Бесплатно, но не всё: как получить максимум от модели freemium | Harvard Business Review Russia
Продажи

Бесплатно, но не всё: как получить максимум от модели freemium

Ли Ма , П.К. Каннан , Сянь Гу
Бесплатно, но не всё: как получить максимум от модели freemium
Иллюстрация: JOHN KUCZALA/GETTY IMAGES

Трудно сопротивляться искушению бесплатного. Одна из главных причин, по которой мировое распространение интернета происходит столь успешно, заключается в росте феномена условно-бесплатной (freemium) бизнес-модели. Благодаря ей пользователи получают возможность бесплатно пользоваться базовым функционалом сервиса, но должны заплатить, если хотят получить доступ к дополнительным возможностям премиум-версии.

Условно-бесплатная бизнес-модель способна привлечь значительный трафик на сайт компании, предлагая клиенту возможность попробовать товар или услугу перед покупкой, что может пересилить нежелание человека платить и превратить пользователя в покупающего клиента. Мастера этой модели – компания Dropbox. У нее 500 млн зарегистрированных пользователей, которые получают возможность хранить до 2 гигабайтов информации бесплатно. Как только клиенты выходят за пределы предоставленного объема, они получают возможность совершить апгрейд до одного терабайта за месячную или годовую подписку. Благодаря такой модели в 2017 году Dropbox удалось заработать на 11 млн индивидуальных плательщиков и бизнес-клиентов $1 млрд, при этом база пользователей сервиса все еще продолжает расти.

Совершенно очевидно, что кто-то должен платить за возможность компаний предоставлять пользователям бесплатный продукт. Если компании не удается конвертировать достаточное количество пользователей в платящих клиентов, она терпит убыток, что и демонстрирует нам пример таких медиакомпаний, как The Guardian, New York Times, Washington Post и других. Некоторые игроки и вовсе могут потерпеть полный крах.

Итак, что же нужно сделать компании, чтобы добиться успеха в «условно-бесплатных войнах»?

Прошлые исследования показывают, что, добавляя новый функционал высокого качества к продукту как премиальное предложение, можно поднять общий уровень отношения клиента к компании и повысить его готовность заплатить за премиальные альтернативы. Действенность этой стратегии подтверждает пример The Wall Street Journal, которая увеличила объем своего цифрового контента, создала новые газетные разделы (вроде приложения о недвижимости Mansion) и стала проводить специальные мероприятия. Все это помогло создать такой пользовательский опыт для подписчиков, который меньше чем за 10 лет позволил увеличить цены в 4 раза. Это положило конец зависимости издания от массовых скидочных подписных кампаний.

Тем не менее условно-бесплатные продукты могут стать и причиной неудач, поскольку пользователи могут посчитать, что преимущества бесплатного пользования выше того, что можно ожидать от платной модели. Это приведет к диспропорциональному выбору бесплатного по сравнению со всеми остальными предложениями из-за эффекта нулевой цены. Проще говоря, когда пользователь привык ко всему бесплатному, расшевелить его не так-то непросто. Таким образом, компаниям необходимо не только думать о добавлении нового премиального функционала, но следует также понять поведение своих клиентов и определить, что может их по-настоящему заинтересовать.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Корпоративная авария
Роберт Позен
Меньше денег, больше смысла
Алекси Робишо,  Габриэлла Розен Келлерман,  Шон Ачор,  Эндрю Рис