Не дайте платформам убить ваш бизнес

Не дайте платформам убить ваш бизнес
30 июня 2021| Андрей Хагиу Джулиан Райт

Крупные многосторонние цифровые платформы (МЦП), такие как Amazon, Alibaba и App Store компании Apple, значительно упростили продавцам выход на новых клиентов, однако тысячи больших и малых компаний убедились в том, что ведение бизнеса на них сопряжено со значительными рисками и затратами.

Многосторонние цифровые платформы привлекают все больше продавцов, и те постепенно втягиваются в жесткую ценовую борьбу. Иногда МЦП в явной или скрытой форме используют зависимое положение продавцов. Они поднимают плату за сервис. Они меняют алгоритмы рекомендаций, чтобы повысить значимость цены. Они требуют, чтобы компании рекламировали свои продукты, если хотят быть в поле видимости при выдаче результатов поиска. Они конкурируют с продавцами, имитируя их товары. Они запрещают выставляться на других площадках по более низкой цене. Наконец, они меняют правила игры, чтобы связь продавцов с покупателями ослабла.

Эти проблемы приходится решать большому количеству предприятий: продавцам на Alibaba и Amazon, разработчикам приложений для iOS от Apple и Android от Google, ресторанам на платформах DoorDash, Grubhub и Uber Eats, отелям на Expedia и Booking.com, малому бизнесу на WeChat от Tencent и СМИ в Facebook, Google и Twitter. А антимонопольные органы и регуляторы по всему миру расследуют деятельность некоторых крупнейших МЦП, включая Amazon, Apple, Facebook и Google, на предмет возможных злоупотреблений рыночным влиянием.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема
Продавцы товаров, сервисов и контента, торгующие через крупные многосторонние цифровые платформы, сталкиваются с острой ценовой конкуренцией, сокращением прибыли и потерей контроля над потребителями.
Первопричина
Переходя все в большем количестве в онлайн, продавцы становятся зависимыми от платформ, которые предоставляют доступ к внушительному числу клиентов.
Решение
Продавцы могут применить несколько стратегий, чтобы воспользоваться пре­имуществами платформ, сведя при этом к минимуму риск коммодитизации своего продукта. Они могут развивать прямые каналы сбыта и вкладываться в них, используя платформы в качестве шоу­румов для привлечения новых клиентов. Они могут углубить свое предложение на платформе, сделав его узкоспециализированным, или расширить — продавать широкий ассортимент товаров, используя знания о конкретных особенностях платформы. Также они могут заручиться общественной поддержкой и лоббировать свои интересы, делая ставку на повышенное внимание регуляторов к деятельности МЦП.

Однако не все потеряно. Продавцы могут применять ряд стратегий и тактик, чтобы не оказаться эксплуатируемыми и избежать коммодитизации продукта. Мы разбили эти меры на четыре категории.

РАЗВИТИЕ СОБСТВЕННЫХ КАНАЛОВ СБЫТА И ИНВЕСТИРОВАНИЕ В НИХ

Даже если продавцы не могут прожить без МЦП, зависимость от этих платформ нужно снизить. Для этого стоит инвестировать в собственные каналы сбыта вроде брендированных веб-сайтов и приложений и самим выходить на клиентов. Учитывая широкую доступность решений «бизнес под ключ», предлагаемых Shopify, BigCommerce, Magento, WooCommerce, Mailchimp, Square, Appy Pie и Wix, создать интернет-магазин с полным функционалом становится все проще. Ключевое различие между этими поставщиками ПО и многосторонними платформами в том, что первые не пытаются контролировать связь компании с клиентами. Например, Shopify предоставляет бренду все цифровые инструменты и инфраструктуру, необходимые для интернет-продаж, и потребители, как правило, не догадываются, что магазин работает благодаря этому провайдеру. Shopify привлекательна для онлайн-торговцев (у компании более миллиона клиентов) отчасти потому, что в отличие от Amazon, не является площадкой, связывающей их с потребителями, и следовательно, о коммодитизации не может быть и речи. Как сказал основатель и генеральный директор Shopify Тобиас Лютке, «Amazon пытается построить империю, а Shopify — вооружить повстанцев».

Подобные решения «под ключ» появляются и в других сегментах рынка, где многосторонние платформы пытаются строить империи. Рассмотрим рестораны. Компании DoorDash, Grubhub и Uber Eats позволяют потребителям заказывать еду навынос с возможностью доставки. Поскольку последние пять лет рестораны все больше зависят от этих платформ, МЦП теперь взимают с них комиссию от 20 до 35%. По некоторым данным, они зачастую ведут себя не совсем честно — например, Grubhub якобы создала теневые веб-сайты, которые заставляют потребителей полагать, что они заказывают еду напрямую из ресторанов. Таким платформам противостоят ChowNow и Olo — два быстрорастущих стартапа, разработавших бэкенд-технологию, которая позволяет ресторанам продавать блюда через интернет. Рестораны платят этим компаниям абонентскую плату за поддержку веб-сайтов и мобильных приложений, а также за предоставление других услуг, связанных с заказами, платежами, программами лояльности и маркетингом. Но каждый ресторан сохраняет крепкую связь с клиентами и сам контролирует свои каналы доставки и продаж.

Недостаток решений «под ключ», безусловно, в том, что продавцы должны четко представлять себе, как привлечь клиентов на сайты. Поставщики таких решений в некоторой степени могут помогать им, заключая партнерства. Например, Shopify в мае 2020 года сотрудничала с Facebook, и благодаря этому ее клиенты получили возможность создавать витрины своих магазинов в Facebook и Instagram. В июне того же года компания заключила договор с Walmart, и та позволила продавцам, связанным с Shopify, использовать ее электронную торговую площадку. Разместившись на нескольких МЦП, продавец становится более независимым. Ему легче покинуть платформу, которая навязывает невыгодные условия. А риск потерять стратегически важного продавца иногда удерживает сами платформы от резких действий.

Последние годы технология Shopify применяется во все большем числе отраслей, и повстанцев вооружает уже больше фирм, чем раньше. Сервис Dumpling позволяет запустить собственный бизнес по доставке еды из магазинов, чтобы зависимость от многосторонних платформ, например от Instacart, уменьшилась или вовсе сошла на нет. Lyte снабжает владельцев ивент-площадок и организаторов мероприятий технологиями и инструментами для контроля продажи билетов, позволяя им обойти платформы StubHub и Ticketmaster. Благодаря сервису NearST ассортимент обычных розничных торговцев в Соединенном Королевстве можно сделать доступным для поиска через Google, не прибегая к размещению на Amazon. (Оба автора статьи инвестируют в NearSt.)

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МНОГОСТОРОННИХ ПЛАТФОРМ В КАЧЕСТВЕ ШОУРУМОВ

Поскольку МЦП привлекают огромное количество покупателей, обрести от них полную независимость способны лишь немногие. Однако благодаря решениям «бизнес под ключ» продавцы могут использовать платформы в основном как инструмент для нахождения новых клиентов. Это позволяет тщательнее контролировать связь с потребителями и их данные, а значит, лучше адаптировать свои предложения и отстраиваться от конкурентов. Появляется возможность использовать многосторонние платформы в качестве шоурумов.

Для этого, например, в ходе оформления заказов на многосторонней платформе покупателям можно предлагать скидки и перенаправлять их на личный канал продавца. Скажем, рестораны могут добавлять купоны в корзину заказа, собираемую клиентом на платформе доставки еды, намекая тем самым, что на веб-сайте продавца в следующий раз можно сделать прямой заказ за меньшие деньги.

Стоит задуматься и о том, чтобы выкладывать на МЦП неполный ассортимент товаров, а более широкий спектр продуктов, услуг и вознаграждений за лояльность предлагать на собственных сайтах. Некоторые так поступают на Amazon: используют платформу для получения первого заказа (например, продукта-приманки с заниженной ценой) и при его оформлении выдают купон, который уводит потребителя на сайт продавца, где можно заказать что-то еще, купить другие продукты и подписки.

Безусловно, более низкие цены прекрасно мотивируют клиентов перейти на прямой канал сбыта. Некоторые многосторонние платформы прописывают в контрактах запрет на такие манипуляции. Например, Booking.com и Expedia не позволяют веб-сайтам отелей продавать номера дешевле, чем у себя. В ответ многие сети отелей предоставляют клиентам награду за лояльность и дополнительные преимущества вроде возможности поселиться в конкретном номере или получить доступ к дополнительным опциям обслуживания при бронировании через сайт отеля.

УГЛУБЛЕНИЕ ИЛИ РАСШИРЕНИЕ

Ведение бизнеса на МЦП вынуждает продавцов выбирать один из двух способов создания конкурентного преимущества и противодействия угрозе коммодитизации. Они могут специализироваться на определенном продукте или услуге, экономя на эффекте масштаба, либо диверсифицироваться, предлагая множество различных продуктов или услуг и за счет этого снижая цены.

Углубление. Специализация на продукте или услуге — хорошая стратегия получения конкурентного преимущества, особенно для продавцов, работающих на ­многосторонних платформах. Чтобы потребителю было проще найти подходящий продукт, МЦП, как правило, дают ему возможность сравнивать множество предложений. А разрушая географические барьеры и накапливая огромные базы пользователей, они значительно упрощают выход продавца на потребителя. В совокупности это означает, что стать поставщиком лучших или самых дешевых товаров или услуг из узкой категории значительно важнее для продавцов, ведущих бизнес на многосторонних платформах.

Глубокая специализация может запустить самоусиливающийся процесс. Чем точнее продукт отвечает поисковому запросу потребителей, тем выше его рейтинг и, соответственно, шансы на то, что алгоритмы платформы направят к нему целевых клиентов. Это значит, что больше людей будут покупать и оценивать продукт, еще существеннее повышая его шансы на успех. Таким образом, узкоспециализированные продавцы могут со временем получить устойчивое конкурентное преимущество.

Китайская компания Take Anker, рыночная стоимость которой приближается к $73 млрд, специализируется на внешних устройствах для компьютеров и мобильных телефонов, таких как зарядки и дополнительные аккумуляторы, и является одним из самых успешных продавцов на Amazon com. «Отзывы на Amazon — самое важное, что помогает нам создавать новые продукты», — утверждает основатель Take Anker Стивен Ян. Начав с продаж на этой платформе, компания теперь использует множество каналов сбыта, включая офлайновые вроде Best Buy, Target и Walmart.

Примеры в других областях — уникальные и чрезвычайно специализированные поставщики контента на YouTube (такие, как 5-Minute Crafts, Dude Perfect и MrBeast), в Facebook (Bored Panda) и Instagram (9GAG). Чем больше у них просмотров и лайков, тем выше их доходы, которые они могут вкладывать в производство еще большего количества качественного контента и за счет этого наращивать аудиторию.

Расширение. Продавцы, выбравшие иной подход, досконально изучают отдельные функции многосторонних платформ, а затем используют их при работе с другими продуктами и услугами, экономя таким образом на эффекте размаха. Некоторые сторонние продавцы на площадке Amazon разработали настолько эффективные процессы размещения товаров, а также маркетинга и продаж, что занялись перепродажей продуктов небольших фирм, которым не хватает подобного опыта.

Эту стратегию успешно применила компания Thrasio, торгующая через Amazon. Основанная в июле 2018 года, она побила все рекорды и за два года обрела статус единорога (ее рыночная стоимость превысила $1 млрд). Добиться этого удалось благодаря агрессивной скупке сторонних продавцов на Amazon (более 40 к тому моменту и еще 50 к концу 2020 года) и подстегиванию их продаж. Thrasio экономит на эффекте размаха, поскольку использует знания о том, как, что и по какой цене продавать, как рекламировать и оформлять товары и в каком виде размещать их на Amazon. Этот опыт компания применяет при продаже, в том числе перекрестной, более 10 тыс. продуктов — от нейтрализаторов запаха домашних животных до носков и посуды. В том, что касается доставки и затрат на рекламу для размещения на Amazon, Thrasio выигрывает и от эффекта масштаба. Другие фирмы, прибегающие к подобной стратегии при работе с Amazon, включают в себя Boosted Commerce, Heyday и Perch, каждая из которых привлекла значительные объемы венчурного капитала.

Один из вариантов этой стратегии использует Wave.tv — быстрорастущий стартап, публикующий оригинальный спортивный контент в социальных сетях, в том числе в Instagram, Facebook, Snapchat, TikTok и YouTube. Wave.tv собирает или лицензирует контент из многих источников и, используя свои технологии и аналитику данных, пере­упаковывает его под именами более чем 15 брендов, в том числе BenchMob, Haymakers и Buckets, и увеличивает охват аудитории на всех платформах, с которыми работает.

Хотя в идеале стратегия расширения подразумевает агрегирование большого количества продуктов или услуг, мелкие и средние продавцы тоже могут примерить ее на себя. Для них решение в том, чтобы разработать процессы, позволяющие использовать определенные преимущества многосторонних платформ, и за счет этого экономить на эффекте размаха при малом числе продуктов. Этот вариант особенно хорош, если нынешние продавцы этих продуктов недостаточно эффективны.

Выбор оптимальной стратегии. Глубокая специализация — лучшая стратегия для небольших «коренных жителей» многосторонних платформ, то есть фирм, которые изначально строили бизнес на МЦП. По сути важнейший для платформ способ создания стоимости — предоставление уникальных возможностей для успешного продвижения нишевых продуктов или услуг.

Углубление также может быть отличным вариантом для продавцов (малых или крупных) с устойчивым бизнесом за пределами многосторонних платформ. Поскольку у них уже есть успешно реализуемый продукт, им легче адаптировать его к платформе, чем учиться пользоваться функциями МЦП и развиваться горизонтально (в этом смысле у «приш­лых» продавцов меньше возможностей). Вместе с тем стоит признать, что, добившись успеха на многосторонней платформе, придется двигаться в сторону большей специализации, чем требовалось бы при самостоятельной торговле.

Расширение — естественный шаг для «коренных» игроков платформы, преуспевших в бизнесе с узкоспециализированным предложением, но достигших предела роста в своей нише. Они могут перенести большой опыт продаж через МЦП на работу с другими продуктами и услугами — и таким образом распространиться горизонтально. К подобной стратегии все чаще прибегают компании вроде Thrasio, которые создавались и развивались так, чтобы, работая на крупных многосторонних платформах, экономить именно на размахе.

Иногда эффект углубления может быть снижен из-за внешних ограничений — например, максимальной загрузки. С этим сталкиваются владельцы недвижимости на Airbnb (количество гостей не может быть бесконечным) и ресторанов на DoorDash и Grubhub (у них ограничены численность персонала и время работы). Это вовсе не означает, что всем собственникам жилья на Airbnb следует скорее приобрести больше квартир или что все рестораны должны перейти на «облачную кухню» (совместно использовать помещения для приготовления еды навынос). Поскольку их ресурсы ограничены и они уже заняли свою нишу, многим стоит поднажать на то, что отличает их от других.

НАЛАЖИВАНИЕ СВЯЗЕЙ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ И ЛОББИРОВАНИЕ СВОИХ ИНТЕРЕСОВ

Активные проверки и критика крупных многосторонних платформ со стороны регулирующих органов, исследователей и СМИ дают крупным и малым продавцам возможность заручиться общественной поддержкой и противодействовать коммодитизации бизнеса.

Чтобы противостоять определенным действиям платформ, продавцы могут использовать множество приемов: вести более агрессивные переговоры, выступать в социальных сетях, подавать жалобы в антимонопольные органы или суды, объединяться с другими компаниями. Фирма Epic Games, владелец популярнейшей игры Fortnite, в споре с Apple, длящимся до сих пор, эффективно применила все эти методы. Разногласия в основном касаются требования Apple проводить платежи за все покупки в играх для iOS через ее App Store, чтобы она могла взимать 30-процентную комиссию. Требуя снизить эту плату, Epic Games выпустила пародию на культовый рекламный ролик Apple 1984 года, обыгрывавший антиутопию Джорджа Оруэлла, в котором говорилось о выпуске первого персонального компьютера Macintosh. Издатель игр также подал антимонопольный иск и вместе со Spotify, Match Group и другими разработчиками на Android и iOS создал «Коалицию за справедливость приложений», чтобы лоббировать свои интересы в регулирующих организациях. Таким образом ему удалось заставить Apple смягчить свою политику — например, упростить процесс модерации обновлений для приложений. В ноябре 2020 года Apple объявила о двукратном уменьшении сбора с разработчиков, чей годовой доход не превышает $1 млн.

Взглянем на рестораны в Нью-Дели, которые в августе 2019 года провели общественную кампанию против Zomato, Swiggy и Uber Eats — крупных сервисов доставки еды, от которых они зависят. Протест, широко освещаемый в Twitter с хэштегом #Logout, был направлен на то, чтобы заставить платформы сократить размер скидок, предлагаемых потребителям, поскольку разницу в цене приходилось покрывать самим ресторанам. Под таким давлением генеральный директор Zomato публично извинился и пошел на ряд уступок.

Продавцы должны понимать, какие действия МЦП могут вызвать озабоченность регулирующих и антимонопольных структур, — это позволит им определять типы жалоб, которые, скорее всего, будут удовлетворены. Сейчас наиболее удобная мишень — ограничение свободы продавцов за пределами платформы. Это могут быть упомянутые ранее требования — запрет действовать в обход App Store, который Apple наложила на разработчиков приложений, или эксклюзивный договор, запрещающий работать на других платформах. В отношении Alibaba в Китае ведется расследование, чтобы определить, законны ли ее положения об эксклюзивности, а сервису Grab в Сингапуре и вовсе запретили навязывать их водителям. Среди других перспективных мишеней — описанные выше контрактные ограничения: условия ценового паритета или наибольшего благоприятствования, которыми активно пользуются платформы бронирования отелей и другие прайс-агрегаторы, чтобы удержать продавцов от выставления более низких цен на конкурирующих площадках. Некоторые из этих ограничений были сняты в Европе в ответ на давление регуляторов. В 2019 году Amazon молча удалила оговорку о статусе наибольшего благоприятствования из контрактов со сторонними продавцами в США (как в Европе шестью годами ранее).

Продавцы также могут противостоять недобросовестной конкуренции со стороны МЦП. Некоторые платформы используют данные, генерируемые на них сторонними продавцами, для запуска конкурирующих продуктов (в этом обвинили Amazon и Apple), а некоторые проводят политику «самопродвижения», выдавая в алгоритмах поиска собст­венные предложения чаще, чем предложения сторонних продавцов (в этом обвинили Amazon и Google).

Принятый недавно в Европе закон о цифровых рынках содержит информацию о том, какие действия платформ, вероятно, привлекут внимание органов регулирования. Наряду с вышеописанными практиками наиболее актуальными для продавцов являются попытки помешать им напрямую продвигать свои предложения пользователям, найденным на МЦП; навязать им услуги, имеющие некое отношение к основному предложению платформы; ограничить доступ к данным, которые они произвели на платформе, и запретить переносить эту информацию в другое место.

Поскольку новые инструменты и технологии дают продавцам возможность в большей степени контролировать свою судьбу, а новые законы зачастую не позволяют платформам ограничивать свободу продавцов, теперь на МЦП можно с большей уверенностью строить устойчивый бизнес. Все больше компаний, подобно Anker и Thrasio, развернувшихся на Amazon, будут использовать платформы как площадку для роста и финансового развития. Возможно даже, некоторые смогут поменяться ролями со своими платформами и хотя бы частично коммодитизировать их. Например, правовая схватка между Epic Games и Apple способна привести к тому, что Apple лишится возможности изгонять конкурирующие магазины и платежные системы из iPhone. Если это произойдет, разработчики почти наверняка выведут на рынок собственные магазины приложений. В целом мы ожидаем появления продавцов, которые будут создавать новые типы платформ поверх iOS и Android. Крупные МЦП будущего могут быть построены ­сегодняшними продавцами, работающими на нынешних платформах.

Об авторах

Андрей Хагиу (Andrei Hagiu) — доцент информационных систем Школы бизнеса Квестрома Бостонского университета. Твиттер: @theplatformguy.

Джулиан Райт (Julian Wright) — профессор экономики Национального университета Сингапура. Авторы выражают искреннюю благодарность Министерству образования Сингапура за предоставление Тематического гранта на исследования в области социальных наук. Любые мнения, заключения, выводы или рекомендации, выраженные в этой статье, являются мнениями авторов и не отражают мнения Министерства образования Сингапура или правительства Сингапура.

https://hbr-russia.ru/marketing/marketingovaya-strategiya/870354

2021-06-30T10:02:10.000+03:00

Wed, 30 Jun 2021 16:51:44 GMT

Не дайте платформам убить ваш бизнес

Как продавцам товаров, сервисов и контента выжить среди цифровых платформ

Маркетинг / Маркетинговая стратегия

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2021/3v/r99gi/original-zbp.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Уважаемые подписчики! С 1 июля 2021 года издателем Harvard Business Review Россия является ООО «Бизнес Инсайт Медиа». По вопросам продления и переоформления текущей подписки, а также для подключения новой подписки, обращайтесь по e-mail: podpiska@hbrr.ru
Закрыть

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия