Забудьте о гибкости. Вашим сотрудникам нужна автономность | Harvard Business Review Russia
Управление персоналом

Забудьте о гибкости. Вашим сотрудникам нужна автономность

Дейн Феттерер , Хольгер Райзингер
Забудьте о гибкости. Вашим сотрудникам нужна автономность
Image Source/Getty Images

Если говорить о модных словах, то слово «гибкость» сейчас может сравниться по популярности только с «гибридной работой» — новой моделью работы, для описания которой как раз и используют слово «гибкость». Эти слова преобладают в разговорах о будущем работы и отражают целую серию новых способов взаимодействий между работой и жизнью.

Но, как часто случается с модными словами, начинает появляться множество различных интерпретаций понятия гибкость. Для некоторых она означает способность оставаться на связи и работать из любой точки, в то время как для других — возможность трудиться из дома всего пару дней в неделю. Однако ни одно из этих определений точно не передает смысла, который вкладывают сотрудники, когда говорят, что им нужна гибкость. Похоже, что в действительности им нужна автономность. В контексте гибридной работы это означает иметь возможность самостоятельно принимать решения о том, где и когда выполнять свои обязанности.

Чтобы сделать возможной гибкость и добиться успеха в гибридной работе, руководителям крайне важно предоставить сотрудникам автономность.

Сотрудникам нужна гибкость через автономность

В нашем новом исследовании на тему гибридной работы мы спросили у более чем 5 тыс. работников интеллектуального труда по всему миру, каким они видят свой будущий режим работы. 59% ответили, что «гибкость» для них более важна, чем зарплата или другие преимущества, а 77% заявили, что предпочли бы работать в компании, которая проявляет гибкость и дает им возможность работать в любом месте, а не в корпоративной штаб-квартире.

Однако 61% сотрудников сообщили, что предпочли бы, чтобы им позволяли приходить в офис, когда им нужно, и работать из дома, когда так удобнее. Наши данные также показывают, что желаемая гибкость обусловлена возможностью пользоваться ею на собственное усмотрение. Иначе говоря, она обусловлена автономностью.

«Требования выглядят нарушением автономности, которая является для мозга одним из важных внутренних факторов угрозы и вознаграждения», — Дэвид Рок и Кристи Прюитт-Хейнс писали об этом в статье, недавно опубликованной в Harvard Business Review, в контексте требований работодателей о вакцинации. Но если говорить о требовании вернуться в офис, наши данные показывают, что сотрудники реагируют с аналогичной и даже более сильной степенью неприязни: 59% работников говорят, что не стали бы работать в компании, которая требует от них приходить в офис пять дней в неделю.

Некоторые компании, попытавшиеся заставить людей вернуться в офис, уже столкнулись с подобной неприязнью. Например, в Apple сотрудникам сказали, что они должны появляться в офисе минимум три дня в неделю, что привело к многочисленным увольнениям. Сотрудники, чувствующие, что их «не просто не слышат, а временами активно игнорируют», ответили открытым письмом к руководству, где изложили свое видение будущей работы в компании и попросили, чтобы «решения об удаленной работе и гибком посещении офиса… принимались командами автономно, как и решения о найме».

Вместе эти данные рисуют картину будущего работы, основанного на гибкости, обеспечиваемой с помощью автономности. Они также предполагают, что стратегии гибридной работы, в которых вопрос гибкости решается путем реализации детальной политики, подробно рассматривающей, где и когда работа будет неоптимальной или неэффективной, будет отвергнута большинством работников.

Зачем предоставлять работникам автономность?

Кроме желания самих сотрудников, существуют и другие причины предоставить им автономность. В 1985 году два американских психолога, Ричард Райан и Эдвард Деси, разработали теорию, оспаривавшую преобладающее представление о вознаграждении, как об основном мотиваторе человека. В их теории самодетерминации утверждалось, что внутренняя мотивация человека — то есть автономная мотивация для личного, психологического роста — является основным катализатором успеха и самореализации.

Согласно этим двум исследователям, самодетерминация состоит из трех компонентов: автономности, компетентности и связи с другими людьми. Автономность они определили, как «желание быть инициатором собственных действий». Если мы думаем о том, чтобы наделить сотрудников большей автономностью, чтобы поощрять их самоопределение, то можем ожидать большую степень удовлетворенности, самореализации и вовлеченности в работу, так как, вероятно, они будут воспринимать результат своего труда как результат применения своих способностей. Точно так же она будет служить внутренним мотиватором работать лучше.

Это не значит, что внешние мотиваторы, такие как зарплата и бонусы, не нужны и не оказывают влияния. Разумеется, Райан и Деси хотели, чтобы им заплатили за их передовую работу. Однако такие «контролируемые» мотиваторы не относятся к основным психологическим элементам, мотивирующим людей погружаться в работу и выполнять ее хорошо. Вот почему сотрудники считают возможность трудиться с гибким графиком важнее зарплаты и других преимуществ.

Резюмируя, можно сказать: автономность — незаменимый компонент мотивации и ключевая движущая сила производительности и благополучия.

Отношения между автономностью и гибкостью

Как уже неоднократно говорилось, не существует универсального подхода к гибридной модели работы. Наиболее привлекательное свойство этой модели в том, что каждая организация может определять, что больше всего подходит именно для нее.

Одна из форм гибридной модели — работа из дома и офиса, но с обязательным числом дней в неделю в офисе — постепенно получает наибольшее распространение. Отчасти это связано с тем, что этой моделью пользуются многие крупные международные компании, например Adobe, Citigroup и Google.

Однако существует множество других способов организации гибридной работы. И, пожалуй, легче всего различать модели не по месту и времени работы сотрудников, а по уровню предоставленной им автономности.

Чтобы лучше понять, какой объем автономности необходимо предоставить для желаемого уровня гибкости сотрудников, мы составили описанную ниже иерархию. В ней представлены наиболее распространенные на сегодня модели работы с указанием степени автономности и гибкости, которые они обеспечивают.

Низкая автономность, низкая гибкость: я должен все время работать в офисе.

Низкая автономность, средняя гибкость: я работаю и дома, и в офисе, но организация определяет, в какие дни и в каком месте это произойдет (например, отдел маркетинга должен быть в офисе в понедельник и среду, но работать удаленно во вторник, четверг и пятницу).

Средняя автономность, средняя гибкость: Я могу работать в разных местах, но каждую неделю должен проводить минимальное требуемое число дней в офисе.

Средняя автономность, высокая гибкость: Я должен все время работать удаленно, но могу выбирать, где хочу работать.

Высокая автономность, высокая гибкость: Я могу работать где угодно, когда угодно и имею полный доступ к офисному пространству моей организации.

Сотрудники, которым фирма предоставляет высокую степень автономности, по определению имеют больше гибкости, так как работа не налагает на них географических ограничений. Обратите внимание, что это не означает, что все сотрудники с высокой степенью автономности будут пользоваться возможностью работать в разных местах, но они могут сделать это, если захотят. Этого нельзя сказать о сотрудниках с низкой степенью автономности.

С тех пор как организации начали возвращаться с удаленного режима к работе в офисе, модель «средняя автономность, средняя гибкость» стала применяться все чаще. И это неудивительно, так как такая модель рассматривается как справедливый компромисс между абсолютной автономностью и постоянной работой в офисе. Но как показывают данные, сотрудники хотят иметь гибкость, обусловленную автономностью, и готовы менять работу, если не получают ее на текущем месте. По сути, максимальное увеличение автономности сотрудников становится скорее не преимуществом организации, а необходимым элементом поддержания ею своей конкурентоспособности и актуальности.

Три шага по обеспечению автономности при гибридной модели работы

Как бизнес-лидеры и менеджеры команд могут предоставить сотрудникам необходимую автономность для получения необходимой им гибкости?

1. Устанавливайте принципы, а не политику.

Как уже говорилось, если гибридные стратегии будут обусловлены корпоративными требованиями к месту и времени работы, скорее всего, они будут отвергнуты сотрудниками, так как станут ограничением их внутренней автономности. Поскольку, согласно нашему исследованию, 86% опрошенных сотрудников считают, что для справедливой рабочей среды необходимы подробно составленные должностные инструкции, организациям необходимо добиться общего понимания того, как подойти к гибридной работе. Для этого мы рекомендуем вместо корпоративной политики установить принципы.

При переходе от политики к принципам требование «находиться в офисе минимум три дня в неделю» можно переформулировать следующим образом: «И работа в офисе, и удаленка обладают своей ценностью — мы призываем сотрудников решить, где они смогут наиболее эффективно выполнять определенные задачи». Так вы зададите направление поиска лучших методов работы, не вызывая недовольства сотрудников, которым политика минимального числа дней в офисе может казаться ограничивающей или невозможной для обеспечения баланса в своей жизни. Если принципы правильно изложить, то они могут быть такими же эффективными, как политика, но давать возможность искать новые пути работы.

2. Инвестируйте в компетентность и связи с коллективом

Самодетерминация, как говорилось выше, включает в себя три части: автономность, компетентность и связи с другими людьми. Все эти три компонента взаимосвязаны и должны присутствовать, чтобы люди были мотивированы и могли полноценно реализовать себя. Чтобы извлечь из автономности максимальную пользу, следует помнить о компетентности и связях с коллективом.

Компетентность относится к способности человека выполнять задачи с помощью соответствующих навыков. Организации, инвестирующие в развитие навыков (не как во внешние вознаграждения, а как в инструмент реализации автономности), повышают способность своих сотрудников работать автономно. Для менеджеров это означает продолжение инвестиций в навыки и компетенции сотрудников, позволяющие им обрести возможности и способности, от которых зависят результаты их труда, и процветать в гибридной среде, требующей высокого уровня автономности.

С другой стороны, связи с коллективом позволяют испытать чувство принадлежности к нему и ощутить социальную сплоченность с другими людьми. Гибридная модель работы подвергает этот компонент испытанию. Наше исследование показывает: хотя сотрудники все чаще соглашаются, что гибридная модель — это шаг вперед, многих по-прежнему тревожит вопрос коммуникаций и ослабления социальных связей. Более того, 52% говорят, что предпочли бы работать из дома, но волнуются, что в долгосрочном плане их карьера пострадает. Если оставить эти вопросы нерешенными, они могут стать помехой к автономности сотрудников, уничтожив связи между сотрудниками и их общей целью. Чтобы вновь разжечь чувство общности, лидерам необходимо сосредоточиться на построении в первую (но не единственную) очередь виртуальной организационной культуры, в которой люди четко видят собственную роль в организации независимо от того, где они находятся физически.

3. Обеспечьте сотрудников инструментами, необходимыми им, чтобы работать автономно из любого места

Во времена индустриальной эры люди вынуждены были приходить на физическое место работы, поскольку там находились нужные им инструменты. Инновации вроде угольных печей или печатных станков были массивными и стационарными, с ними нужно было работать на фабрике или заводе. Получавший все большее распространение интеллектуальный труд унаследовал от этой эпохи требование работать в определенном месте и прочие традиции вроде рабочего дня с девяти до пяти часов.

Но сегодня технологии позволяют еще больше отделить работу от места и времени — этот феномен вышел на первый план благодаря массовому культурному эксперименту, вызванному пандемией. Конкретное место больше не является обязательным условием эффективной работы или построения культуры компании: гораздо важнее выбрать подходящие инструменты и технологии и применять их эффективно.

Сотрудники тоже так думают. В то время, как 71% глобальной рабочей силы сегодня считает физический офис скорее местом для общения, чем обязательным атрибутом работы, 85% чувствуют, что уверенность в технологиях позволяет им преуспеть на работе.

Оборудование, в котором нуждаются современные работники интеллектуального труда, — практически полная противоположность машинам, которыми пользовались работники индустриальной эпохи: если прежде они были огромными и статичными, то сегодня должны быть гибкими, беспроводными и динамичными. Сегодня источником энергии для рабочих операций в месте, которое принято считать основным для работы, стали ноутбуки или стационарные компьютеры. Кроме того, беспроводные внешние устройства (наушники, видеокамера, клавиатура, мышь и т. д.), которые можно перемещать между разными местами работы, помогут сделать так, чтобы сотрудники оставались на связи, не слишком привязываясь к одному рабочему месту.

В то время как руководители продолжают переосмыслять свои потребности в офисной недвижимости и стратегии гибридной работы, необходимо, чтобы они обеспечили сотрудников инструментами и технологиями, позволяющими оставаться н связи и работать эффективно и автономно из любого места.

В конце концов, каждой организации придется самостоятельно определять, какой подход имеет больше смысла в контексте культуры, отрасли и общей цели. Но для тех организаций, чьи сотрудники выразили желание получить больше гибкости, важнее будет обеспечить им автономность, чем диктовать, сколько дней в неделю они должны проводить в офисе. Те, кто даст сотрудникам возможность выбирать свой идеальный способ работы и поддержит их с помощью правильных принципов, обучения и инструментов, получит более гибкую, более мотивированную и более производительную рабочую силу.

Об авторах

Дейн Феттерер (Dane Fetterer) — штатный исследователь и писатель компании Jabra.

Хольгер Райзингер (Holger Reisinger) — старший вице-президент по решениям для крупных предприятий компании Jabra.

советуем прочитать
Новый поворот
Елена Евграфова
Порой коллеги — лучшие коучи
Манфред Кетс де Врис
Осторожно, Brexit
Игорь Корганов