Индекс потребительской лояльности 3.0 | Harvard Business Review Russia
Маркетинговая стратегия

Индекс потребительской лояльности 3.0

Дарси Дарнелл , Морин Бернс , Фред Райхельд
Индекс потребительской лояльности 3.0
Manuela & Stefan Kulpa

Какова вероятность по шкале от 0 до 10, что вы порекомендуете нашу компанию другу?

Вы наверняка десятки раз отвечали на этот вопрос как потребитель, сделав онлайн-заказ, получив услугу или даже выписавшись из больницы. А если вы работаете в одной из тысяч фирм, задающих подобный вопрос клиентам, значит, вы знакомы с индексом потребительской лояльности (NPS), который придумал и описал в HBR почти 20 лет назад Фред Райхельд (в «HBR Россия» статья вышла в 2010 году под заголовком «То, что вам нужно для роста»). С тех пор NPS стремительно распространился по миру. Он стал доминирующим критерием оценки удовлетворенности потребителей и сегодня применяется в двух третях организаций из списка Fortune 1000. В чем причина такого энтузиазма? Индекс решил важнейшую задачу, которая была не по зубам финансовой системе. Финансисты с легкостью определяют, удалось ли нам извлечь из бумажников клиентов миллион долларов, но не могут выяснить, улучшили ли мы жизнь этих людей.

А NPS может. Он измеряет способность фирмы превратить клиента в своего пиарщика, отслеживая и анализируя три сегмента аудитории: сторонников (потребителей, которые настолько довольны своим клиентским опытом, что рекомендуют бренд окружающим), нейтральных потребителей (они считают, что получили ровно то, за что заплатили, но не более, и в перспективе готовы уйти к конкурентам) и критиков (разочарованные взаимодействием с фирмой, они портят ее репутацию и мешают росту). Сторонники ставят компании 9 или 10 баллов, нейтралы — 7 или 8, критики — 6 или меньше. Общий индекс потребительской лояльности фирма высчитывает как разность доли поклонников и доли критиков.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема

Популярный индекс потребительской лояльности (NPS) применяют и трактуют некорректно.

Причина

Компании дискредитировали полезный показатель NPS, начав искусственно его наращивать и использовать непроверенные раздутые данные.

Решение

Уровень накопленного роста как дополнение к NPS демонстрирует фирмам основанную на данных связь между успехом у клиентов, повторными и расширенными покупками, рекомендациями окружающим, позитивной корпоративной культурой и бизнес-результатами.

Выглядит просто, однако цель всей системы — вдохновить сотрудников и сделать так, чтобы они давали клиенту не только то, что тот хочет, но и то, о чем он и мечтать не мог. Чувствуя заботу, потребители возвращаются к вам снова и снова и приводят друзей.

О значимости клиентских рекомендаций говорит выдающийся успех организаций с рекордно высоким NPS. Возьмем, к примеру, 11 публичных компаний, отмеченных в книге Райхельда «Искренняя лояльность». Медиана совокупного дохода их акционеров за последние 10 лет в пять раз превышает этот показатель у средней американской публичной фирмы, выручка которой в 2010 году превышала $500 млн. Видя подобные результаты, компании все чаще начинают отслеживать свой индекс — а порой и передавать эти показатели акционерам.

К сожалению, из-за того, что организации не всегда правильно понимают саму идею NPS и зачастую пытаются самостоятельно его рассчитать, доверие к индексу падает. Неопытные пользователи злоупотребляют им — например, привязывая к NPS премии работающих с клиентом сотрудников. В результате они начинают больше думать об оценках, чем о качестве обслуживания. Многие фирмы усугубляют проблему, публично сообщая свой индекс инвесторам, но не объясняя, как они его получили, и не принимая мер против шантажа («Поставьте 10, а то меня уволят»), взяток («Поставите 10 — мы вам бесплатно масло поменяем») и манипуляций («Мы не отправляем анкеты потребителям, чьи запросы не удовлетворили»). Также они не рассказывают, каких клиентов (и сколько) опросили, каков был процент согласившихся отвечать и что стало причиной опроса. В отчетах редко упоминают, проводилось ли исследование надежными внешними экспертами и было ли оно двойным слепым. Иными словами, некоторые фирмы превратили NPS в повод похвастаться — а это дискредитирует и обесценивает индекс.

Со временем мы осознали, что единственный способ заставить систему работать лучше — найти дополнительный параметр, привязанный не к опросам, а к бухгалтерии. Он должен был высвечивать качество (и вероятную прибыльность) роста фирмы. В его основе должна была лежать прошедшая аудиторскую проверку выручка от всех клиентов (а не только потенциально необъективная выборка ответов на анкету): так больше шансов избежать влияния подтасовок, натаскивания, шантажа и искажений на результаты неанонимизированных опросов. Мы убеждены, что нам удалось разработать такой параметр.

В этой статье мы представляем вашему вниманию накопленный рост — основанное на бухгалтерских выкладках дополнение к NPS, увеличивающее его эффективность, демонстрирующее компаниям четкую, базирующуюся на данных связь между успехом у клиентов, повторными и расширенными покупками, рекомендациями окружающим, позитивной корпоративной культурой и бизнес-результатами.

КАК ПОЯВИЛСЯ НАКОПЛЕННЫЙ РОСТ

Успехи компаний с высоким индексом NPS доказывают: увеличение числа сторонников (активов) и уменьшение числа критиков (обязательств) стимулирует устойчивый рост. Но мы знали, что развивать NPS надо в сторону объективности. Оценки на основе опросов, даже дополненные цифровыми сигналами и отслеживанием больших данных, все-таки довольно расплывчаты. Топ-менеджерам (и инвесторам) нужен более точный показатель, за который человека можно было бы призвать к ответу.

Об авторах

Дарси Дарнелл (Darci Darnell) — глава клиентской практики Bain & Company.

Морин Бернс (Maureen Burns) — старший партнер бостонского офиса Bain & Company.

Фред Райхельд (Fred Reichheld) — партнер Bain & Company, основатель ее практики лояльности, создатель индекса потребительской лояльности.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать
Хотите научиться думать?
Мариэтта Чудакова
В защиту харизмы
Джилл Коркиндейл