Прочие / Прочее

Как изменить культуру Уолл-стрит

Как изменить культуру Уолл-стрит

5 ноября 2014|Стивен Мэндис

Уильям Дадли, президент Федерального резервного банка Нью-Йорка, произнес недавно речь, в которой слово «культура» повторялось 45 раз. Вот какое он дал определение:

«Культура — это внутренние нормы, на которые ориентируется поведение при отсутствии инструкций или правил, а порой даже вопреки этим официальным документам… Культура отражает господствующие в компании формы поведения. Так люди реагируют не только на черное и белое, но и на все оттенки серого. Культура — словно легкий ветерок: ты ее не видишь, но почувствуешь непременно. Культура указывает мне, не что я могу, а что должен делать».

Дадли написал диссертацию по экономике и десять лет занимал должность ведущего экономиста Goldman Sachs, но эти его рассуждения звучат скорее как социология. Эти частые упоминания слова «культура», безусловно, не случайны. Надеюсь, с этого начнутся изменения в подходе законодателей к сложнейшей проблеме: как обуздать излишний банковский риск и правонарушения. Надеюсь также, что и я поучаствую в этих изменениях.

Я тоже изучал в университете экономику. Потом работал в Goldman Sachs, сначала в отделе слияний и поглощений, затем в отделе внутренних финансовых операций. 12 лет пребывания в этой компании отчасти перекрываются с периодом, когда там же работал и Дадли. Затем я служил еще в нескольких организациях, а после финансового кризиса решил вернуться в университет. Теперь я доктор социологии Колумбийского университета и преподаю в бизнес-школе.

Читайте материал по теме: Как неэтичное поведение становится привычкой

Многие считают странным, что бывший специалист по внутренним финансовым операциям с экономический образованием вернулся в университет изучать социологию. Но я, вспоминая свою карьеру в Goldman Sachs, в первую очередь отмечал, насколько важна оргструктура этой компании. Структурой занимаются социологи, а экономисты редко углубляются в этот аспект.

Итак, я изучал социологию и в докторской диссертации анализировал организационную культуру Goldman Sachs. Диссертация превратилась в книгу «What Happened to Goldman Sachs: An Insider’s Story of Organizational Drift and Its Unintended Consequences». Одно из отмеченных мною изменений — это переход от оглядки на этику к манере сверяться с законами: от «что мы должны» к «что мы можем».

После публикации книги Дадли связался со мной и пригласил на встречу со своей командой. Мы обсудили то, что я понял, изучая социологию и в особенности историю Goldman. Я посоветовал, как улучшить законодательное регулирование и переслал Дадли две статьи, написанные для HBR.org — одна о том, как важно организационное, а не только индивидуальное поведение, другая о том, что финансовый кризис в большей степени обусловлен культурой, чем коэффициентами капитализации.

Один из основных выводов, к которому я пришел в этой работе: ради устойчивого успеха, во избежание гибельных рисков такие компании, как Goldman, должны культивировать финансовую взаимозависимость топ-менеджеров. Я писал:

«Финансовая взаимозависимость — ключевой саморегулятор… руководители должны совместно и пропорционально своим заслугам выплачивать штрафы, компенсации и другие убытки за счет своих акций или индивидуального пенсионного фонда… следует разумно ограничить право топ-менеджеров продавать или хеджировать акции. Подобная мера обеспечит разумную саморегуляцию и более внимательное обдумывание каждого шага».

Вспомните, что произошло в JP Morgan Chase после гигантских трейдинговых убытков «Лондонского кита». Совет директоров сократил выплаты гендиректору Джеймсу Даймону более чем вдвое, с $23 млн до $11,5. Банк также отнял бонусы у всех причастных к этому провалу лиц. Уже неплохо, и все же главным образом потери понесли акционеры. А как же насчет заработков исполнительных директоров JP Morgan? Насколько я понял из разговора, они ничего не потеряли (только акции банка немного подешевели, но такие снижения, как правило, выражаются в доле процента). А причина, как мне объяснили, в том, что если банк все-таки сделает это, то лишится самых талантливых сотрудников — к тому же большинство из них никоим образом не были виноваты в понесенных убытках.

Читайте материал по теме: Должен ли предприниматель лгать?

Тем не менее эти топ-менеджеры — ключевые люди в организации, которая в данном случае серьезно напортачила. И в прежние годы они получали изрядные бонусы — долю от доходов, которые тоже не были их заслугой. Один банкир в беседе со мной высказал предположение, что если бы исполнительные директора коллективно выплачивали значительную часть убытков или штрафов, наложенных на банк за неэтичное поведение, то вся верхушка JP Morgan вовремя бы приняла профилактические меры, научилась бы награждать по заслугам тех, кто ведет себя ответственно, и выгонять вон рискующих. Возможно, тогда топ-менеджеры добивались бы друг от друга и от своих управленцев соответствия наиболее высоким этическим требованиям.

Так жили Goldman Sachs и другие корпорации Уолл-стрит во времена, когда они были закрытыми компаниями, а не акционерными обществами. Каждый менеджер находился в финансовой зависимости от поведения своих коллег. Каждый получал определенный процент общей годовой прибыли и лично отвечал за действия других руководителей. В Goldman Sachs существовало еще одно ограничение: партнеры не могли забрать свою долю капитала вплоть до выхода на пенсию (не то что нынешние трех-, максимум пятигодичные вклады, на которые жалуются банкиры). В ту пору менеджмент рисков основывался на этих правилах, и нужно поискать способы вернуть их.

Я не предлагаю реанимировать закрытые компании. Но банкам следовало бы уйти от нынешней нормы фиксированных бонусов для каждого директора к единой сумме, из которой сотрудникам причитаются определенные доли после погашения убытков и выплаты штрафов. По крайней мере это правило следует установить для группы ключевых сотрудников (в Goldman Sachs «партнеры —исполнительные директора» составляют от 1,5 до 2% от общего числа сотрудников) и жестко ограничить возможность продавать свои акции. Пусть исполнительные директора и участвуют в удачных проектах компании, но они должны почувствовать на своей шкуре и убытки, и штрафы, наложенные по вине коллег. Пусть у банкиров появится причина требовать друг от друга ответственности, пусть пресекают риск и нарушения. А лишившись права продавать акции, они начнут думать о судьбе компании в долгосрочной перспективе.

Читайте материал по теме: Что потеряет общество, если бизнес перестанет быть уважаемым делом

В своей речи президент Федерального резервного банка Нью-Йорка наметил некоторые шаги в данном направлении. «Большую часть выплат банковским служащим высшего звена следовало бы отсрочить на годы, — предложил он. — Тогда у них появится стимул следить за действиями коллег и обсуждать любые проблемы». «А когда на банк обрушивается штраф, — продолжает он. — То из этого запаса, отложенного для будущих выплат, его и погашать, хотя бы частично». Впервые слышу подобное рассуждение от американского законодателя:

«Сегодня, когда компания подпадает под штраф, убытки несут все акционеры… Даже если у топ-менеджеров есть акции, их доля, как правило, невелика, так что на руководство ложится лишь незначительная часть потерь…. А вот если бы существенная доля этих денег выплачивалась из отсроченных бонусов, акционерам пришлось бы покрывать только небольшой остаток. Иными словами, если компания довела дело до штрафа, пусть руководство и те, кто пустился на риск, и остаются без вознаграждения».

Такого рода взаимозависимость может вернуть нас к этическим стандартам поведения, вместо нынешних, определяющихся только законами. Вероятно, кто-то из талантливых сотрудников в результате и уйдет. Но можем ли мы делать ставку на людей, которые не готовы работать на перспективу, доверять другим и стараться заслужить их доверие? Зачем вообще такие люди все еще занимают посты в банках, на которых держится финансовая система?

Читайте по теме:

https://hbr-russia.ru/other/other/p14813

2014-11-05T03:00:00.000+03:00

Tue, 22 May 2018 15:35:44 GMT

Как изменить культуру Уолл-стрит

Банкам следовало бы уйти от нынешней нормы фиксированных бонусов для каждого директора к единой сумме, из которой сотрудникам причитаются определенные доли после погашения убытков и выплаты штрафов.

Прочие / Прочее

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/2s/1e62kr/original-1t0o.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия



Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия