Как потерять клиентов и заставить всех тебя ненавидеть

Как потерять клиентов и заставить всех тебя ненавидеть
|28 апреля 2020| Ирина Пешкова

Ситуация: пытаясь подписать контракт с крупной розничной сетью, менеджер по продажам обучающих бизнес-игр ведет себя слишком навязчиво и отпугивает клиента.

Костя спешил в аэропорт. Вечером он должен был встретиться в Москве с важным клиентом. Но, как назло, на выезде из Краснодара произошла авария и движение встало. Костя нервничал: он вот-вот опоздает на самолет. Водитель такси разводил руками, от него ничего не зависело. Пробка, по данным навигатора, растянулась на километры. Опасаясь, что самолет улетит без него, Костя начал строчить сообщения в WhatsApp клиенту — рассыпаясь в извинениях, он отправил ему фотографию с места событий. В ответ на пятое сообщение клиент сухо ответил «ок», чем окончательно испортил Косте настроение. Водитель включил раздражающий шансон, а потом, в довершение всего, в салон машины залетела назойливая весенняя муха и своим жужжанием взвинтила Косте нервы.

Все кувырком

Костя был менеджером по продажам в компании «Руэйдо», разрабатывающей на собственной ИТ-платформе обучающие бизнес-игры и симуляции для корпоративных клиентов. В Краснодар он ­приезжал на два дня — там проходила профильная выставка. Сегодня, после ее закрытия, он проводил семинар для потенциальных заказчиков, специалистов торговых и производственных компаний, которые заранее зарегистрировались на мероприятие через интернет.

День не задался с самого начала. Сперва Костя, выписываясь из гостиницы, поругался с администратором — громогласной женщиной, которая решила оштрафовать «наглого москвича» за курение в номере. Пока молодой человек доказывал, что он не курит, а нарушитель, на самом деле, сосед снизу и дым проник в номер через плохо работающую вентиляцию, он чуть не опоздал на семинар.

Само мероприятие, которое проводилось в бизнес-центре в десяти минутах езды от гостиницы, тоже прошло не блестяще. Сначала организаторы не могли отладить оборудование. Потом, хоть и всего на несколько минут, внезапно отключили электричество. Когда Костя наконец взял слово, его почти сразу прервал один из слушателей, решивший ответить на телефонный звонок. Мужчина оказался невероятно беспокойным — он часто отвлекался и мешал остальным. Когда Костя предложил аудитории небольшое тестирование, тот энергично затряс головой в знак протеста. В конце концов он перетянул на себя внимание слушателей: вклиниваясь в каждую паузу, своеобразно шутил и комментировал речь спикера. Поняв, что утихомирить горе-оратора не удастся, Костя разозлился. В перерыве он подошел к нему и, собрав волю в кулак, вежливо попросил покинуть зал, раз тема ему не интересна. Тот снова энергично кивнул, пробормотал что-то нечленораздельное, но остался на прежнем месте — правда, стал вести себя потише. После семинара один из организаторов сказал Косте, что это был представитель компании-конкурента.

Выведенный из равновесия этим происшествием, Костя спустился в бар бизнес-центра выпить кофе перед отъездом в аэропорт. Он сделал заказ и тут же вызвал такси, чтобы, не дай бог, не опоздать на рейс. Когда Костя садился в машину, он был уверен, что трудности позади, а впереди удачная встреча с перспективным клиентом — региональным менеджером по развитию и обучению персонала крупной розничной сети. Менеджера звали Аркадий — месяц назад он подошел к Косте на очередной выставке и с интересом выслушал его рассказ о бизнес-симуляциях, разрабатываемых под конкретные нужды заказчика. Аркадий, который раньше не знал о таких продуктах, заинтересовался открывающимися перспективами и охотно обменялся с Костей визитками. Вдохновленный неподдельным интересом нового знакомого, Костя позвонил ему на следующий день, чтобы назначить встречу. Но Аркадий оказался неуловимым: три раза он договаривался с Костей о встрече и три раза все отменял, однажды даже за час до назначенного времени, когда Костя был уже в пути. О том, что встреча состоится сегодня вечером, Аркадий сообщил накануне. Тот факт, что Костя находится в Краснодаре, его ничуть не смутил.

Пробка рассосалась, и машина наконец поехала быстрее. До вылета оставалось полчаса. На самолет Костя, конечно, опоздал, и пришлось покупать билет на следующий рейс, который вылетал через два часа. Вернувшись в Москву, он написал клиенту письмо с извинениями. На следующее утро Костя долго дозванивался ему и, когда тот все-таки взял трубку, применил все свое красноречие, чтобы добиться новой встречи.

Иллюзия удачи

Неделю спустя Костя наконец увиделся с Аркадием. Тот выделил менеджеру по продажам 40 минут и попросил не опаздывать. Костя подготовил развернутую презентацию продукта и заранее приехал в офис в центре Москвы. Ждать пришлось долго: время ­встречи уже давно миновало, когда к Косте подошла секретарь и сообщила, что Аркадий, возможно, вообще не приедет. Костя решил не сдаваться и все-таки дождался клиента. Аркадий вбежал в переговорную, извинился, объяснил, что его задержали на совещании, и сообщил, что у него осталось всего 20 минут. Костя бытро прокрутил в голове укороченный вариант презентации. Включив ноутбук, он показал, что с помощью бизнес-симуляций можно обучать персонал разной квалификации — от грузчиков на складах до топ-менеджеров. Затем кратко описал разнообразные модули программы и возможные варианты ценообразования. В качестве примера продемонстрировал игру, обучающую кладовщиков и менеджеров участков складским процессам, а также имитирующую управление складом. Аркадий вел себя сдержанно и постоянно поглядывал на часы. Ровно через 20 минут он встал, поблагодарил Костю, задал ему пару вопросов и сказал, что, если руководство заинтересуется продуктом, он позвонит.

Прошло несколько дней. Не дождавшись звонка Аркадия, Костя сам связался с ним, чтобы поинтересоваться, принято ли решение. Тот отвечал уклончиво: мол, вопрос пока на рассмотрении, ждите.

Еще через неделю Костя снова позвонил и попросил о встрече, чтобы продемонстрировать другие модули программы. Аркадий на удивление быстро согласился, и молодой человек опять приехал к нему в офис. На этот раз он подробно описал и показал клиенту бизнес-симуляцию по управлению магазином. Это была увлекательная красочная игра в жанре пошаговой стратегии, которая должна была обучить начальников отделов и директоров магазинов управленческим навыкам. Помимо этого, игра предлагала 100 задач-кейсов, аналогичных тем, с которыми руководители сталкиваются в ежедневной работе. Аркадий на этот раз задавал больше вопросов, и было видно, что он ­впечатлен ­продуктом. Прощаясь с Костей, он довольно убедительно сказал, что обсудит с начальством возможность разработки обучающей бизнес-симуляции по стратегии управления магазинами для топ-менеджеров всех розничных точек сети — а их у компании было больше тысячи.

Костя вернулся в офис окрыленный. На плановом собрании у директора он рапортовал, что клиент уже почти в кармане. Рынок в последнее время рос чрезвычайно активно, конкуренты буквально наступали на пятки. Поэтому каждый новый крупный заказчик был на вес золота — особенно розничная сеть с большим количеством торговых точек во всех регионах. Директор поставил Костю в пример остальным менеджерам и обещал, если договор будет подписан, выдать ему солидную премию. При этом он попросил обсудить с клиентом конкретные сроки сделки.

Следующим утром молодой человек в очередной позвонил Аркадию. Тот, как обычно, долго не снимал трубку, потом сухо ответил, что улетел в командировку, новостей пока нет и обо всех изменениях он сообщит допол­нительно.

Прошло еще несколько дней, потом неделя. Костя время от времени отправлял Аркадию демонстрационные ролики, в которых обыгрывались разные задачи по обучению. Но Аркадий либо вовсе не отвечал, либо отделывался дежурными фразами, вроде «Мы еще не решили» и «Мы свяжемся с вами, как только возникнет общее понимание стратегии». Что такое «общее понимание», Аркадий не уточнял.

Наконец Костя не выдержал. Он написал развернутое письмо обо всех достоинствах продукта и отправил его Аркадию, поставив в копию его руководителя, директора департамента по развитию и обучению персонала магазинов сети. Однако это не ускорило процесс: через несколько дней от директора пришла сухая отписка о том, что письмо переадресовано Аркадию, — а тот и вовсе не ответил.

Хитрый ход

На этот раз Костя решил действовать через отдел маркетинга, тем более что на выставке, на которой он познакомился с Аркадием, ему удалось добыть визитку директора по маркетингу. Позвонив ему, Костя рассказал о своем продукте, о переговорах с департаментом по развитию персонала и договорился о встрече.

Его предложение отделу маркетинга было таким: «Руэйдо» разработает образец бизнес-симуляции для одного из цифровых проектов компании (сеть планировала запустить розничную академию для продавцов и мерчендайзеров) и представит его на ближайшей международной выставке в Москве. Маркетологу эта идея пришлась по душе, тем более что Костя пообещал ему хорошую скидку. Через несколько дней отдел маркетинга заключил с «Руэйдо» договор на разработку образца и перевел предоплату. Но для Кости это была капля в море. Главный куш, который он планировал сорвать, заключив договор на разработку обучающей бизнес-симуляции и ее технологическую поддержку, целиком зависел от Аркадия. Однако тот продолжал твердить одно и то же: «Вопрос по продукту еще не решен, сейчас есть более актуальные задачи» — или вообще игнорировал его звонки и сообщения.

Костя, которому надо было отчитываться перед руководителем, понял, что Аркадия в ближайшей перспективе с места сдвинуть не удастся. Тогда он отправил ему очередное подробное письмо о продукте и о сотрудничестве с отделом маркетинга, поставив в копию директора департамента по развитию и обучению и генерального директора сети. Аркадий по свое­му обыкновению не ответил.

Ледяной душ

Приближалось время выставки, и  Костя договорился встретиться с директором по маркетингу сети, чтобы показать ему финальную версию бизнес-симуляции. Приехав к нему в офис, он несколько минут ждал у пропускного пункта, пока охранник проверял его паспортные данные. В это время мимо не спеша прошел мужчина, который показался Косте смутно знакомым. Сомнения развеялись, когда тот поднес к уху телефон и заговорил. Спутать его хрипловатый глубокий голос было невозможно: это был тот самый беспокойный посетитель, который перетягивал на себя внимание аудитории на семинаре в Краснодаре. Костя почувствовал неладное, быстро прошел через турникет к лестнице, ведущей к лифтам и вдруг увидел Аркадия — тот стоял спиной к нему и оживленно разговаривал по телефону. Костя прислушался.

— Ну что, я беседовал сейчас с Антоном из «УчисьЛегко», его компания разрабатывает бизнес-симуляции. Он предложил для топов хороший вариант стратегии. Наверное, остановимся на этом разработчике. Мне нравится ценовая политика, функционал, хотя по всем показателям они сравнимы с «Руэйдо». Если бы только не их Костя. Он меня достал как назойливая муха. Я  уже боюсь снимать трубку, перевел мессенджеры в беззвучный режим. Он прыгает через голову, пишет письма руководству, присылает мне какие-то ролики постоянно, что-то спрашивает, дергает меня. Мне некомфортно с ним работать. А проект-то длинный — сначала разработка, потом внедрение. Еще хотим оценку работы топов сделать тоже через симуляцию — есть такая возможность. Как представлю, что несколько месяцев придется общаться с этим Костей, зубы сводит. А Антон, наоборот, располагает к себе, не задает лишних вопросов, не торопит со сроками. С ним приятно иметь дело. А это важно, согласись.

Лифт открылся, и Аркадий, не оглядываясь, зашел в него и нажал кнопку. Костя замер: его будто окатили ледяной водой. Он понял, что из-за его настойчивости заказ вот-вот уйдет в другую компанию. И это обернется для него настоящей катастрофой.

Что предпринять, чтобы не потерять заказ? Комментарии экспертов:

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/marketing/prodazhi/829100

2020-04-28T08:29:32.591+03:00

Tue, 28 Apr 2020 05:29:33 GMT

Как потерять клиентов и заставить всех тебя ненавидеть

Рубрика «Ситуация»: ищем решения для реальных проблем бизнеса

Маркетинг / Продажи

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/3a/12pztz/original-1e6n.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия