Хотите успеха? Думайте о целях ваших клиентов

Хотите успеха? Думайте о целях ваших клиентов
26 мая 2021| Джин Корнфилд

Многие организации в 2020 году пытались догнать тренды, которым уже не один десяток лет: работа из дома, онлайн-коммерция и виртуальные мероприятия. То, что долгое время было лишь одним из приоритетов, внезапно стало главным приоритетом, и многие компании оказались не готовы к новой реальности. По мере возвращения к обычному порядку работы в 2021 году важными для успеха уже на следующем этапе оказываются и другие идеи, актуальные до пандемии, в том числе цель, клиентский опыт и их влияние на рост компании.

Создается впечатление, что теперь каждый месяц какая-нибудь компания, прежде известная бесстрастным интересом исключительно к прибыли и эффективности, делает эмоциональные заявления о целях. Несмотря на то, что эти тщательно составленные заявления соответствуют тенденциям капитализма стейкхолдеров, компании, которые будут лишь вдохновлять клиентов, сотрудников и акционеров на солидарность и не пойдут дальше, обрекут себя на негативную реакцию с их стороны — и упустят наиболее значительные возможности для трансформационного роста.

Традиционные подходы к получению прибыли в увязке с достижением цели — например, «1% для планеты» компании Patagonia и «купи пару — подари пару» компании Toms Shoes — похвальны и необходимы. И это хорошая отправная точка для многих компаний. Вспомните Bank of the West, подразделение BNP Paribas (и Bank of the West, и BNP Paribas являются клиентами Accenture). В 2018 году команда руководства пообещала отказаться от финансирования таких видов деятельности, как добыча углеводородов методом гидравлического разрыва пласта, добыча угля, бурение скважин в Арктике и выращивание табака. В компании решили сделать приоритетным финансирование возобновляемой энергии и напрямую связать свои финансовые продукты с конкретными инициативами. В следующие восемь месяцев, по словам маркетингового директора Бена Стюарта, число новых клиентов банка выросло на 37%, что является самым высоким показателем за все время его существования, и устойчивый рост составил 25% или более.

Но чтобы полностью использовать возможности роста, ориентированного на достижение цели, важно рассматривать цель более широко и понимать, что за этим стоит не только участие в социальных и экологических инициативах, применение экологически устойчивых методов и выразительные формулировки. Компании значительно опережают конкурентов по росту, прибыльности, дифференциации, лидерству в категории и долгосрочной лояльности клиентов и сотрудников, если учитывают три уровня цели — цели компании, бренда и клиента — и затем оптимизируют свои продукты, работу персонала, процессы, политику, технологии, операции и метрики, чтобы обеспечить опыт, согласующийся с этими целями. Вот с чего можно начать.

Рассмотрите три уровня цели

Цель верхнего уровня (компании)

Цель верхнего уровня описывает роль компании в мире. Цель телекоммуникационного гиганта компании Verizon — «Мы создаем сети, которые движут мир вперед». (Verizon также является клиентом Accenture.) Эти несколько слов объясняют не только, что делает Verizon, но и зачем она это делает. Сотрудники видят результаты своей работы, а клиенты видят причину выбирать Verizon.

Клиенты откликаются активнее, если заявленная цель компании определяет то, над чем они вместе работают, а не то, что делает компания для них. Например, цель моей компании, Accenture, — «Претворять в жизнь мечту о технологиях и человеческой изобретательности». Эта фраза объясняет, что наши сотрудники и клиенты делают вместе ежедневно. Она помогает принимать решения и действовать миллионам сотрудников (наших и наших клиентов) по всему миру.

Цель среднего уровня (бренда)

В то время как цель верхнего уровня отображает роль компании в мире, цель среднего уровня отвечает за ее роль в жизни клиентов. Компании, имеющие только один бренд, могут выбрать вариант, когда у компании и бренда одна и та же цель. Или они могут разделить цели компании и бренда, особенно, если у них имеется множество подразделений, обслуживающих потребности разных клиентов.

Например, компания Kimberly-Clark (также клиент Accenture) для бренда детских подгузников Huggies имеет отдельную цель (с появлением ребенка жизнь меняется навсегда, и мы рядом, чтобы помочь вам). Это идеально отражает неудовлетворенные и, пожалуй, невысказанные потребности клиентов Huggies, которые не сводятся исключительно к покупке подгузников. И благодаря этому заявлению молодые родители чувствуют, что Huggies понимает их, и это создает доверие и, в конце концов, побуждает их сделать выбор — в пользу Huggies. Но эта цель не подошла бы другим брендам Kimberly-Clark, таким как Kleenex, Cottonelle, Depends или Kotex, потому что эти бренды играют другую роль в жизни клиентов.

Важно отметить, что заявления о высоких целях вроде приведенных здесь в пример повышают и планку ожиданий клиентов. Заявляя о цели, вы даете обещания. Поэтому если компания не меняет методы работы в соответствии с ними, если ее действия не подкрепляют то, что декларируется на словах, есть риск получить обвинения в показной добродетели, голословном «зеленом» пиаре («зеленом отмывании») или пустой болтовне. Учитывая скорость распространения информации в социальных сетях и их охват, лидеры компании могут оказаться под огнем общественного негодования, прежде чем поймут, что его вызвало.

Многие авиакомпании, банки, фармацевтические компании, розничные сети и социальные медиа убедились в этом на собственном горьком опыте. Пострадали не только цены на их акции и доходы (эти показатели можно наверстать в следующих кварталах), но и доверие клиентов, значимость бренда, авторитет и потенциал будущих доходов, восстановить которые в полной мере, возможно, не удастся никогда. Такого ущерба можно было избежать, если бы эти компании лучше согласовывали методы работы и политику со своими целями и обещаниями.

Цель нижнего уровня (клиента)

Несмотря на название, цель нижнего уровня оказывает самое большое влияние на показатели деятельности и лидерство на рынке. Цели клиентов — это их намерения, потребности, вопросы или желаемые результаты, которые могут привести их в вашу компанию. Обращайте внимание на фразы, начинающиеся с «Мне нужно…», «Я хочу…», «Как мне…» или «Вы можете…».

Множество этих потребностей составляют портфолио целей вашего клиента. Глубокое понимание портфолио целей клиента важнее, чем понимание портфеля продуктов вашей компании. Почему? Потому что каждый раз, когда клиенты достигают своих целей, они создают положительный экономический эффект для компании, позволившей им сделать это. Он может касаться доходов, доли затрат, лояльности, защиты интересов, пожизненной ценности клиентов и т. д.

Каждая цель в портфолио целей вашего клиента является конечной точкой современного цикла взаимодействия с клиентом. Вокруг каждой цели образуется опыт. Каждой цели соответствует результат, достижение которого клиентом создает экономический эффект для вашего бизнеса. Все больше компаний оценивают, насколько хорошо они помогают клиентам достигать их целей — и в результате повышать KPI — с помощью показателей оценки деятельности компании с точки зрения клиента (CPI).

Определяйте, проектируйте и формируйте клиентский опыт на основе целей

Помимо цели, еще одним трендом в бизнесе, не имеющим четкого определения, но приобретающим все большее значение, является клиентский опыт. Попросите лидеров объяснить, что это такое, и вы услышите что-то об общем или внешнем впечатлении от процесса. Но опыт заключается не в том, как выглядят или воспринимаются веб-сайты, приложения или магазины, а в том, как клиенты реагируют и что чувствуют, достигая важных для себя целей.

Если компания приложила достаточно усилий, чтобы понять цель клиента и облегчить ее достижение, клиент будет испытывать приятное волнение, предвкушение, радость, уверенность, умиротворение и удовлетворение. Если нет, клиент будет испытывать смущение, разочарование, раздражение или гнев.

Яркие изображения, применяемые при цифровом взаимодействии или печатаемые на физических предметах, какими бы красивыми они ни были, слабо влияют на ощущения клиентов. Значение имеет, могут ли клиенты с легкостью достичь желаемой цели.

Поскольку рост и успех вашей организации, в конечном счете, зависит от того, достигнут ли своих целей ваши клиенты, постарайтесь для начала понять, что для них самое важное — в мире, в их жизни и в контексте вашего продукта или услуги — с помощью этнографического исследования (индивидуальных интервью в свободной форме, наблюдений или ведения дневника клиентами). Результаты этого исследования помогут вам при разработке цели компании, бренда, портфолио клиентских целей и CPI, а также новых продуктов и опыта.

Придумайте и приоритизируйте новые концепции клиентского опыта

Используйте портфолио клиентских целей, выявленных с помощью исследований, чтобы предложить новые концепции опыта, которые позволят клиентам достичь их приоритетных целей. Сгенерируйте как можно больше идей, не оценивая их, пока у вас не наберется не менее 20—100 концепций. Оцените каждую из них по отдельности, опираясь на потенциальное воздействие на клиентов (CPI) и ваш бизнес (KPI).

Затем определите необходимые ресурсы и условия для реализации каждой концепции (наличие данных, технические, операционные, организационные, регулирующие ресурсы и т. д.) с учетом текущего состояния вашей компании. Для многих концепций это будут одни и те же факторы. Поэтому анализируйте совокупное влияние на клиентов/бизнес и стоимость/сложность реализации множества концепций с совпадающими требованиями и распределите их в порядке приоритетности. (Наиболее инновационные и ценные концепции часто оказываются наиболее сложными или дорогими; рассматривая их вместе с другими идеями с аналогичными требованиями, вы можете рационализировать экономическое обоснование для всех них.)

Так вы получаете несколько важных результатов, в том числе:

  • Новые циклы взаимодействия с клиентами, разработанные вокруг цели клиента, дифференцируемые по концепциям.

  • План будущего опыта, шаблон, генерирующий новые циклы взаимодействия с клиентами, лучшие концепции опыта, требуемые возможности, влияние на CPI/KPI и другие ключевые свойства в контексте будущего жизненного цикла клиента с учетом его целей и экономического эффекта.

  • Поэтапный план инвестиций и реализации, задающий дорожную карту реализации каждой концепции и каждого решения (с учетом влияния и затрат) и оптимальный подход к координации задач между командами различных отделов при поэтапном движении к намеченным будущим результатам.

Эти и остальные необходимые наработки помогут направить усилия сотрудников и инвестиции на то, что является самым важным для клиентов и бизнеса. Это быстро принесет первичный эффект, а затем можно его наращивать каждый квартал по мере запуска новых решений и концепций. Все это будет подкреплять дифференциацию компании и способствовать созданию стоимости — для клиентов, акционеров, сообществ и инициатив, согласно интересам которых вы действуете.

Увяжите с целями задачи работников

Важно оговаривать в документах, четко доносить до сотрудников и прописывать в тренингах, рабочих процессах и политиках компании функции и повседневные задачи каждой команды в привязке к установленным целям. Команды и сотрудники должны отвечать за одну или более метрик, позволяющих оценить, как их работа способствует реализации этих целей (здесь могут помочь CPI).

Сотрудники часто протестуют против жестких должностных инструкций или оценки их деятельности, однако если рассматривать их работу как нечто большее, чем получение прибыли для компании или собственной зарплаты, они будут чувствовать ее значимость, и это поможет снизить текучесть кадров и положительно повлияет на восприятие клиентов, а также на такие метрики, как удовлетворенность, лояльность и пожизненная ценность клиентов.

Соберите команды для обеспечения клиентских целей

Организация работы по отделам (маркетинга, продаж, обслуживания и т. д.) или каналам (онлайн, электронная почта, поиск, магазины, колл-центры и т. д.) не приведет к успеху. Лучше собрать команды согласно конкретным клиентским целям или крупным клиентским сегментам. Попросите сотрудников из отдела маркетинга продуктов (потенциального множества продуктов, соответствующих одной и той же клиентской цели или сегменту), продаж и обслуживания объединиться в единую команду с дизайнерами и разработчиками, архитекторами и авторами контента, экспертами в области цифровых медиа, электронной почты и электронной коммерции и представителями других областей, например, магазинов или сторонних дистрибуторов.

Каждая кросс-функциональная команда отвечает за результат, соответствующий цели/клиенту, на которую (или на которого) они ориентируются в своей работе, и относящиеся к ним CPI и KPI. Они приобретают обширный опыт в клиентских целях и сегментах с общим результатом и умеют находить в них сходства и различия. Команды определяют цикл взаимодействия с клиентом, при необходимости выходящий за рамки каналов и организационных границ. Они сотрудничают, применяя гибкие методы для разработки, построения, осуществления и оптимизации клиентского опыта и контента, позволяющего максимальному числу клиентов пройти этот цикл и достичь своих целей — создавая положительный эффект для бизнеса.

Трансформируйте операционную деятельность для обеспечения нового опыта

В большинстве случаев компании оптимизируют свою работу, ориентируясь на эффективность, что часто создает трения с клиентами и не способствует формированию наилучшего клиентского опыта — и все это плохо сказывается на росте. Необходимо изменить операционные процессы и технологические платформы, чтобы расширить возможности своих систем и сотрудников обеспечивать выбранную вами модель такого опыта.

Используйте данные и искусственный интеллект, чтобы массово персонализировать цикл взаимодействия с клиентами и их опыт в соответствии с их предпочтениями. Ускоряйте работу в этом направлении и сокращайте затраты с помощью архитектуры «безголовых» технологий и облачных платформ. То есть вместо оптимизации с расчетом на эффективность в ущерб росту это будет оптимизация, нацеленная на рост, с максимальной достижимой эффективностью.

Стратегии роста, обусловленные целью, приоритетами клиентского опыта и клиентоориентированности, работающие на основе данных/ИИ и масштабируемых технологий, требуют нового мышления, выходящего за рамки новых наборов инструментов и навыков. Но эта трансформация — культуры, операций и результатов — начинается с более широкого рассмотрения цели, которая отражает не только, почему вы занимаетесь бизнесом, но и как. Когда вы сделаете это, клиенты будут рады обеспечить вам рост.

Об авторе

Джин Корнфилд (Gene Cornfield) — руководитель международного направления высокотехнологичных отраслей в Accenture Interactive, возглавляет в Accenture глобальное межотраслевое объединение директоров по маркетингу.

https://hbr-russia.ru/marketing/marketingovaya-strategiya/871493

2021-05-26T22:31:29.512+03:00

Tue, 10 Aug 2021 06:54:07 GMT

Хотите успеха? Думайте о целях ваших клиентов

Четыре шага к оптимизации клиентского опыта и процветанию компании

Маркетинг / Маркетинговая стратегия

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2021/42/16bmac/original-1ium.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия