Почему игры не помогут Netflix | Harvard Business Review Russia
Маркетинговая стратегия

Почему игры не помогут Netflix

Кристофер Локхед , Николас Коул , Эдди Юн
Почему игры не помогут Netflix

Минувшим летом стриминговый сервис Netflix объявил о своих планах предложить пользователям видеоигры. В начале ноября первые онлайн-игры были запущены на платформе Android. Они входят в общий пакет с фильмами и телесериалами и предлагаются пользователям за ту же ежемесячную плату. Для руководства этой инициативой Netflix нанял топ-менеджера с опытом работы в Zynga и Electronic Arts.

Шаг от фильмов и телесериалов в сторону игр — пример стратегии смежного сегмента. Но будет ли она успешной? Скорее всего, нет.

Успех стратегии смежного сегмента зависит от того, почему компания решила ее применить. Ответы на вопрос «почему» можно разделить на три группы: 1) чтобы защитить нынешний профильный бизнес компании; 2) чтобы продать товары, сопутствующие основному продукту компании; 3) чтобы создать принципиально новый профильный бизнес. Все эти три действия могут принести пользу, но в первых двух случаях плоды, скорее всего, будут скромными и тесно связанными с деятельностью компании в прошлом, тогда как третья стратегия может дать смелые разнородные результаты, позволяющие сделать более крупную ставку на будущее.

Стратегии смежного сегмента, цель которых — защитить профильный бизнес компании, часто применяются в компаниях с успешным и крепким профильным бизнесом. У этих организаций очень мощный стимул сосредоточиться на защите своей курицы, несущей золотые яйца. Кроме того, таким компаниям не хватает необходимых навыков, позволяющих направить лучшие кадры и ресурсы на новый смежный сегмент, в результате чего эти фирмы нередко предлагают клиентам попросту скопированное у других. Возьмем пример из 1990-х: программа Internet Explorer от Microsoft на самом деле создавалась для защиты программ Windows и Office. Истинной целью создания социальной сети Google+ было стремление защитить профильный бизнес компании — поисковую систему. Ни одно из этих предложений не оказалось достаточно сильным, чтобы занять самостоятельное положение на рынке.

Стратегия смежного сегмента, которую применяет Netflix, явно представляет собой стратегию защиты профильного бизнеса. Компания предлагает уже существующим потребителям выгодные предложения без дополнительной платы. (Если бы за видеоигры они брали дополнительные деньги, это можно было бы рассматривать уже как продажу сопутствующих товаров.) Расчет Netflix таков: более высокие переменные затраты, которые компания понесет, добавив в пользовательский пакет видеоигры, будут компенсированы снижением оттока пользователей и увеличением времени, проведенного ими на платформе. Есть вероятность, что в конечном счете будет подготовлена почва для повышения стоимости услуг, а это является важной частью стратегии стримингового сервиса. Сейчас у Netflix 214 млн подписчиков, но в последнее время темпы их прироста снизились. Эта динамика подтверждает, что повышение цен будет становиться все более важным для получения прибыли в дальнейшем, ведь привлекать новых подписчиков все сложнее.

Предлагая видеоигры бесплатно, Netflix посылает клиентам сигнал, что предложение это скромное: неплохое, но не потрясающее и не отличающееся от других. Стриминговому сервису стоило бы вести себя посмелее и брать с пользователей плату за игры, ведь подписчики с радостью заплатили бы за отличные новые видеоигры и связанный с ними контент. Согласно одному исследованию, играми увлечены 71% миллениалов, причем многие из них тратят на свое увлечение $112 долларов ежемесячно.

Стратегия смежного сегмента, цель которой — продать товары и услуги, сопутствующие профильному бизнесу, обычно более успешна, поскольку новые предложения должны отличаться от других и требовать от клиентов дополнительных расходов. Когда Apple запустила iPod под лозунгом «тысяча песен в твоем кармане», продажа компанией музыки как таковой была всего лишь вопросом времени. В 2020 году Apple заработала $4,1 млрд на стриминге музыки. Еще один пример: компания-производитель платежных технологий Square недавно приобрела сервис Afterpay и его платформу по оплате товаров в рассрочку. Компания рассчитывает, что 30 млн ежемесячных активных пользователей Square начнут пользоваться продуктами Afterpay вместе с продуктами Square. Поскольку Afterpay применяет другой вариант кредита (беспроцентный кредит на шесть недель), Square не просто предлагает удобную в использовании сопутствующую услугу, которую пользователи могли бы без труда получить сами. Новое предложение заключается в том, чтобы предлагать нечто принципиально новое — то, что имеет большой шанс заинтересовать и заинтриговать пользовательскую базу.

Компания Netflix могла бы поставить себе более высокую цель, если бы создала или приобрела сервис для геймеров, достаточно отличающийся от существующих, чтобы претендовать на премиальную цену. Однако идеальная стратегия смежного сегмента — создание абсолютно нового вида услуг.

Вот три принципа, которые могут помочь Netflix добиться этого результата.

Оставайтесь преданными профильной деятельности Netflix и не отклоняйтесь от нее

Миссия Netflix — развлекать мир, рассказывая истории. Вот как формулирует это сама компания: «Мы самые большие фанаты развлечений в мире, и мы всегда стараемся помочь вам отыскать очередную любимую историю».

Сервис Netflix ценен именно тем, что предлагает широчайший, бесконечный ассортимент историй, которые мы можем смотреть, «удобно откинувшись в кресле» и часто еще и занимаясь другими делами. Согласно исследованию компании Nielsen в 2018 году, 45% потребителей пользуются телефонами или посматривают на второй экран, глядя при этом на экран телевизора. И поэтому видеоигры — довольно странный для Netflix выбор услуги из смежного сегмента, поскольку игры требуют, чтобы человек, наоборот, сидел, напряженно наклонившись вперед. Игра — активное, а не пассивное занятие: оно приковывает к себе человека, а не дает расслабиться.

Компании Netflix стоит подумать об услугах и товарах из смежного сегмента, которые лучше бы сочетались со стилем «я удобно откинулся в кресле», свойственным пассивной вовлеченности в сторителлинг. А еще лучше — начать создавать такие услуги.

Следуйте за страстью суперпотребителей к историям

Суперпотребители — это верхний уровень клиентов, которые не просто приобретают услугу, но еще и больше всех о ней знают. Суперпотребитель одной категории услуг или товаров, как правило, является суперпотребителем девяти других категорий, причем одни из них очевидны, а другие нет.

Взять, к примеру, южнокорейский веб-сериал «Игра в кальмара», в настоящее время занимающий первое место в 90 странах по популярности и близкий к тому, чтобы стать самым востребованным сериалом на Netflix. Что делают суперпотребители Netflix после запойного просмотра всех девяти эпизодов за один день? Они стремятся как можно больше узнать о сериале: ищут рецензии, пасхалки, информацию о создании фильма и сведения об актерах и режиссерах. Большая часть этого контента отдана на откуп любителям на YouTube, а ведь сервис Netflix мог бы с легкостью создать дополнительный контент о своем хите, не менее увлекательный, чем сам сериал.

Суперпотребители-геймеры не только играют; они также часами наблюдают за тем, как играют другие люди. Геймеры в возрасте 18—25 лет тратят на 77% больше времени на созерцание того, как другие играют онлайн, чем на просмотр спортивных трансляций. Сервис Netflix мог бы увеличить ценность своей продукции, создав аналог американского кабельного спортивного канала ESPN в сфере видеоигр и сделать крупную ставку на развитие медиа в сфере киберспорта.

Создавайте новые категории, достойные премиальной цены

Новые категории порождают новые категории. Впервые выложив сезон «Карточного домика» целиком, Netflix создал категорию запойного просмотра. Когда Netflix сделал стриминг почти повсеместным на телефонах и планшетах, это повлекло за собой асинхронный индивидуальный просмотр. По этой причине возникла брешь в синхронном просмотре контента несколькими пользователями, а ведь это еще одна категория, которая только и ждет, чтобы Netflix ее создал.

Для создания новой категории требуются три основных ингредиента: принципиально новое предложение, принципиально новая бизнес-модель и принципиально новые данные. В этом случае принципиально новая бизнес-модель представляла бы собой вот что. Netflix мог бы создать целый ряд каналов внутри уже существующей платформы, предоставив к ним доступ по премиум-подписке. Netflix мог бы приобрести платформу для отправки сообщений различными сообществами (такую, как Discord), где сегодня собираются геймеры, чтобы общаться и обсуждать игры, а также организовывать сообщества суперпотребителей. Netflix мог бы приобрести платформу Patreon, где авторы делятся контентом и монетизируют его, используя эту платформу для того, чтобы суперпотребители, актеры, режиссеры и другие шоураннеры могли напрямую связываться с другими суперпотребителями. В свою очередь, суперпотребители могли бы помочь повысить аутентичность и качество перевода «Игры в кальмара» с корейского на английский. При наличии всех этих опций можно было бы с легкостью повысить оплату за уже существующую подписку.

«Контент о контенте» в сочетании с платформами на базе сообществ, такими, как Discord или Patreon, позволили бы сервису Netflix еще больше подпитывать страсть суперпотребителей, любящих свой контент, и создавать новые каналы поступления доходов, укрепляющих профильный бизнес Netflix.

Более того, эти бизнес-модели дают огромное количество данных о своих пользователях. Эти данные могли бы заполнить одну из важнейших информационных брешей сервиса Netflix, а именно — ответить на вопрос, кто в том или ином домовладении смотрит контент Netflix и что именно он смотрит. Эта информация окажет неоценимую помощь в определении того, какой контент создавать, что, безусловно, поможет Netflix выделиться среди любых возможных соперников.

Перечисленные стратегии куда амбициознее, чем добавление нескольких игр на уже существующую платформу. Если Netflix действительно ищет возможности роста, лежащие за пределами его нынешнего кино- и телевизионного контента, такого рода стратегии смежного рынка принесут больше пользы в этом деле.

Об авторах

Кристофер Локхед Кристофер Локхед (Christopher Lochhead) — соавтор книги «Niche Down and Play Bigger», ведущий подкастов «Follow Your Different» и «Lochhead on Marketing», консультант, бывший директор по маркетингу трех технологических компаний.

Николас Коул (Nicolas Cole) — основатель агентства Digital Press, публиковался в TIME, Forbes, Fortune, Business Insider, CNBC, The Chicago Tribune.

Эдди Юн (Eddie Yoon) — основатель аналитической и консалтинговой компании Eddie Would Grow, автор книги «Суперпотребители» (Superconsumers, «Манн, Иванов, Фербер», 2017).

советуем прочитать
Как спасти от банкротства миллионы компаний по всему миру
Федерико Каниато,  Антонелла Моретто,  Джеймс Райс-мл.