Прочие / Прочее

Как ссориться с пользой для дела

Как ссориться с пользой для дела

19 февраля 2014|Марина МелияЕлена Евграфова

Вольно или невольно большинство из нас избегает конфликтов, ведь худой мир лучше доброй ссоры. Мы предпочитаем спустить все на тормозах. Иногда это приводит к тому, что разногласия заходят так далеко, что отношения уже не спасти. В другом случае мы, наоборот, устраиваем скандал по ничтожному поводу и тоже все портим. Когда стоит и когда не стоит копья ломать? И как поговорить на взрывоопасную тему с пользой для дела?

На вопросы HBR — Россия отвечает психолог, коуч-консультант, автор бестселлера «Бизнес — это психология» Марина Мелия.

Давайте разберем конкретную ситуацию из британского сериала «Муж женщины-политика». В центре событий семейная пара. Она — действующий министр, он — министр в отставке. Жена дружески общается с человеком, которого муж считает заклятым врагом. Она скрывает, он уличает ее во лжи. Разгорается грандиозный скандал. В оправдание она говорит, что обманывала как раз потому, что хотела избежать конфронтации. Она совершила ошибку или ей просто не повезло?

По-моему, все обстоит не так, как кажется на первый взгляд. На самом деле жена не избегала конфронтации, она «заманивала» мужа в конфликт. Она явно недовольна своим положением во взаимоотношениях с ним, хочет изменить его, но делает это не в открытом разговоре, а искусственно создав ситуацию, в которой ее ставки максимально велики. Мужу и так непросто — он потерял должность. И он не может потерять еще и жену.

Что же она делает? С точки зрения психологии, роль, которую разыгрывает жена, — это роль маленькой девочки, которая прячет свой «секретик» от «грозного папы», дурачит его. Но папа не может до бесконечности ничего не замечать, к тому же ребенок сам хочет, чтобы его раскрыли, высовывает голову из укрытия. Дальше следует естественная реакция папы. Девочка в слезы: «Вот поэтому я и не говорила!» Оказывается, папа сам во всем виноват. И она получает преимущество.

Часто такое поведение бывает неосознанным, но, думаю, если речь идет о политике, это продуманная стратегия. Сотрудники действуют примерно так же, когда, например, начинают вести переговоры о работе в другой компании исключительно для того, чтобы начальник узнал об этом и повысил им зарплату. «Секрет» становится явным для руководителя обычно как раз в тот момент, когда сотрудник ему очень нужен.

А как вы поступили бы на месте жены?

Если я действительно ценю человека и отношения с ним, считаюсь с его мнением, то я ничего не буду делать тайно. Я сразу же поговорю и проясню ситуацию. Это может быть неприятный разговор. Он может принести тактические потери, но стратегически дает выигрыш — ведет к абсолютно ясным, открытым, честным отношениям.

А в каких случаях лучше все-таки избегать конфликта?

Все зависит от ситуации и вашего отношения к ней. Если она неприемлема, тогда нужно обязательно расставить точки над «i» и найти достойный выход. Во всех других случаях можно этого не делать.

То есть нет единого правила — на что стоит закрыть глаза, а что никогда спускать нельзя? Все зависит от человека?

И от его отношения к ситуации. Допустим, мою машину останавливает гибэдэдешник и начинает «качать права». Ну нет у меня цели перевоспитать всех гибэдэдешников и повернуть вспять всю систему. Возмутительно, но в данном случае мне важнее успеть на встречу, и я не буду прояснять ситуацию и ставить точки над «i». Я промолчу и забуду. Совсем другое дело, если дело затрагивает мои принципы, касается чего-то важного для меня, тогда надо все прояснить даже при помощи конфликта.

Каждому руководителю приходится время от времени давать оценку плохой работе подчиненного. Как сделать это правильно?

Главное — давать оценку не человеку, а той конкретной работе, которую он сделал. Не надо переходить на личности. Бессмысленно обсуждать качества подчиненного, что часто бывает в подобных случаях: и недисциплинированный, и неработоспособный, и плохо относится к коллективу. Это вызовет только обиды, а толку никакого не даст. Начальник говорит: «Ты — необязательный, ты — всегда». В ответ: «Я — обязательный! Я — никогда...».

Руководитель должен хорошо понимать, чем конкретно он недоволен. Например, работа сдана с опозданием. Об этом и нужно говорить. И именно в тот момент, когда она сдана. Что там начальник до этого копил в душе — неважно, это его личная проблема. Сотрудник уже забыл, что и когда он сделал не так.

Кроме того, имеет смысл говорить только о том, что человек должен был сделать, но не сделал, и только в том случае, если вы верите, что он может сделать лучше. Бессмысленно отчитывать человека за плохое стихотворение, если писать стихи он вообще не умеет и это не входит в его обязанности. Если вы сомневаетесь в том, что сотрудник справится с работой, тогда просто увольняйте его.

Но нередко оценка руководителя субъективна…

Конечно. Любая оценка субъективна. И вы в этой ситуации — субъект. Вас раздражает то, что сотрудник сделал что-то плохо, вопреки договоренностям, вас бесит это, вы просто вне себя от ярости. Вы испытываете реальные чувства, у них есть конкретная причина, именно об этом и нужно с ним говорить. И тогда возразить ему нечего. Это общение двух взрослых людей, которые надеются что-то изменить.

Работая с клиентом, вы когда-нибудь идете на конфронтацию сознательно?

Да, я часто иду на конфронтацию с клиентами, и, думаю, это свидетельство того, что я отношусь к ним серьезно. Я очень заинтересована в достижении тех целей, которые клиент перед собой ставит. Мы обсуждаем, как их достичь, он намечает план действий, принимает решение. И если вдруг начинает поступать вразрез с намеченным — это основание для конфронтации. Потому что я — зеркало тех изменений, которые с ним происходят.

Когда мы с клиентами обсуждаем порядок работы, иногда мне говорят: «А ты бей меня по рукам». А бить по рукам больно, могут быть обиды. Однако у нас была договоренность, и я ей следую. Безусловно, я делаю это эмоционально, вкладывая свою душу. Мы спорим, обсуждаем — это и есть живое человеческое общение. Главное, за всем этим стоит искреннее уважение.

Так в каком случае конфронтация на пользу?

Хороша только открытая и честная конфронтация — без фиги в кармане. Я говорю не для того, чтобы потом... я говорю именно то, что чувствую, о том, что меня в самом деле волнует — здесь и сейчас.

Вопросы задавала Елена Евграфова.

Читайте по теме:

https://hbr-russia.ru/other/other/p13290

2014-02-19T04:00:00.000+04:00

Tue, 22 May 2018 15:30:52 GMT

Как ссориться с пользой для дела

Вольно или невольно большинство из нас избегает конфликтов, ведь худой мир лучше доброй ссоры. Иногда это приводит к тому, что разногласия заходят так далеко, что отношения уже не спасти.

Прочие / Прочее

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/2s/1exwra/original-1u0q.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия