Бесплатно, но не всё: как получить максимум от модели freemium | Harvard Business Review Russia
Продажи

Бесплатно, но не всё: как получить максимум от модели freemium

Ли Ма , П.К. Каннан , Сянь Гу
Бесплатно, но не всё: как получить максимум от модели freemium
JOHN KUCZALA/GETTY IMAGES

Трудно сопротивляться искушению бесплатного. Одна из главных причин, по которой мировое распространение интернета происходит столь успешно, заключается в росте феномена условно-бесплатной (freemium) бизнес-модели. Благодаря ей пользователи получают возможность бесплатно пользоваться базовым функционалом сервиса, но должны заплатить, если хотят получить доступ к дополнительным возможностям премиум-версии.

Условно-бесплатная бизнес-модель способна привлечь значительный трафик на сайт компании, предлагая клиенту возможность попробовать товар или услугу перед покупкой, что может пересилить нежелание человека платить и превратить пользователя в покупающего клиента. Мастера этой модели – компания Dropbox. У нее 500 млн зарегистрированных пользователей, которые получают возможность хранить до 2 гигабайтов информации бесплатно. Как только клиенты выходят за пределы предоставленного объема, они получают возможность совершить апгрейд до одного терабайта за месячную или годовую подписку. Благодаря такой модели в 2017 году Dropbox удалось заработать на 11 млн индивидуальных плательщиков и бизнес-клиентов $1 млрд, при этом база пользователей сервиса все еще продолжает расти.

Совершенно очевидно, что кто-то должен платить за возможность компаний предоставлять пользователям бесплатный продукт. Если компании не удается конвертировать достаточное количество пользователей в платящих клиентов, она терпит убыток, что и демонстрирует нам пример таких медиакомпаний, как The Guardian, New York Times, Washington Post и других. Некоторые игроки и вовсе могут потерпеть полный крах.

Итак, что же нужно сделать компании, чтобы добиться успеха в «условно-бесплатных войнах»?

Прошлые исследования показывают, что, добавляя новый функционал высокого качества к продукту как премиальное предложение, можно поднять общий уровень отношения клиента к компании и повысить его готовность заплатить за премиальные альтернативы. Действенность этой стратегии подтверждает пример The Wall Street Journal, которая увеличила объем своего цифрового контента, создала новые газетные разделы (вроде приложения о недвижимости Mansion) и стала проводить специальные мероприятия. Все это помогло создать такой пользовательский опыт для подписчиков, который меньше чем за 10 лет позволил увеличить цены в 4 раза. Это положило конец зависимости издания от массовых скидочных подписных кампаний.

Тем не менее условно-бесплатные продукты могут стать и причиной неудач, поскольку пользователи могут посчитать, что преимущества бесплатного пользования выше того, что можно ожидать от платной модели. Это приведет к диспропорциональному выбору бесплатного по сравнению со всеми остальными предложениями из-за эффекта нулевой цены. Проще говоря, когда пользователь привык ко всему бесплатному, расшевелить его не так-то непросто. Таким образом, компаниям необходимо не только думать о добавлении нового премиального функционала, но следует также понять поведение своих клиентов и определить, что может их по-настоящему заинтересовать.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать
Как и зачем задавать «неудобные» вопросы
Эйнав Харт,  Эрик ван Эппс,  Морис Швейцер