Прочие/Прочее

Для успешного слияния нужно не забывать про человеческий фактор

Для успешного слияния нужно не забывать про человеческий фактор

2 декабря 2014|Рон Ашкеназ

Самые популярные публикации в деловой прессе посвящены слияниям и поглощениям. Почему бы и нет? В отличие от стандартных финансовых отчетов с числами, анализом и прогнозом, история о слиянии и поглощении — это классический человеческий сюжет, почти что телесериал. Сложится или не сложится? Кто в итоге встанет во главе? Будут ли они счастливы вместе? Кто выиграет и кто проиграет?

Недостатка в материалах нет: за первые три квартала 2014 года в мире было заключено таких сделок на общую сумму в $2,5 триллиона (!), на 39% больше, чем в предыдущем году. Десять главных слияний этого года, каждая ценой более чем в $17 млрд, способны, если они будут доведены до конца, преобразить деловой ландшафт в своей отрасли. Например, сделка Comcast ($45 млрд) с Time Warner Cable породит крупнейший медиахолдинг, который будет контролировать и контент, и дистрибуцию. Так же и слияние Holcim ($40 млрд) с LaFarge изменит динамику на рынке цемента.

Самое интересное в этих сделках: успех или провал зачастую определяются не стратегией, логикой или деньгами, но отношениями, культурой, политикой, властью и эмоциями. Наиболее очевидно это проявилось в несостоявшейся сделке двух рекламных гигантов Publicis и Omnicom (дело было в начале этого года). Со стратегической точки зрения сделка имела смысл: объединив свои ресурсы и возможности, новая компания смогла бы на равных конкурировать с такими цифровыми гигантами, как Google, которые подрывают традиционный рекламный бизнес. Подобная организация смогла бы завладеть ключевыми позициями на многих рынках по всему миру. Однако такую сделку легче заявить, чем довести до конца: помешал конфликт интересов и конкретных личностей. Два гендиректора — Морис Леви и Джон Рен — провозгласили «объединение равных» и намеревались совместно руководить компанией в течение первых 30 месяцев. Звучало неплохо, но в итоге они не смогли единогласно отобрать команду топ-менеджеров и разделить между собой обязанности и даже решить, какая фирма к какой вообще присоединяется!

Читайте материал по теме: Как сработаться со своими идеологическими оппонентами

Аналогичная динамика проявилась недавно в драме компании Allergan, изготовителя ботокса. Когда совет директоров отверг в июне второе предложение ($53 млрд) от Valeant Pharmaceuticals And Pershing Square Capital Management, сделка обернулась корпоративным «шантажом» — несостоявшиеся покупатели попыталась все же захватить ее, хотя руководство Allergan всячески противилось этому. Между сторонами разразилась война, не ограничившаяся словесными оскорблениями: в ход пошли и судебные иски, обвинения в инсайдерстве, попытки вытеснить ряд важных членов из совета директоров. В конце концов явился «рыцарь на белом коне», Actavis Plc, и вырвал эту сделку у Valeant/Pershing Square.

А если бы Valeant победила в этой борьбе, сложившееся напряжение существенно осложнило бы дальнейшую интеграцию одной организации в другую. Компаниям было бы тем труднее притираться, потому что их бизнес-модели радикально различались: в одной упор делали на фундаментальные исследования (Allergan), другая больше заботилась о доходах по инвестициям (Valeant).

«Маленький грязный секрет» всех слияний и поглощений заключается в том, что человеческое измерение и корпоративная культура не менее, а то и более важны, чем стратегия, цена или позиционирование товаров и услуг. Иногда это бросается в глаза, как в примерах с Publicis-Omnicom или Valeant-Allergan. В других случаях эта проблема проявляется не столь однозначно, однако она существует даже при вполне благожелательных отношениях. Например, после недавних объединений финансовых корпораций многие менеджеры по ключевым продуктам (причем с обеих сторон) находили причины для отказа от совместной работы, хотя все признавали, что возможности для продуктивного сотрудничества налицо и никто при этом не рисковал потерять работу. Проблема, как выяснилось, заключалась в том, что большинство этих людей годами конкурировали друг с другом и не могли сходу просто взять и отказаться от желания «утереть нос тем парням».

Читайте материал по теме: Как ссориться с пользой для дела

К сожалению, те парни, которые осуществляют слияния и поглощения, — гендиректора, финансовые директора, инвестиционные банкиры, консультанты по стратегии, профессионалы по развитию бизнеса — по большей части люди с развитым левым полушарием, то есть логические и аналитические мыслители. Они сосредоточены на предполагаемых финансовых и стратегических преимуществах задуманной комбинации и учитывают не измеряемые количественными параметрами человеческие и эмоциональные факторы: кто будет у руля, кто лишится работы и как все это скажется на жизни простых людей. Хотя эти «вершители сделок» признают важность лидерства, корпоративной культуры, таланта, внутренней политики и т. п., они чаще всего сбрасывают эту информацию со счетов, откладывают на потом или же заявляют, что людям «придется приспосабливаться к новым условиям».

Это прямой путь к поражению: сделка либо не состоится, либо не принесет ожидавшихся благих последствий. Чтобы снизить этот отрицательный эффект при ее подготовке, следует с самого начала включить в стратегию и в план интеграции человеческий фактор, не оставляя его на потом. А если вы сами не участвуете в подготовке и планировании слияния (а большинство из нас не принимает в этом прямого участия), то постоянно напоминайте своим менеджерам или клиентам, что компания не сводится к материальному имуществу и балансовым ведомостям. Это, казалось бы, очевидно, но идея выгодной сделки часто вытесняет подобные соображения.

Читайте по теме: