Прочие / Прочее

Обсудите проблемы и придите к согласию

Обсудите проблемы и придите к согласию

23 декабря 2014|Хараламбос Влачоуцикос

Когда заходит речь о сложных задачах, то в любом бизнесе редко удается сразу достичь согласия. Даже путь к единому мнению насчет того, что представляют собой эти задачи, может быть трудным. Фирмы - это сложные организации, и участники одного проекта могут иметь различные стили работы и руководствоваться разными стимулами и нормами. Иногда сильный начальник может усилием воли создать подобие мира среди этих воюющих фракций, но мой опыт говорит, что подход, предполагающий уважение чужого мнения и методов работы, дает лучшие результаты.

Несколько лет назад мой семейный бизнес выиграл право на распространение на греческом рынке продукции ведущего американского производителя кондитерских изделий. Эта корпорация действовала очень энергично и регулярно поставляла нам новые изделия для дистрибуции. И поначалу все выглядело очень многообещающе. Однако мы быстро поняли, что наши продавцы торгуют товаром этой фирмы с большой неохотой. Они жаловались, что постоянный приток новой продукции является избыточным для их покупателей.

Как я выяснил, проблема заключалась в том, что стратегия американской компании - постоянно поставлять новую продукцию - не монтировалась с теми представлениями, которые разделяли наши продавцы. Поэтому нам нужно было придумать, как связать интересы американского поставщика с интересами наших продавцов и их клиентов. Я не считал, что можно как-то урегулировать этот конфликт насильно, - и даже если бы это и было возможно, я бы отказался от подобного способа. Вместо этого я решил постараться помочь нашим продавцам понять требования американской корпорации и через обсуждение привести их к тому, как мы можем помочь нашим заокеанским партнерам достичь поставленных ими целей и таким образом сохранить их в качестве поставщика.

Читайте материал по теме: Как сработаться со своими идеологическими оппонентами

Для начала я рассказал им о нашем американском партнере. Я собрал отдел продаж и показал им корпоративное видео от компании-поставщика, демонстрирующее ее принципы, установки, преимущества перед конкурентами, объемы продаж, а также рассказывающее, как им удалось успешно зарекомендовать себя на некоторых внешних рынках, и ее планы на будущее. Одним из главных выводов из этого видео стало понимание того, что их продукция хороша не только как кондитерские изделия. Сам процесс от момента изготовления продукции и до упаковки изделий был одним из самых экологичных из существовавших на рынке. Посмотрев это видео, наши продавцы испытали чувство гордости за то, что они принадлежали к "международной семье", которая распространяет самые лучшие по вкусу и самые экологичные по изготовлению кондитерские изделия в мире.

Потом я объяснил, в чем будут состоять явные и неявные преимущества для нашей компании, если мы сумеем сохранить право на дистрибуцию этой продукции, а также каковы будут потери для нашей позиции на рынке в случае, если мы проиграем это право нашим конкурентам. Я также заявил, что, учитывая риски, которые мы несем, предлагая нашим клиентам слишком много новых товаров, наша фирма готова удвоить комиссию за продажу новой продукции нашего поставщика, а также оплатить поездку в Америку в головной офис их корпорации для наших самых успешных продавцов.

Затем я пригласил их к дискуссии и попросил высказываться каждого по отдельности и открыто рассказать, как, на их взгляд, мы можем вместе разработать план действий относительно того, как нам выполнять требования нашего поставщика и одновременно не разочаровывать наших клиентов. Многие высказали опасения, что если они будут слишком настойчивы, они рискуют потерять важных клиентов. Так что я постарался сосредоточить наше обсуждение на том, как обрисовать эту границу настойчивости.

Читайте материал по теме: Как ссориться с пользой для дела

Довольно быстро стало понятно, что нам стоит предложить нашим клиентам специальные бонусы, чтобы уменьшить их риск от приобретения новых товаров. Во время встречи мы пришли к согласию относительно того, какими могут быть эти бонусы, а также как мы сможем отслеживать прогресс продаж этой новой продукции и учиться на ошибках.

Конечно, нам понадобилось больше одной встречи, чтобы достичь полного понимания и урегулирования вопроса. Впоследствии мы каждую неделю проводили встречи с целью анализа проблем и поиска решений. Со временем, благодаря упорству и взаимному уважению со стороны менеджеров и торгового персонала, рост продаж начал расти - сначала медленно, к затем, ко всеобщему удовлетворению, все быстрее.

Если взглянуть на эту ситуацию еще раз, то можно сказать, что она изменилась благодаря тому, что мы смогли собрать людей для обсуждения конкретной проблемы. Никто не стал с помощью бонусов или принуждения заставлять их менять свое поведение. Наоборот, все комментарии и предложения были восприняты серьезно. В этом смысле мы создали позитивную атмосферу, которая привела к открытому и плодотворному обмену мнениями и опытом, и в результате помогла нам прийти к обоснованным решениям и завоевать доверие наших продавцов настолько, что они стали реализовывать их на практике.

Читайте по теме:

https://hbr-russia.ru/other/other/p15063

2014-12-23T03:00:00.000+03:00

Tue, 22 May 2018 15:38:27 GMT

Обсудите проблемы и придите к согласию

Когда заходит речь о сложных задачах, то в любом бизнесе редко удается сразу достичь согласия.

Прочие / Прочее

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/2s/1e07ze/original-1st3.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия



Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия