Как помочь директору по маркетингу завоевать глобальный рынок | Harvard Business Review Russia
Маркетинговая стратегия

Как помочь директору по маркетингу завоевать глобальный рынок

Как помочь директору по маркетингу завоевать глобальный рынок
Rose Wong

За последние годы директора по маркетингу вышли из моды. Некоторые исследователи утверждают, что они вообще не создают ценности для бизнеса. Ряд компаний, включая Johnson & Johnson, Uber и Hyatt, урезали их права или вообще убрали эту должность. Новое исследование обнаруживает, что в международных компаниях директор по маркетингу, наоборот, играет важнейшую роль. Он способен помочь им расти в глобальном масштабе — правда, лишь при определенных условиях.

«Любое международное предприятие сталкивается с двумя серьезными проблемами: подъемом протекционизма и насыщением внутреннего рынка», — считает Вишванатан Кумар, профессор Университета св. Иоанна и ведущий автор исследования. В отличие от других членов руководства, поясняет он, директор по маркетингу разбирается в происходящем между компанией и клиентом — а именно это необходимо для роста в разных странах. Поскольку обязанности на этой должности очень широки и предполагают принятие как стратегических, так и тактических решений, авторы исследования называют ее метаинтегратором знаний.

Для начала команда провела интервью с 41 директором по маркетингу в международных компаниях, чтобы понять, в чем они сами видят свои проблемы. Одной из частых жалоб стало отсутствие прав и управленческой независимости. Тогда ученые свели воедино данные по 297 мультинациональным фирмам за период с 2007 по 2016 год и оценили уровень интернационализации каждой из них, учтя число континентов, на которых она работает, и долю зарубежных продаж. Этот анализ показал, что успех корпоративных планов глобальной экспансии во многом зависел от наличия у директора по маркетингу достаточных прав в некоторых областях.

Особенно важны оказались три сферы ответственности. Во-первых, успешные директора по маркетингу имели право стратегических решений (для его оценки смотрели на их стаж в фирме по сравнению с другими топ-менеджерами). Эти лидеры могли развивать отношения с глобальными клиентами и поставщиками и формировать стратегию выхода на новые рынки (например, выбирать метод водопада — вывод новинок на разные рынки последовательно: сначала в Испании, потом в Мексике, потом в Колумбии, или метод спринклера — запуск продукта сразу на нескольких зарубежных рынках).

Во-вторых, успешные директора по маркетингу получали право на принятие операционных решений (определяется по количеству сегментов бизнеса, в которые они были вовлечены). В частности, они могли решать, как фирма будет общаться с клиентами: по цифровым или традиционным каналам, с помощью персонализированных или массовых рассылок и проч. Они сами определяли, предлагать ли скидки для стимулирования спроса, запускать ли программу лояльности, заключать ли с иностранными партнерами лицензионные соглашения или вести всю работу из штаб-квартиры.

В-третьих, успешным директорам по маркетингу давали право на принятие финансовых решений (вычисляется как пропорция между маркетинговым бюджетом и продажами предыдущего периода). Они могли решать, сколько инвестировать в те или иные виды деятельности и чем жертвовать — например, как распределять средства между традиционным и цифровым маркетингом (порой это решение принимает именно директор по маркетингу).

Эти три вида прав по-разному влияют на процесс интернационализации. Стратегические и финансовые права помогают директору по маркетингу наращивать продажи на существующих иностранных рынках: повышение стратегической независимости на 1% коррелирует с ростом доли зарубежных продаж на 13%, а повышение финансовой независимости на 25% коррелирует с ростом этой доли на впечатляющие 77%. Операционные права позволяют директору увеличивать число зарубежных рынков, на которых работает компания: повышение операционной независимости на 43% коррелирует с подъемом охвата континентов на 8%.

«Многие международные компании хотят подстегнуть продажи и увеличить число рынков, так что полезно было бы дать директорам по маркетингу больше прав во всех трех областях, — утверждает Кумар. — Звучит парадоксально, но если вы недовольны директором по маркетингу, попробуйте дать ему больше прав».

Однако компании делают все наоборот, то есть ограничивают полномочия своих CMO, требуя от них только выполнения квартального плана по таким показателям, как привлечение и удержание клиентов. В том числе из-за этих ограничений директора на этой должности долго не задерживаются. В рамках предыдущего исследования Вишванатан и его коллеги выяснили, что средняя продолжительность работы директора по маркетингу на одном месте составляет всего примерно два года, в то время как на прочих высших должностях фирм люди оставались в среднем не менее пяти лет. «Двух лет совершенно недостаточно для проведения международной экспансии, — уверяет Кумар. — А ведь выход на зарубежные рынки — один из важнейших способов создания ценности для компании через маркетинг». Высокая сменяемость, добавляет он, и стала причиной того, что некоторые фирмы отчаялись и убрали эту должность вообще (см. статью «Почему главных маркетологов постоянно увольняют», «HBR Россия», октябрь 2017 г.).

Значит ли все это, что директор по маркетингу должен получить неограниченные полномочия? Нет. Ученые обнаружили, что после некоторого порога дополнительные права снижают результаты и что фирмы с максимальным международным ростом привязывают компенсацию CMO к созданной акционерной ценности: это поощряет выверенный рост. «Директору по маркетингу надо дать власть и проследить, чтобы он не злоупотреблял ею, подвергая компанию ненужному риску», — комментирует Кумар, добавляя, что компенсация директора должна быть увязана с биржевыми показателями, а не с такими расплывчатыми параметрами, как повышение узнаваемости или проникновение на рынок.

Наиболее глобализованные фирмы имеют еще одну общую особенность: у их руководителей есть международный опыт. «Директор по маркетингу может пытаться войти на все рынки подряд в надежде, что хотя бы один выстрелит, поэтому важно, чтобы его коллеги задавали ему правильные вопросы и гасили его излишний энтузиазм», — предупреждает Вишванатан. Один из таких директоров рассказал ученым, как товарищи с глобальным опытом помогали ему скорректировать курс. «Члены руководства не зачеркнули его планы, а просто перенаправили его внимание на другую страну как очередную цель, — вспоминает Кумар. — Они знали по опыту, какая очередность лучше».

Что же касается мнения о том, что директор по маркетингу не увеличивает ценность компании, то, по мнению ученых, оно справедливо, когда компания плохо понимает, как очертить ответственность CMO. «Вопрос не в наличии или отсутствии директора, — заключает Кумар, — а в наличии у него нужных для успеха прав, поддержки и контроля».

Об исследовании: «Chief Marketing Officers’ Discretion and Firms’ Internationalization: An Empirical Investigation», V. Kumar et al. («Journal of International Business Studies», 2021)

НА ПРАКТИКЕ | «ЗА ГРАНИЦЕЙ НЕЛЬЗЯ РАБОТАТЬ ПО АМЕРИКАНСКИМ МЕТОДИЧКАМ»

Директор по маркетингу компании UPS Кевин Уоррен отвечает за всю маркетинговую деятельность компании внутри и вне США. Недавно он рассказал HBR о своем видении роли этого лидера. Вот несколько отредактированных выдержек из разговора.

Стала ли интернационализация сегодня сложнее и важнее, чем прежде?

Безусловно. UPS следует трем стратегическим направлениям роста. Первое — логистика здравоохранения. Второе — сегмент малого и среднего бизнеса. Третье — международное присутствие. Самую большую прибыль дает последнее: наша глобальная модель развития достаточно экономична и лишена многих структурных затрат, которые мы несем внутри страны. Но наше зарубежное направление еще совсем молодое и компактное. Основная часть моей работы сводится к рациональному использованию в других странах ресурсов, времени, талантов и вложений в цифру. За границей нельзя работать по американским методичкам. Приходится учитывать разные культуры, бизнес-модели, экономическую и языковую специфику.

Поэтому мы опирались на программы, разработанные в США, где у нас объемы и опыт, но над локальным их воплощением и адаптацией работали с коллегами по отрасли в конкретной стране. В ряде случаев они предлагали принципиально другой подход, и мы поддерживали их на необычном для нас пути.

Можете привести пример, когда отдел маркетинга сыграл важную роль в международной экспансии UPS?

Мы несколько лет теряли в доле рынка малого и среднего бизнеса. Стало понятно, что нам надо отойти от привычных практик и лучше разобраться, как именно хотят работать эти компании. Мы обнаружили, что им нужен интегрированный формат, где генерация спроса, оплата, доставка, реализация и выручка были бы объединены, а не разрознены, как это было прежде. На настоящий момент мы заключили партнерства с 16 компаниями, включая Amazon, Shopify, eBay и Facebook, и это дало поразительный результат для роста нашего направления малого и среднего бизнеса в США.

За пределами США работают множество компаний малого и микробизнеса. Благодаря этим партнерствам мы вышли на глобальный рынок. Сначала многие отнеслись к этому скептически, не могли привыкнуть, но проект быстро вырос и стал приносить прибыль, и их скептицизм превратился в энтузиазм.

Ваш опыт подтверждает выводы исследования о том, что для успеха директору по маркетингу нужны более широкие права?

Да. Я вхожу в команду высшего руководства компании. Я отвечаю за прогнозы выручки и ценообразование по нашим стратегиям для малого и среднего бизнеса и электронной коммерции. Я несу ответственность за управление продуктами. Мне подотчетны более 5 тыс. франчайзи. Таким образом, в мои обязанности входит не только маркетинг в его традиционном понимании, но и операционная и коммерческая деятельность.

Три года назад, когда я пришел в UPS, на маркетинг смотрели как на статью расходов. Мы приложили много сил, чтобы изменить это мнение: перевести внимание с затрат на результаты, продемонстрировать окупаемость инвестиций и созданную нами ценность для акционеров.

Действительно ли важно, чтобы ваши коллеги по руководству имели международный опыт?

Важен не просто опыт, но и понимание происходящего. Нам очень повезло со Скоттом Прайсом: сейчас он отвечает за нашу деятельность за границей, а раньше руководил работой DHL в Европе и Азии. Он долго жил в этих регионах и постиг их на практике. Одна из наших основных задач — не думать, будто США — пуп земли, а все остальное не так значимо. Это очень важный момент.

советуем прочитать
Как заработать на неудачах
Джулиан Биркиншоу,  Мартин Хаас