Почему Apple должен учить вас дизайну, а Nike — брендингу

Почему Apple должен учить вас дизайну, а Nike — брендингу

23 января 2019|Марк Бончек

Корпоративные университеты есть более чем у четырех тысяч компаний. Самые известные их них открыты GE, Disney и McDonalds. Их цель — внедрять видение и ценности компании и культивировать важные навыки и компетенции. Лучшие из них подобны проницаемым мембранам, проводящим знания снаружи внутрь. К примеру, Стив Джобс пригласил декана Йельской школы бизнеса управлять Apple University, а Джеф Вайнер нанял бизнес-коуча и визионера Фреда Кофмана, чтобы тот возглавил отдел развития лидеров в LinkedIn. Есть мнение, что лучшие программы в корпоративных университетах ничем не уступают программам бизнес-школ.

Принято считать, что корпоративные университеты предназначены для внутренних нужд. Но что произойдет, если подобные учебные заведения сделать открытыми не только для сотрудников, но и для клиентов? Внутри компаний есть компетенции, которые оказались бы весьма ценными для тех, кто находится снаружи. Что бы произошло, если бы мы изменили корпоративный университет и сделали его «перевернутым»?

Все компании ищут новые способы вовлечения потребителей в коммуникацию с ними. Для этого используется контент-маркетинг, но статьи и посты в соцсетях не позволяют создать достаточно крепкой связи. Пришло время развернуть корпоративные университеты лицом к потребителям, комбинируя маркетинг с обучением, и создать взаимоотношения, выходящие за рамки покупки.

У концепции «перевернутых университетов» уже есть несколько прецедентов. Disney Institute — организация профессионального развития, которая работает с компаниями, демонстрируя «бизнес, стоящий за волшебством» и воспитывая в учащихся лидерские качества, преданность делу компании и желание служить клиенту, которые принесли Disney такой успех. Компания использует мероприятия, курсы и консультации, чтобы поделиться принципами того, что в институте называют «#DThink» (например, принципами создания сцен), с постоянно растущим сообществом людей и организаций. Disney Institute отделен от Disney University, где обучаются сотрудники Disney, работающие в тематических развлекательных парках компании.

Похожую модель используют Ritz Carlton и Zappos. С помощью различных курсов и консалтинговых услуг Ritz Carlton Leadership Center позволяет компаниям приобрести навыки превосходного обслуживания, которым столь знаменита сеть отелей Ritz Carlton. Ее центр лидерства — весьма уважаемая в отрасли организация, она была включена в «Зал славы» журнала Training Magazine. Zappos Insights была создана, чтобы поделиться культурой Zappos с миром и помочь компаниям укрепить собственную культуру и ключевые ценности. Команда Insights предлагает экскурсии по штаб-квартире Zappos, сессии вопросов и ответов с лидерами компании, подписку на контент и «полное погружение в культуру» через участие в мероприятиях компании.

Disney, Ritz Carlton и Zappos принадлежат к отраслям, где сервис имеет особенно важное значение. Однако используемая ими модель может применяться и в других сферах. В течение нескольких лет IBM занималась организацией Центра лидерства директоров по ИТ (CIO) — «глобального сообщества, нацеленного на развитие этой профессии». В момент основания центра в 2007 году большинство программ развития было нацелено на повышение квалификации ИТ-директоров. Программа IBM, напротив, помогала CIO становиться более качественными руководителями. Она способствовала тому, чтобы ИТ-директора получили «руководящее кресло» в своих компаниях, и укрепила взаимоотношения IBM с ее ключевыми покупателями. (Примечание: я консультировал IBM, как должна быть устроена их образовательная программа).

P&G Professional обслуживает рынок коммерческой уборки в гостиничном секторе. Отрасль страдает высокой текучестью кадров, и большинство компаний по уборке не располагают ресурсами для серьезного обучения. P&G Professional недавно запустил «виртуальный кампус» с обучающими материалами об уборке.

Концепция использования обучения для укрепления взаимоотношений с клиентами не нова. В 1920-21 годах серьезный урон американским фермерам нанесла дефляция. Эти клиенты были весьма важны для компании Sears-Roebuck, которая в то время занималась исключительно каталожной торговлей. Радио все еще было новой технологией, но быстро завоевывало фермерские дома. Sears основала Сельскохозяйственный фонд Sears-Roebuck и Радио WLS (по первым буквам английского World’s Largest Store — «Самый большой магазин в мире»). Целью этих действий было помочь фермерам «лучше вести сельское хозяйство, лучше продавать и лучше жить». Помогая фермерам повышать производительность, Sears позволила им генерировать больше чистого дохода. Сосредоточившись на общей цели, компания создала взаимоотношения, которые включали в себя не только лояльность, но и благодарность.

Потенциал для превращения корпоративных компетенций во взаимоотношения с клиентами огромен. Представьте себе, что вы учитесь дизайну продуктов у Apple. Продажам — у Salesforce. Цифровому маркетингу — у Adobe. Устойчивому развитию — у Patagonia. Организации пространства — у Container Store. Промышленному интернету — у GE. Логистике — у FedEx. Брендингу — у Nike. Нетворкингу — у LinkedIn.

Почему же этим не занимается больше компаний? Причина не в отсутствии спроса. Каждый раз, когда я общаюсь с лучшими клиентами компании, они говорят: мы хотим знать больше о том, что знает компания. Проблема в том, что компании не видят своих возможностей.

Первая причина — образ мышления. Никто не думает об обучении как о стратегии построения более глубоких отношений с клиентами и партнерами. Вторая — угол зрения. Общение с клиентами, напрямую не связанное с продажами, воспринимается как непродуктивное. Третья причина — набор навыков. Компании воспринимают себя определенным образом, и «бизнес обучения» в их сознание либо не входит, либо они не ощущают, что достаточно компетентны, чтобы произвести знания высокого качества. Четвертая причина — внутрикорпоративные взаимоотношения: люди, отвечающие за маркетинг, и люди, отвечающие за обучение, редко общаются.

Последняя причина — недостаток уверенности в себе. Компаниям часто кажется, что им нечего сказать. Несколько лет назад я работал с международной компанией, которая была нацелена на увеличение вовлеченности в своей деятельности финансовых директоров корпораций. Организация разработала всевозможные материалы, помогающую финдиректорам лучше работать. Но когда мы говорили с самими директорами, они на самом деле больше всего интересовались тем, как компания сама справлялась с финансовым управлением по всему миру. Когда в организации узнали об этой просьбе, их ответом было: «Неужели? Это звучит слишком просто».

Размышляя над концепцией «переворачивания» корпоративного университета, подумайте о том, где ваши ноу-хау или компетенции могут решить проблему вашего клиента. У этого бизнес-кейса две составляющие. Во-первых, решая проблему, вы углубляете взаимоотношения и получаете благодарность клиента, напрямую не связанную с покупкой. Во-вторых, правильно сконструированная образовательная программа генерирует больше продаж для ее создателя. Помогая фермерам повысить производительность, Sears стала причиной увеличения чистого дохода, на который можно было купить ее продукцию. Содействуя повышению прибыльности бизнеса уборщиков, P&G повышает спрос на свою продукцию. Это сочетание экономической выгоды и общественной пользы служит мощной стратегией углубления контакта.

Помните, что вам не нужно создавать настоящий официальный университет, чтобы внедрить эту стратегию. Sephora поставила образование в центр своей стратегии маркетинга, продаж и обслуживания клиентов. Ее «Мастерские красоты» предоставляют экспертные советы и пошаговый «пересмотр имиджа» как в сети, так и в офлайновых магазинах. Похожим образом сеть Home Depot в своих торговых точках предлагает бесплатные мастерские «Сделай сам», а также обширную коллекцию учебных видео в интернете. Для Sephora и Home Depot обучение укрепляет отношения с брендом, одновременно создавая больше спроса на продукцию. Чем более творчески и уверенно вы относитесь к своим навыкам макияжа или ремонта, тем больше вероятность, что вы купите их товары.

В наш цифровой век компаниям совершенно необходимо выстраивать траекторию взаимодействия брендов в виде постоянных взаимоотношений, а не просто покупок. Эти отношения должны быть основаны не на одном, а на нескольких ценных предложениях, и на высоком индексе потребительской лояльности. Мы все помним тех учителей, которые оказали большое влияние на нашу жизнь. Мы храним верность учебным заведениям, которые помогли нам стать теми, кем мы стали. Пришло время совместить маркетинг с обучением, чтобы создать более длительные и искренние взаимоотношения.

Есть известная пословица о том, что если продать человеку рыбу, он будет сыт один день, а если научить его рыбачить, он будет сыт всегда. Простой пример такого подхода — концепция перевернутого корпоративного университета. Если у вас есть приманка, снасти или грамотный бизнес, обучение человека рыбной ловле может сделать его вашим клиентом на всю жизнь.

Об авторе. Марк Бончек (Mark Bonchek) — основатель и исполнительный директор компании Shift Thinking. Помогает лидерам и организациям найти новые способы мышления в цифровую эпоху.

https://hbr-russia.ru/marketing/marketingovaya-strategiya/792169

2019-01-23T00:03:11.000+03:00

Wed, 23 Jan 2019 06:47:07 GMT

Почему Apple должен учить вас дизайну, а Nike — брендингу

Как корпорации могут кардинально изменить взаимоотношения с клиентами

Маркетинг / Маркетинговая стратегия

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2019/m/1db424/original-1rwl.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия