Как перестать покупать ненужные решения для маркетинга

Как перестать покупать ненужные решения для маркетинга
16 сентября 2021| Карл Мела Брайан Купер

Однажды некий конгломерат в попытке повысить конверсию продаж договорился со сторонней программной платформой, чтобы та генерировала лиды и расставляла приоритеты. Качество получаемых лидов оставляло желать лучшего, да и другие инструменты продаж не стыковались с платформой. В результате сотрудники сосредоточились на сделках с существующими клиентами: это было проще и эффективнее. От платформы отказались, потратив на нее много времени и денег, и отдел продаж снова стал думать, как быть.

Топ-менеджер другой фирмы посетил конференцию по ПО и был впечатлен представленной одним из участников системой управления содержимого сайта, обеспечивающей потрясающую визуализацию данных. Он сразу же приобрел готовый продукт, рассчитывая применить его в компании, и был уверен, что коллеги разделят его энтузиазм. Увы, менеджер не подумал, совместим ли этот софт с другими имеющимися ИТ-инструментами. Компания потратила несколько сот тысяч долларов зря, и ей пришлось заменить решение другим продуктом, который лучше интегрируется во внутренние системы.

Еще одна фирма заключила договор на создание специально для нее централизованной платформы, которая могла бы извлекать информацию из данных о поведении клиентов. Отвечавшая за проект команда гордилась объемом и сложностью аналитики, но так и не смогла предъявить директору по маркетингу ни одного инсайта, который бы помог развить бизнес. Со временем эту систему тоже пришлось свернуть.

Все эти тщательно скрываемые компаниями прискорбные эпизоды реальны: они стали нам известны из интервью с руководителями.

Маркетинговые технологии (сокращенно мартех) — общепризнанные и неотъемлемые элементы работы компаний. Поиск, архивирование, интеграция пользовательских данных и их применение в алгоритмах — все эти возможности мартеха способны значительно улучшить работу профильных специалистов. Новые решения уже совершили революцию в рекламе, контент-маркетинге, управлении продажами и торговле. CMO Council сообщает, что почти 70% ее членов наращивают инвестиции в мартех. По данным BDO, WARC и Бристольского университета, индустрия растет на 22% в год и оценивается сейчас в $122 млрд. Модели венчурного финансирования и подписных цен вдохновляют предпринимателей запускать все больше мартех-стартапов. В 2019 году на рынок вышло почти столько же новых игроков, сколько было во всей индустрии в 2015-м. Инструменты, позволяющие клиентам интегрировать услуги так же легко, как дети соединяют детали Lego, побуждают все больше компаний буквально ежемесячно подключаться к новым предложениям.

Но тогда почему маркетинговые технологии пока так и не прижились во многих компаниях?

В этой статье мы опишем две ключевые ошибки: накопление данных и синдром сороки. Они усугубляются более серьезной проблемой принятия решений по принципу «снизу вверх», когда способы применения диктуются имеющимися системами и данными, а не наоборот. Мы предложим разумный стратегический подход к управлению маркетинговыми данными и инструментами и приведем пример успешной реализации такого подхода крупным разработчиком ПО.

НАКОПЛЕНИЕ ДАННЫХ И СИНДРОМ СОРОКИ

Цифровое накопительство — приобретение и удержание информации просто потому, что она доступна и может пригодиться, — порождает проблемы. Прежде всего, чем больше сена, тем труднее искать в нем иголки. Кроме того, иголки могут оказаться не теми, что вам нужны. Представьте себе компанию, которая собирает данные в каждой точке контакта с клиентом, начиная с первого визита, и накопила многолетний массив о транзакциях, местоположении, просмотрах сайта, упоминаниях в соцсетях, кредитной истории, водительском стаже и т. д. Если существенная доля собранного окажется лишней, она только запутает организацию и помешает вычленить важные сведения. Кроме того, цифровое накопительство не имеет цели, и прогностическая аналитика неспособна исправить эту проблему. В итоге специалист может получить совсем не ту информацию, которая была бы ему полезна. Цифровое накопительство чрезвычайно обременительно: это лишние затраты времени и средств на получение, хранение и обработку данных.

Синдром сороки преследует фирмы, чьи поставщики предлагают все новые соблазнительные инструменты (неважно, решают они конкретные проблемы или нет). Решения для мартеха делятся в массе своей на два типа: новые приложения и новые методы. Те и другие не всегда эффективны.

Например, приложения по сегментации клиентов (профилированию, составлению портрета аудитории) появляются постоянно, но многие из них не сообщают компании ничего нового о том, как та или иная аудитория отреагирует на маркетинговые инициативы. Все больше предлагается и технологий машинного обучения и ИИ — но их применимость и результативность сильно зависят от ситуации, отрасли и даже момента времени. Они часто могут похвастаться разнообразием интерфейсов и «блестящей» графикой, но сам по себе этот блеск бесполезен. Скажем, облако слов из упоминаний бренда в соцсетях может оказаться составленным из цитат не вашей целевой аудитории. Правильнее будет сначала продумать точки контакта, где нужные вам пользователи достаточно вовлечены во взаимодействие, а затем подобрать методы и данные, помогающие лучше понять этих людей.

Почему мы объединяем цифровое накопительство и синдром сороки? В обоих случаях процесс принятия решений поставлен с ног на голову. Вместо того, чтобы наметить цель или сформулировать бизнес-задачу (допустим, «как подтолкнуть клиента к покупке?»), фирма исходит из предлагаемых или уже доступных ей технологий. Такой подход зачастую приводит к покупке инструментов и данных, которые либо не соотносятся с целями компании, либо не могут дать нужные знания. В результате маркетинговые технологии простаивают, и о них забывают. Инструменты остаются невостребованными.

КАК ПЕРЕВЕРНУТЬ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ С ГОЛОВЫ НА НОГИ

Чтобы создать набор маркетинговых технологий, соответствующих целям компании, необходимо сделать три важных шага: разложить взаимодействие клиента с компанией на составные части (шаг 1), разобрать маркетинговую стратегию на отдельные тактики (шаг 2), увязать все компоненты мартеха между собой (шаг 3).

Шаг 1. Для начала надо разбить путь клиента на основные фазы (от первичного контакта до послепродажной поддержки) и для каждой определить желаемый исход и метрики его оценки. К примеру, в первой фазе можно сосредоточиться на осведомленности о компании и измерить ее, используя опросы клиентов или количество посещений сайта. В последней стоит сфокусироваться на удовлетворенности покупателя и рассчитать ее по упоминаниям в соцсетях или окупаемости продукта.

Шаг 2. Дальше надо определить стратегии для достижения каждого желаемого исхода и разделить их на базовые тактики. С помощью этих тактик вы сможете масштабировать или автоматизировать мартех. Предположим, вы хотите улучшить осведомленность клиентов о компании и в качестве оптимальной тактики выбрали входящий маркетинг. Вам также нужно повысить удовлетворенность, и вы решили сделать взаимодействие более комфортным благодаря качественному наполнению сайта или совершенствованию операционных процессов.

Шаг 3. Если вы определили базовые тактики, решите, какие инструменты стоит применить для поддержки каждой из них. В этом вам поможет наша матрица. С ее помощью вы определите, что будет поддерживать ту или иную тактику, и поймете, как сочетаются инструменты (см. врезку «Матрица мартеха»).

До недавнего времени менеджеры отслеживали применение технологий в основном вручную. Но сейчас появляется все больше новых инструментов, управлять которыми становится сложнее. Теперь, чтобы избежать сбоев, нужна более серьезная координация ИТ-разработок. Приведем пример из наших интервью с топ-менеджерами. Некая фирма использовала две программы — для управления регистрациями на мероприятия и для автоматизации почтовых рассылок и клиентских баз. Информация о регистрации использовалась в обоих решениях, но взаимодействия между ними не было, в результате процессы задваивались. Из-за плохой координации компания тратила лишние средства и время.

Чтобы уйти от подобных проблем, менеджер должен разобраться в том, как взаимосвязаны элементы мартеха. Если хоть одна часть используемой комбинации решений выпадет, может рухнуть вся система.

У описанного подхода есть несколько преимуществ. Во-первых, он подстегивает инициативу: это повышает эффективность и снижает затраты. Во-вторых, позволяет менеджерам выявлять слабые места или избыточность мартех-стратегий. В-третьих, с его помощью сотрудники могут познакомиться со структурой используемых в компании маркетинговых технологий. Командам, формирующим свою мартех-комбинацию, часто приходится отбивать атаки заинтересованных лиц, пытающихся внести в нее «небольшие изменения». Наши интервью дают понять, что менеджеры нередко лоббируют ту или иную технологию независимо от того, насколько она интегрируется с другими. Постулирование мартеха как единой системы помогает предотвратить подобные случаи: компания делает акцент на взаимодействии разных инструментов и на возможных областях дублирования процессов.

МАТРИЦА МАРТЕХА

МАТРИЦА МАРТЕХА

Заполнив такую матрицу, компания сможет оценить перспективность своих инвестиций в мартех. Во-первых, разложите процесс взаимодействия с клиентом на ключевые фазы и определите цели для каждой. Во-вторых, разберите стратегии по достижению этих целей на отдельные тактики. (Справа показаны семь классических тактик маркетинга, в том числе план продвижения, но каждая из них подразделяется на более мелкие приемы, и фирма должна расписать конкретно, что именно она собирается использовать.) В-третьих, свяжите между собой отдельные технологии, поддерживающие все эти тактики, и учтите все разрывы и излишки в этих связях.

КАК СЛОЖИТЬ МАРТЕХ-ПАЗЛ

Менеджеры должны не только решить, какой перечень инструментов им стоит применить, но и четко аргументировать выбор мартех-стратегии, выстроить организационную структуру для ее поддержки и убедить сотрудников в ее необходимости.

Чтобы оправдать свой выбор, менеджер должен ответить на два важнейших вопроса: 1) смогут ли данные, собранные с помощью технологий, повлиять на принимаемые решения? А если да, то 2) превысит ли выгода от этого влияния стоимость внедрения ПО? В частности, если рекламная программа после получения фирмой новых данных или инструментов не изменится, то и польза от нововведений сомнительна. Но даже если перемены будут явными, окупаемость инвестиций может оказаться нерационально низкой.

При создании поддерживающих оргструктур компания тоже может столкнуться с проблемами. Несколько лет назад ИТ-отдел выполнял многие маркетинговые функции, поскольку требовались обработка больших объемов данных и существенное вложение средств. Сегодня эта практика изменилась, и на то есть причины. Первая: облачные технологии позволили держать данные и ПО вне систем компании, устраняя необходимость вкладываться в мощную внутреннюю инфраструктуру и снижая зависимость от ИТ-отдела. Вторая: модель ценообразования сместилась от приобретения ПО к подписке или SaaS. А это значит, что фирмам уже не надо сразу много платить за софт (ранее это тоже делал ИТ-отдел). Третья: с помощью программных интерфейсов (API) координировать работу разрозненных решений стало проще. При этом внутренние разработки порой трудно встроить в широкую экосистему мартеха, поэтому компании чаще выбирают сторонние инструменты, которыми легче управлять не технарям, а маркетологам и продажникам. В результате сегодня многие фирмы применяют гибридные матричные подходы при работе с этими решениями. В каждом отделе (например, маркетинга, продаж или поддержки) есть ответственный за технологические потребности человек, а отвечающий за весь мартех специалист, подотчетный директору по маркетингу, координирует и поддерживает в рабочем состоянии технологии всех отделов.

В крупной организации для успешного развертывания нового ПО необходимо участие внутренних заинтересованных лиц. Предполагаемым пользователям стоит полноценно участвовать как в разработке решений, так и в их реализации. Сотрудники должны чувствовать, что новые инструменты ускорят и улучшат их работу, а также будут доступны и просты в использовании. Помимо этого, люди должны быть готовы выделять на них время и проходить обучение. Лидеры часто считают само собой разумеющимся, что подчиненные располагают нужным количеством часов и необходимыми знаниями для перехода на новые технологии. Ослепленный ярким новым пользовательским интерфейсом при демонстрации продукта, руководитель иногда ошибочно полагает, что инструмент прост в использовании, но на самом деле это часто не так. Важно убедиться, что персонал способен освоить новинки.

ПРИМЕР КОМПАНИИ, ПРЕОБРАЗИВШЕЙ СВОИ МАРТЕХ-ВОЗМОЖНОСТИ

Чтобы понять, как складывается весь пазл, давайте разберем случай Oracle.

В 2012 году компания переходила от продаж продуктов к реализации облачных услуг. Ее внутренние маркетинговые ресурсы и технологии размещались не в облаке, быстро устаревали и не соответствовали новому позиционированию. Интеграция данных из разных решений была неполной, а в некоторых областях вовсе не осуществимой. Кое-где для проведения онлайн-мероприятий использовались избыточные, а порой и несовместимые друг с другом ИТ-решения. Сотни тысяч единиц пользовательских данных текли единым потоком и не были увязаны между собой. Это мешало Oracle развертывать важнейшие для процесса продаж технологии. Более того, из-за организационных блоков, разделяющих продажи, отраслевой, товарный и корпоративный маркетинг, сотрудники недостаточно комплексно взаимодействовали как друг с другом, так и с клиентами.

Всего 2% от перспективных лидов удавалось превращать в клиентов. Продажники постоянно жаловались на качество собранной информации. «Мы не могли доказать компании, что хоть как-то влияем на ее финансовые результаты», — вспоминает Бенс Газдаг, старший директор по маркетинговым технологиям. Чтобы переломить ситуацию, мартех-команда Oracle вооружилась нашим подходом.

1. Для начала она разложила взаимодействие с клиентом на этапы, чтобы увязать мартех с нужными результатами (например, рост осведомленности, вовлеченности, продаж и удержания).

2. Затем команда разобрала соответствующие маркетинговые стратегии на тактики, соотносимые с путем клиента (например, маркетинг ключевых клиентов стимулирует покупки через рассылку текущим и перспективным заказчикам максимально индивидуализированных предложений). Этот прием показал, какие процессы можно автоматизировать: скажем, наученный на данных пользователей ИИ мог бы упростить трудоемкий процесс написания множества сообщений клиентам.

3. Наконец, команда сформировала мартех-комбинацию, связав ИТ-решения с тактиками для каждой фазы взаимодействия клиента и компании и проследив прохождение данных через все эти технологии, чтобы убедиться, что создана целостная система. Например, отдел продаж должен был использовать решения, взаимодействующие с маркетинговыми продуктами на основе учетных записей. Это обеспечило бы согласованность обмена сообщениями.

Несмотря на то, что при трансформации компания столкнулась с множеством проблем, она старалась их устранять. Высшее руководство четко определило, где будут использоваться новые решения и какую финансовую отдачу принесут, тем самым гарантировав выделение ресурсов.

Например, инициатива была призвана повысить конверсию лидов, определить потребности клиентов и указать на то, как продукты Oracle могли бы их удовлетворить. Для управления изменениями фирма создала новую структуру. Ранее продажники, а также разные отделы маркетинга контролировали свои технологии по отдельности. Теперь мартех оказался под управлением централизованной функции в подотчетном директору по маркетингу глобальном центре маркетингового спроса.

Команда популяризовала мартех-инновации внутри компании, рассказывая о них инфлюенсерам и техноэнтузиастам. Их поддержка ускорила принятие мартеха сотрудниками — а те, кто никак не мог им овладеть, взяли на себя другие роли или ушли из компании. Фирма оптимизировала технологии. Знания, извлеченные при внедрении новой схемы, помогают Oracle продавать собственные решения.

Сегодня мартех-ресурсы Oracle — едва ли не самые эффективные в мире. При их использовании средняя сумма транзакции взлетает на 69%. Автоматизировано уже 70% процесса покупки — это вдвое повысило коэффициент конверсии потенциальных клиентов и сократило время запуска маркетинговых кампаний с четырех недель до пяти дней. Раньше маркетологи взаимодействовали с клиентами 2 млн раз в год — сегодня уже 1,5 млрд раз. Хаотичные закупки ярких новинок почти исчезли.

Взлет индустрии мартеха привлек внимание многих крупных организаций. Фирмам важно осознавать риски и не покупать решений, не обдумав стратегию их применения. Описанные методы дадут возможность компаниям избежать цифрового накопительства и влечения ко всему новому и яркому и помогут им собрать комбинацию маркетинговых технологий, способную повысить продажи и снизить затраты.

Об авторах

Карл Мела (Carl F. Mela) — профессор маркетинга в Школе бизнеса Фукуа при Университете Дьюка.

Брайан Купер (Brian Cooper) — старший директор по спросу, аналитике и информации в компании Juniper Networks.

https://hbr-russia.ru/marketing/tsifrovoy-marketing/882877

2021-09-16T08:37:14.000+03:00

Thu, 16 Sep 2021 06:21:21 GMT

Как перестать покупать ненужные решения для маркетинга

Три важных шага для внедрения мартеха

Маркетинг / Цифровой маркетинг

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2021/6g/robcx/original-zv9.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Уважаемые подписчики! С 1 июля 2021 года издателем Harvard Business Review Россия является ООО «Бизнес Инсайт Медиа». По вопросам продления и переоформления текущей подписки, а также для подключения новой подписки, обращайтесь по e-mail: podpiska@hbrr.ru
Закрыть

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия