Прочие / Прочее

Почему для Twitter так важна формулировка своей корпоративной миссии

Почему для Twitter так важна формулировка своей корпоративной миссии

19 ноября 2014|Джастин Фокс

Как это ни странно, у Twitter есть вполне достойная формулировка миссии компании:

Наша миссия: дать каждому возможность мгновенно создавать и беспрепятственно распространять идеи и информацию.

Недавно об этом был вынужден напомнить слушателям гендиректор Дик Костоло во время презентации для инвесторов, после того как один из слайдов финансового директора Энтони Ното вызвал у присутствующих бурный смех. На слайде была изображена диаграмма Венна с пересекающимися окружностями, озаглавленными «цель», «масштаб» и «конкурентные преимущества». Следом за картинкой шло такое определение стратегии:

Ежедневно устанавливать контакт с самой большой аудиторией, соединяя каждого с его миром через платформу по распространению и распределению информации, и быть одной из самых больших коммерческих интернет-компаний во всем мире.

Этот текст превышает твиттеровский лимит в 140 знаков на 80 знаков. Он слишком тяжел и неуклюж и стал поводом для иронии, переформулировок и даже вот такой «схемы сложного предложения». С другой стороны, по меткому замечанию Питера Кафки из Re/Code, похоже, что инвесторы остались им вполне довольны — цена акций компании к концу дня выросла на 7%.

Читайте материал по теме: Почему Twitter нуждается в Индии

Это ставит нас перед вопросом: имеет ли значение, насколько хорошо определена миссия компании?

Почитав литературу в архиве Harvard Business Review по этой тематике, я пришел к выводу, что имеет. Может быть, не миссия как таковая, но некое видение, набор целей или стратегические намерения, которые: 1) идут дальше, чем простая декларация желания заработать побольше денег и 2) уникальны для данной компании. Другим словами, миссия не может звучать так:

Главная цель компании — максимизировать долгосрочную прибыль акционеров, соблюдая законы, действующие на данной территории, а также всегда придерживаясь самых высоких моральных стандартов.

Эту весьма блеклую и невыразительную формулировку миссии фирмы Dean Foods я вычитал у Грега МакКиуна в его статье в HBR за 2012 год под названием «If I Read One More Platitude-Filled Mission Statement, I’ll Scream» («Если я увижу еще одну банальную миссию компании, я закричу во все горло»). Это полезное руководство о том, как увязать «основной документ» с по-настоящему важными для компании вещами. Еще одна статья HBR, которая заложила основы написания подобной бумаги, это работа Джеймса Коллинза и Джерри Порраса, вышедшая в 1996 году. Вот как они объясняют, почему организации нужно видение:

По-настоящему великие компании понимают разницу между тем, что не меняется, и тем, что должно быть открыто переменам, между вещами неприкосновенными и преходящими. Эта редкая способность совмещать преемственность с изменениями (требующая сознательных усилий) тесно связана с умением разработать видение. В ней отражается неизменная сердцевина и то будущее, к которому мы стремимся.

Коллинз и Поррас разделяют видение на две части. Первая — это центральные идеи компании, состоящие из ее ключевых ценностей и главной цели. Вторая — это воображаемое будущее фирмы, в котором находятся знаменитые «большие волосатые наглые цели» (впервые описанные Коллинзом и Поррасом в книге «Построенные навечно»), а также яркая картина того момента, когда эти цели будут достигнуты.

Читайте материал по теме: Как рынок погубил Twitter

Миссия Twitter не так уж плоха по части основной цели, которую Коллинз и Поррас определяют как «причину существования организации». Однако утверждение о стратегии выглядит невнятной и незаконченной попыткой определения «больших волосатых наглых целей». Но главная проблема миссии — это неясность ключевых ценностей компании. Это кажется почти естественным для Twitter, которая, достигнув нежного восьмилетнего возраста, уже потеряла всех своих основателей (тех людей, которые чаще всего дают компании прочные ценности и видение). И, хотя Эв Уильямс и Джек Дорси все еще обладают местом в совете директоров и серьезным пакетом акций, при чтении занятного описания первых дней компании (Ник Билтон, книга «Hatching Twitter») создается впечатление, что они никогда так и не приблизились к согласию по поводу ключевых ценностей своего детища.

Это создает большие проблемы Дику Костоло, а также порождает опасения, что компания позволяет определять свои ценности связанным с ней внешним лицам. Также это показывает, что в реальности концепция Коллинза-Порраса может пригодиться для понимания того, где видение фирмы нуждается в доработке.

Следующая в списке — Google, чей соучредитель и гендиректор Ларри Пейдж решил, что ее определение миссии («организовать всю имеющуюся в мире информацию, сделав ее доступной и удобной для использования») нуждается в расширении, поскольку организация двигается от чисто виртуальных проектов к вполне осязаемым, вроде умных очков и машин без водителя. Google достаточно четко заявила о своих ключевых ценностях, хотя в последнее время по мере превращения корпорации в глобального гиганта отношение к ним стало гораздо более скептическим. Но сейчас фирме нужно отделить свою главную цель от «больших волосатых наглых целей». Как бы глупо это ни звучало, все равно компании нужно ответить на стратегически важный вопрос: «Что в Google должно быть неизменным, а что призвано меняться?»

Для Twitter вопрос состоит в том, сможет ли она «причесать» свои большие волосатые наглые цели и нарисовать яркую картину будущего, а также определить свои ключевые корпоративные ценности. И если кому-то кажется, что это будет просто, то я напомню, почему эта задача точно не из легких. Искать ответы на все вышеупомянутые вопросы придется параллельно с таким ростом, который удовлетворил бы инвесторов Twitter.

Читайте по теме:

https://hbr-russia.ru/other/other/p14889

2014-11-19T03:00:00.000+03:00

Tue, 22 May 2018 15:36:41 GMT

Почему для Twitter так важна формулировка своей корпоративной миссии

Имеет ли значение, насколько хорошо определена миссия компании?

Прочие / Прочее

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/2s/1e43x3/original-1sy4.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия