Прочие / Прочее

Как научиться быть мощным слушателем

Как научиться быть мощным слушателем

19 ноября 2014|Грег МакКеон

Умение слушать считается самым легким навыком, а потому предложение стать мощным слушателем воспринимается как оксюморон. И все же, работая с топ-менеджерами, я убедился: если они стараются вслушаться и понять самое существенное, результат замечательный. Это один из лучших способов вовлечь сотрудников в общую работу.

Мы знаем, как трудно этого добиться. Недавнее исследование Gallup показало, что 63% персонала во всем мире относятся к своему делу без интереса. Это полтриллиона долларов убытков ежегодно. С другой (позитивной) стороны, ведущий специалист Gallup Джим Хартер обнаружил, что «среди котируемых на бирже компаний те, что попадают в первую десятку по вовлеченности своего персонала, выплачивают на 147% больше дивидендов своим акционерам».

Учитывая, какие возможности (в том числе упущенные) раскрывают перед нами такие исследования, напрашивается вопрос: «Как быстро и без лишних расходов повысить уровень вовлеченности коллектива?» Среди короткого списка факторов, реально влияющих на уровень вовлеченности, главный — это уверенность в том, что «на работе считаются с моим мнением». Так что от подлинного слушания многое зависит.

Читайте материал по теме: Какие навыки нужны руководителям всех уровней

Многие компании попадают в ловушку, когда пытаются вовлечь персонал в процесс, попросту придумывая все больше форм «заботы» — то есть подымая все больший шум. Я воочию наблюдал это в Силиконовой долине: порой руководители доходят до крайности, круглосуточно обеспечивая кормежкой, устраивая мероприятия с концертами и шоу, затевая спортивные соревнования и организуя клубы по всем интересам от танцев с обручем до American Idol — много всякой странной и ненужной суеты. Игра — штука полезная, но эти доведенные до абсурда приемы только вредят. Вспоминается детский мультфильм «Пиноккио», в котором на Острове удовольствий можно и в осла превратиться.

Хлебом и зрелищами, panem et circenses, можно удовлетворить потребности лишь части сотрудников, но едва ли эти «примочки» так покоряют умы и сердца, чтобы люди в самом деле стали отдавать лучшее, на что они способны. Ведь подачки предполагают в сотрудниках марионеток и едва ли помогут уйти от проблемы, которую Гай Кавасаки обозначил как «взрыв бозо»: вслед за достижением успеха компанию ждет неизбежный упадок. Более того, такие меры нисколько не повлияют на 12 параметров, по которым Gallup оценивает вовлеченность персонала.

Читайте материал по теме: Как научиться принимать похвалу от начальства и коллег

Глубокая вовлеченность начинается не с того, чтобы заставить людей слушать, а с того, что вы сами начинаете слушать их. Мощное слушание — редчайший прием в арсенале руководителей и даже не потому, что не хватает умения (хотя и его часто не хватает), а потому что соцсети, смартфоны и привычка давать и получать мгновенный ответ как бы отменяют этот навык. Сколько раз посреди разговора ваш собеседник принимался ковыряться в телефоне? Со всеми нами такие казусы случаются. У нас уже наступил дефицит внимания, и это печально, потому что в век знания основной способ создания ценностей — понять, что людям реально важно. А понять это можно, только вслушавшись.

Квакеры практикуют особенно мощный способ слушать. Они проводят «комитеты ясности», исходя из убеждения, что «каждый обладает внутренним учителем, голосом истины, который предлагает руководство и силы справиться с проблемой» (Паркер Палмер). Вот как это работает.

Сначала кто-то из членов квакерской общины обозначает вопрос, личную проблему или трудное решение, над которым бьется другой член общины — тот, на ком все должны сосредоточиться. Затем создается комитет, в который специально отбирают людей, чтобы они поговорили с этим человеком. Члены комитета берут на себя обязательства полной конфиденциальности, они не будут вправе разглашать этот разговор, разве что объект их заботы сам об этом попросит. Во время разговора они могут делать пометки, но опять-таки передают их в конце разговора этому человеку.

Читайте материал по теме: Как правильно расшифровывать подтекст в речи

На собрании комитета прежде всего выслушивают того, ради кого собрались. Ему предоставляется десять минут, чтобы кратко изложить проблему, затронув всю необходимую предысторию или иной контекст. Создается комфортная для «докладчика» обстановка, члены комитета не переговариваются, не смеются, не пользуются телефонами или ноутбуками и воздерживаются задавать одновременно слишком много вопросов, чтобы не сбить «докладчика» с толку.

Так проходят два часа обсуждения. Члены комитета обязаны общаться только с самим «докладчиком», задавая ему честные — а не манипулятивные — вопросы.

Манипулятивными считаются вопросы с заложенным в них ответом, например: «Не думаете ли вы, что это с вами это случилось потому, что вы поступили так-то и так-то?» Честный вопрос — это вопрос, на который задавший его человек действительно не знает ответа, например: «Бывали ли у вас раньше такие чувства?» Иными словами, вопрос — это вопрос, а не точка зрения.

Завершая собрание, его участники обсуждают то, что им довелось услышать — опять же не свои мнения, а впечатления от услышанного. За пять минут до конца они обычно хвалят «докладчика» за проявленное мужество, за то, что он решился обнажить свою душу. Но и тут не даются советы и не звучат предложения. Смысл в том, чтобы человек сумел прислушаться к собственному внутреннему голосу и в нем обрел руководство.

Читайте материал по теме: 7 правил успешных рассказчиков

Комитет ясности — замечательный механизм выслушивания. Если вам это покажется слишком сложным или интенсивным, все же некоторые варианты «комитета» вы могли бы использовать в работе с командой. Например, установите правило задавать только честные вопросы: так вы устраните манипуляции, которые лишь усложняют общение.

Когда член команды обращается к вам с конкретной проблемой, вы можете задать ему вопросы, чтобы понять, в чем на самом деле она заключается, а не выскакивать с заведомым, пусть и «правильным» решением, которое окажется неверным. И, наконец, можно изменить пропорцию слушания и говорения в пользу слушания, поставив себе правилом не высказываться, а спрашивать, и не менее 50% времени в разговоре отводить собеседнику.

Итог: если хотите по-настоящему вовлечь персонал в работу, обрести влияние и открыть в себе и в своей компании новые источники для прорывов, то вот мой совет вам: слушайте!

Читайте по теме:

https://hbr-russia.ru/other/other/p14890

2014-11-19T03:00:00.000+03:00

Tue, 22 May 2018 15:36:50 GMT

Как научиться быть мощным слушателем

Глубокая вовлеченность начинается не с того, чтобы заставить людей слушать, а с того, что вы сами начинаете слушать их.

Прочие / Прочее

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/2s/1e3zwd/original-1sxz.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия



Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия