В кругу своих: три простых способа укрепить инклюзивную культуру | Harvard Business Review Russia
Управление персоналом

В кругу своих: три простых способа укрепить инклюзивную культуру

Джульет Берк
В кругу своих: три простых способа укрепить инклюзивную культуру
Иллюстрация: Joi Fulton

Об инклюзивности в рабочей среде говорят уже давно. Но эта проблема становится все важнее для организаций, которым нужно привлекать и удерживать кадры и повышать продуктивность. Раньше компании занимались разработкой политики многообразия, а в последнее время переключились на инклюзивное лидерство и влияние лидеров на коллектив, моделирование инклюзивного поведения и повышение ответственности. И то и другое очень важно, но эти стратегии не учитывают роль отношений между коллегами.

И тому есть своя причина. В научной литературе и в отраслевой практике инклюзия рассматривается как психосоциальная коммуникация индивидуума с группой. Иными словами, только группа (или лидер как олицетворение группы) может показать индивидууму, что с ним обращаются справедливо, что его ценят, уважают и считают своим. Но так ли это на самом деле?

В последние три года я изучала влияние отношений между коллегами на личное ощущение включенности в коллектив. В первой части моего исследования я провела подробные разговоры с 21 сотрудником с разным бэкграундом из разных команд одной глобальной фирмы. Второе исследование было этнографическим: в течение двух месяцев я наблюдала за регулярными встречами одной команды, в которую входили люди разных национальностей, разного пола и разного уровня технической квалификации; моей целью было выяснить, как поведение включения между коллегами проявляется на практике. Иными словами, сначала я взяла микроскоп и изучила конкретный личный опыт каждого сотрудника, а потом вернулась к общему плану и проанализировала связь между небольшими актами включения/исключения, личной продуктивностью и эффективностью работы команды. Вот что я узнала.

Инклюзивность между коллегами проявляется и осуществляется через три вида действий

Участники интервью из первой части исследования были убеждены, что у коллег есть власть включать друг друга в коллектив и исключать друг друга из него, и это может существенно повлиять на эффективность работы. Два моих исследования показали, что включение проявляется через три разных вида поведения:

1. Помощь друг другу

Я называю такие действия «действенной помощью». Это прямая помощь коллеге в выполнении рабочих заданий: дать нужную информацию, представить его нужному человеку, поддержать на встрече или помочь советом.

Все эти действия важны потому, что они добровольны и не входят в строгий круг должностных обязанностей. Например, один топ-менеджер рассказывал, как его коллега вышел с совещания и сразу же пересказал, о чем там шла речь, не дожидаясь конца недели, когда нужно будет отправить официальный отчет.

Во время этнографического исследования я часто видела, как сотрудники помогают друг другу и поддерживают друг друга («Как сказал Педро…»). Подчеркивая идеи коллег, они усиливают их потенциальное влияние. Похожий прием, согласно некоторым источникам, использовали женщины, работавшие в штабе бывшего президента США Барака Обамы, чтобы подчеркнуть и усилить заявления своих коллег.

2. Эмоциональная забота друг о друге

Это забота, поддержка и личный интерес друг к другу, которые помогают развивать эмоциональные связи. Респонденты рассказывали мне, как общаются с коллегами, шутят, создают пространство, где можно выговориться, и проявляют искренний интерес к личной жизни коллеги (например, к детям, животным или спорту). Один младший сотрудник сообщил мне, как они с коллегой всегда начинали день «с каких-нибудь шуток», а многие другие упоминали короткие вылазки из офиса за кофе. Конечно, после локдауна такого общения стало меньше, зато люди стали заметно больше неформально общаться с коллегами в начале и конце онлайн-встреч.

3. Внешние проявления контакта

Об авторе

Джульет Берк (Juliet Bourke) — доцент Школы менеджмента и управления Бизнес-школы Университета Нового Южного Уэльса. Автор книги «Which Two Heads Are Better Than One: The Extraordinary Power of Diversity of Thinking and Inclusive Leadership».

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать
Владимир Путин — гендиректор Russia Inc.
Манфред Кетс де Врис,  Станислав Шекшня