Новое «Я» вашего клиента | Harvard Business Review Russia
Маркетинговая стратегия

Новое «Я» вашего клиента

Б. Джозеф Пайн II , Джеймс Гилмор , Дэвид Нортон , Ланс Беттанкур
Новое «Я» вашего клиента
Фото: Irini Arakas Greenbaum

Люди идут в тренажерные залы, не чтобы получить доступ к снаряжению или встретиться с тренером, а чтобы привести себя в форму. Мы посещаем врачей или ложимся в больницу не для того, чтобы получить рецепт, пройти осмотр или терапевтическую процедуру, а для того, чтобы стать здоровыми. И главная цель студента не в том, чтобы, закупив стопку книг, сдать курсовые и экзамены, и даже не в том, чтобы проникнуться атмосферой университета, а в том, чтобы получить навыки и знания, нужные для карьеры.

И тем не менее компании, работающие для человека — фитнес-центры, медицинские учреждения, университеты и организации других сфер — в основном стремятся выделиться на рынке лишь за счет качества предложения вкупе с удобным и приятным для клиента опытом взаимодействия. Конечно, эти атрибуты очень важны — но только как средства достижения цели, которую ставит перед собой клиент. Эту простую истину не в силах разглядеть большинство компаний. Даже когда в рекламе товаров или услуг они связывают свое предложение с главным желанием потребителей, предлагаемое решение редко позволяет их клиенту достичь важной для него цели. Вместо этого ему приходится по частям собирать то, что, по его мнению, для этого нужно. Например, если он хочет снизить вес, ему надо найти тренера, особую диету и группу поддержки.

У каждого из нас есть надежды, цели и амбиции, но добиться значительных изменений в одиночку невероятно сложно. Компании должны понять, какие экономические возможности дает бизнес, связанный с личной трансформацией, — бизнес, в котором компания вместе с клиентом улучшает какой-либо фундаментальный аспект его жизни.

ПОЧЕМУ КАЖДАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ УНИКАЛЬНА

Чтобы извлечь экономическую ценность из трансформации, необходимо прежде всего полностью понять, что это значит — заниматься бизнесом, связанным с желанием человека преобразовать себя самого. Для такого бизнеса важны следующие аспекты.

ИДЕЯ КОРОТКО

Упущенная возможность

Компании редко создают полные решения, позволяющие потребителю улучшить какой-то фундаментальный аспект своей жизни. Это вынуждает нас собирать по частям все необходимое для достижения цели.

Причина

Компании слишком часто фокусируются на качестве и удобстве своих предложений и не понимают, что должны стать полноценными партнерами в процессе трансформации клиента.

Решение

Создавайте бизнес, выяснив, какие задачи нужно выполнить, поняв, как успех выглядит на каждом этапе пути, выявив препятствия и превратив эти знания в коммерческое предложение.

Уникальное коммерческое предложение. Как двое из нас (Джо Пайн и Джим Гилмор) написали в статье «Welcome to the Experience Economy» (HBR, июль — август 1998 г.), компании (и экономики целых стран) получали все большую экономическую отдачу, переходя от торговли сырьем к производству товаров, а затем к предоставлению услуг и созданию впечатлений. Личностные трансформации находятся на пятом уровне этой пирамиды: компании помогают клиенту изменить свою жизнь.

Акцент на успехе клиента. Товары, услуги и даже события, которые предлагает фирма, важны лишь настолько, насколько они продвигают человека к желаемому результату. Поэтому путеводной звездой для компании, которая хочет конкурировать на рынке трансформаций, должен быть успех — такой, каким его видит клиент.

Установка на создание решений. Для истинной трансформации себя человеку нужно всеобъемлющее решение. Но обычно компании предоставляют лишь его малую часть — например, тренажеры, которые помогут обрести спортивную форму, или приложение для крепкого сна, или курортный отдых для супругов, который поможет им улучшить семейные отношения. Поэтому клиенты вынуждены создавать целостное решение своей задачи самостоятельно и часто терпят в этом поражение. Напротив, компании, которые успешно действуют на этом рынке, предлагают клиентам (человеку или группе лиц) — все, что нужно для того, чтобы пройти путь.

Результат во многом зависит от того, насколько решительно настроен сам клиент в отношении цели, которую он наметил совместно с фирмой. Давайте рассмотрим пример Profile by Sanford — компании, помогающей людям сбросить вес с помощью персонализированной кето-диеты, состоящей из шести блюд в день. (Раскрытие информации: один из нас, Джим Гилмор, получил гонорар за выступление на ежегодной конференции держателей франшизы Profile, а позднее сам участвовал в ее программе и за год похудел на 22 кг. В данный момент он никак не связан с этой компанией.) Инструктор из Profile в ходе полуторачасового ознакомительного занятия обсуждает проблемы, связанные с двигательной активностью и стилем жизни потенциального клиента, а затем рассказывает ему о том, сколько стоит годовое участие в программе. Если человек захотел продолжить сотрудничество, инструктор просит его поднять руку и произнести клятву — и только потом измеряет вес и размеры его тела и вместе с ним устанавливает первоначальную цель. Любопытно, что при этом клиент обещает не похудеть на определенное число килограммов, а общаться с инструктором по телефону, в чате или лично по 30 минут в неделю в течение целого года.

В ходе этих бесед инструктор рассказывает о вариантах «дорожных карт», таблицах продуктов и размерах порций, а также о приложении, которое поможет купить правильные продукты и приготовить правильную пищу. Постепенно инструктор подготавливает разговор с клиентом об изменении привычек — о том, что нужно больше двигательной активности (и для этого, скажем, надо парковать машину дальше от места назначения, чем обычно), и о том, что стоит делать еду более разнообразной (из смесей Profile можно готовить как пудинги, так и коктейли), и о том, как поддерживать новые привычки с помощью различных «фокусов» (например, использовать нарезанный тонкой спиралью цукини вместо лапши). Вместо того, чтобы вываливать все свои знания на клиента сразу, компания еженедельно делится советами из своего постоянно растущего «портфолио» и тем самым постепенно ведет потребителя к успеху. Консультанты из Profile by Sanford ссылаются на исследования, показывающие, что такой подход наиболее эффективен. В статье Хеонте Ким и пяти соавторов (два из которых — работники Sanford), опубликованной в American Journal of Health Behavior, показано, что чем чаще клиенты общались со своими наставниками лично, тем сильнее они похудели; опрос почти 8800 людей показал, что среднестатистический участник программы сбросил 8% веса. Другое исследование заставляет сделать два вывода: структурированные планы питания, в которых участники получают поддержку со стороны, лучше тех, которые предлагают только низкокалорийные диеты, и личное общение с инструктором лучше записанных уроков. Например, в статье, опубликованной в BMJ Open Diabetes Research & Care, рассматривалась программа другой компании — Omada, ее клиенты получали только записи уроков. В ходе исследования было установлено, что за 16 недель участники программы потеряли в среднем 5% массы тела и 4,7% в течение 12 месяцев. А в работе, опубликованной в International Journal of Environmental Research and Public Health, было доказано, что клиенты Profile похудели в среднем на 8,1% за 3 месяца участия в программе и на 8,2% за 12 месяцев.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ УСПЕШНОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ

Работа трансформирующей компании строится на том, чтобы понять потребности клиентов и создавать для них инновационные предложения и значимые впечатления. Основываясь на своем опыте, мы создали трехэтапный процесс, который позволяет выяснить, что клиенты в целом или конкретная группа клиентов считает успешной трансформацией. Компания, вооруженная этим знанием, может создать предложение по трансформации.

Четко определите, что нужно сделать. Руководитель должен понимать, чего хочет достичь клиент. В целом все трансформационные устремления можно разделить на четыре категории.

Функциональные достижения связаны с целями, которые клиент хочет достигнуть (например, приготовить еду), или проблемами, которые ему нужно решить (скажем, устранить боль в суставах). Некоторые функциональные задачи сфокусированы на специфических вопросах и требуют конкретных решений. Другие связаны с индивидуальными изменениями: стать из больного здоровым, превратиться из необученного в обученного, из должника в человека, не имеющего долгов, и т. д.

Эмоциональные задачи связаны с чувствами (ощущение личностного роста, собственной значимости), которые человек хочет усилить или ослабить в данный момент или в будущем.

Социальные задачи связаны с имиджем человека (например, клиент хочет, чтобы его считали привлекательным или опытным профессионалом), а также с его отношениями с другими людьми.

Мотивирующие задачи связаны с тем, что вдохновляет человека сильнее всего, с тем, кем он хочет стать: любимым, получающим максимум от жизни, финансово защищенным, успешным в карьерном плане и т. д. На выполнение мотивирующих задач может потребоваться путь длиною в жизнь; организации редко в них разбираются и, соответственно, не занимаются ими.

Чтобы определить, какие задачи предстоит решить, компания может использовать разные методы — в том числе опросы, наблюдения и описание. Одни лишь данные не позволят выявить мотивацию людей, их цели и проблемы, которые они хотят решить.

Даже если клиент выражает свои желания только в терминах функциональных задач, опытный специалист, проводящий собеседование, постарается выяснить, какие эмоциональные, функциональные и мотивационные цели таятся в глубине. Метод «Производственной системы Toyota» — «5 вопросов “Почему?”» — особенно полезен в том случае, если нужно выяснить истинные мотивы человека. Например, если спросить студента о том, зачем ему диплом магистра бизнес-администрирования, он, может быть, скажет, что хочет развить те или иные навыки. Но если спросить о его мотивации, то он, вероятно, ответит, что планирует найти работу получше, а это, возможно, связано с тем, что он стремится гордиться собой, хочет, чтобы его считали профессионалом, или мечтает стать руководителем компании.

Определяйте успех на каждом этапе. Фирма должна потратить время на общение с клиентами и понять, как выглядит успех в каждой точке процесса трансформации. Следует подумать о том, какие новые знания, решения и задачи нужны человеку, чтобы подготовиться, двигаться к цели и получить желаемые результаты. Чтобы добиться успеха на отдельном этапе, обычно нужно своевременно решить определенные задачи — так, чтобы это не создало новых проблем и привело к положительным сдвигам. Понять траекторию конкретной трансформации можно, задавая вопросы о каждом отрезке пути, такие как: «Что, по-вашему, должно произойти быстро? Каких проблем вы хотели бы избежать? Как вы представляете себе успех?» (Чтобы узнать, какие возможности для инноваций открываются на каждом этапе работы благодаря клиентам, см. статью «Дорогу к инновациям покажет клиент», «HBR Россия», июнь — июль 2008 г.)

Интервью, которые один из авторов (Ланс Беттанкур) проводил с пациентами от имени телемедицинского стартапа, показали, что успех на пути к выздоровлению обычно требует выполнения определенных условий: во время визита к врачу больного не торопят, он получает полное представление о диагнозе и рекомендации, относящиеся именно к его случаю, ему объясняют, какие действия нужно предпринять для выздоровления, и он может позволить себе рекомендованный метод лечения. Если врач упустил какоелибо из этих условий, пациенту приходится обращаться к нему снова и снова, чтобы понять и продолжить терапию.

В ситуации лечения есть все, чтобы выстроить трансформирующее предложение, особенно если клиенты — пожилые или малоимущие пациенты с хроническими заболеваниями. В предложение можно включить услуги консультантов, которым человек сможет задавать вопросы, компьютерное приложение, которое мотивирует его сыграть свою, критически важную роль в процессе выздоровления, телемедицину для решения проблем в период долечивания, а также медперсонал, способный помочь не только с медицинскими, но и с эмоциональными проблемами. Плата за подобное предложение может быть привязана к успеху лечения.


советуем прочитать

Об авторах

Б. Джозеф Пайн II (B. Joseph Pine II) — cооснователь Strategic Horizons LLP, лектор в Колумбийском университете и соавтор книги «Экономика впечатлений» (HBR Press, 2019).

Джеймс Гилмор (James H. Gilmore) — сооснователь Strategic Horizons LLP, доцент университета Кейс Вестерн Резерв и один из авторов книги «Экономика впечатлений».

Дэвид Нортон (David Norton) — основатель Stone Mantel и the Collaboratives.

Ланс Беттанкур (Lance A. Bettencourt) — доцент Техасского христианского университета.

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Написание текста: как начать
Светлана Евграфова
Эффект скандала
Гройсберг Борис,  Джордж Серафейм,  Лин Эрик,  Робин Абрахамс