Как действуют лучшие специалисты по B2B-продажам

Как действуют лучшие специалисты по B2B-продажам
|19 сентября 2019| Фрэнк Сеспедес Трейси Дечикко

Вряд ли кто-то из специалистов по продажам станет спорить, как важно делиться идеями в разговорах с клиентами. Это можно назвать правилом продаж Джейн Остин: продавец, заполучивший желанного потенциального клиента, должен найти подходящую для него идею. Как говорит один руководитель звонящим ему продажникам, «ваша работа — не спрашивать меня, почему я не сплю ночью, а сказать, почему я не должен».

Многие годы мы наблюдали за работой специалистов, которые сделали поиск и передачу значимых идей основой своего подхода к продажам. Их опыт и наши исследования показывают, что, как минимум, необходимо сделать больше, чем «сказать людям то, чего они не знают». При таком подходе есть вероятность делиться бесполезными идеями. Мы же предлагаем разработать стратегию, в которой следует учитывать, с кем вы разговариваете и на каком этапе цикла продаж находитесь.

С кем вы разговариваете?

Как пояснил нам один специалист по продажам, «чем выше вы поднимаетесь по цепочке, тем большее значение имеют идеи, касающиеся отрасли». Если вы общаетесь с руководителем высшего звена или направления бизнеса, идеи крайне важны. Если вы общаетесь с директором по информационным технологиям среднего звена, то стоит потратить больше времени, уделив внимание функциональности продукта, и задавать больше вопросов.

Неверный выбор подхода может иметь отрицательные последствия. Это доказывают данные, полученные компанией Gong.io, которая записывает и анализирует переговоры по тысячам сделок, проводимых с помощью интернет-платформ для конференц-связи. На переговорах с покупателем уровня старшего вице-президента или выше данные показывают сильную отрицательную корреляцию между наводящими вопросами и заключением сделок. После того как вы задали несколько вопросов, каждый дополнительный вопрос занятому высокопоставленному покупателю сокращает шансы на успех. В среднем на удачных переговорах задавали четыре вопроса, а на неудачных — восемь. Однако на успешных встречах более низкого уровня задавалось в среднем от 11 до 14 вопросов. При разработке стратегии помните, что менеджеры более низкого уровня исполняют роль привратников: их работа — отсеивать продавцов и их продукты. С другой стороны, топ-менеджеры сосредоточены на вопросах бизнеса, что делает их более восприимчивыми к идеям.

Приведем пример. Эрик работает в ИТ-компании и продает ее продукты для анализа данных. Он нанес визит в крупную розничную сеть США вскоре после того, как из-за снежной бури пострадал ее крупнейший центр дистрибуции, на который приходилось около 25% всех товаров, отгружаемых в магазины сети. В разговоре с Эриком менеджеры низшего звена описали проблему как логистическую, и Эрик рассказал, как инструменты его компании могут получить данные, которые помогут оптимизировать потоки и сократить затраты на доставку, пока в центре дистрибуции будет идти ремонт.

Но на последующих встречах с руководителями более высокого уровня Эрик вышел за рамки затрат на логистику и представил проблемы и решение по-другому. Поскольку сеть также начинала внедрять омниканальную стратегию, включавшую продажи как через обычные магазины, так и через интернет, Эрик привел примеры, иллюстрирующие, что уцененные и закончившиеся товары оказывают большее влияние на маржу, чем затраты на логистику. Он также объяснил, почему важно унифицировать ценообразование и другие элементы клиентского опыта в магазине и интернете и как другие магазины пользуются инструментами анализа данных в тех же целях. Высшее руководство одобрило сделку, причем в масштабе, превышающем покупку ПО для логистики.

На каком этапе цикла продаж вы находитесь?

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/marketing/prodazhi/811620

2019-09-19T19:15:10.283+03:00

Thu, 19 Sep 2019 16:15:27 GMT

Как действуют лучшие специалисты по B2B-продажам

О чем должны говорить продажники со своими клиентами

Маркетинг / Продажи

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2019/7a/150z48/original-1h65.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия