Прочие / Прочее

Секрет успеха компании Huawei

Секрет успеха компании Huawei

24 июня 2015|Дэвид Де Кремер

Сегодня Huawei — единственная из 91 китайской компании в международном рейтинге Fortune 500, чей зарубежный оборот превышает внутренний. Впервые оборот Huawei от заграничных операций превысил внутрикитайский в 2005 году. В 2012 Huawei превзошла Ericsson (в то время мирового лидера в телекоммуникационных сетях) по обороту и чистой прибыли, и эта тенденция сохранилась и в 2014-м, когда корпорация достигла исторического рекорда за все время своего существования: $46,5 млрд в продажах и $4,49 млрд чистой прибыли.

Что же делает эту компанию столь успешной? Как говорится, «у успеха много отцов, лишь неудача — сирота». Но, как со многими великими предприятиями, мы найдем частичный ответ в конкретных ценностях, определяющих корпоративную культуру Huawei. Поговорив с ее сотрудниками, почитав статьи, письма и речи ее основателя Жэня Чжэнфэя, а также задав вопросы ему самому, мы смогли пролить свет на этот аспект ее деятельности.

Клиент — прежде всего

Сильные лидеры сообщают работе своих людей важный смысл, и Жэнь Чжэнфэй — не исключение. Его первая и главная забота — потребитель. Немало организаций стремится к тому, чтобы сделать клиента средоточием всей своей деятельности, но вот многим ли это действительно удается? В этом смысле Huawei отличается от конкурентов. В беседе с нами Жэнь Чжэнфэй вспомнил несколько случаев о том, как на заре существования фирмы многие ее представители были вынуждены «повернуться к клиенту передом, а к начальству задом». Например, несколько лет назад штаб-квартиру Huawei в Шэньчжэне посетила делегация институциональных инвесторов во главе со Стивеном Роачем, главным экономистом Morgan Stanley. Обычно венчурные капиталисты наносили такие визиты в надежде приобрести долю в компании. Жэнь Чжэнфэй попросил принять делегацию Фэй Миня, своего вице-президента по НИОКР. Позже Роач с разочарованием заявил: «Он отверг команду с тремя миллиардами долларов за душой». Объяснение Жэня Чжэнфэя было весьма показательным: он сказал нам, что готов встретиться лично с любым клиентом, даже самым незначительным, но Роач — не его клиент.

Еще один пример подобного отношения можно увидеть еще в одном, ставшем легендарным эпизоде из раннего периода развития компании. В пустынных и сельских частях Китая крысы часто перегрызали телекоммуникационные сети, нарушая связь. В то время транснациональные телекоммуникационные корпорации не считали это своей заботой — мол, это проблема клиента. В отличие от них, в Huawei рассматривали проблему крыс как задачу, которую компания обязана решить. Для этого фирма наработала огромный опыт в разработке более прочного оборудования и материалов (например, проводов, устойчивых к перегрызанию), который впоследствии помог им выиграть несколько крупных тендеров на Ближнем Востоке, поскольку проблемы, подобные этой, ставили конкурирующие глобальные корпорации в тупик.

Читайте материал по теме: Как устроена компания Alibaba

С тех пор были и другие проекты, где Huawei столкнулась с серьезными климатическими вызовами — например, строительство самой высокогорной беспроводной базы в мире (на высоте 6500 метров на горе Эверест) и создание первой сети GSM за полярным кругом. И эти проекты также помогли корпорации приобрести полезные ноу-хау. Например, когда Huawei расширяла свой рынок 3G-коммуникаций в Европе, стало очевидным, что у европейских провайдеров несколько иные требования. Они хотят, чтобы базовые станции были более компактными, простыми в установке, экологичными и энергетически эффективными и при этом обеспечивали бы более широкое покрытие. Основываясь на данных потребительских запросах, Huawei стала первой компанией, внедрившей концепцию «распределенных» базовых станций, которая обеспечивает радиодоступ как для крупных, так и для мелких частных сетей. Эта инновация сделала использование базовых станций дешевле для провайдеров и понравилась европейским партнерам.

Преданность персонала

Huawei не устает повторять, что единственный способ заполучить возможности — это тяжелый труд. Например, на заре деятельности компании каждому новому сотруднику выдавали матрас и одеяло. Многие работали допоздна, затем спали прямо в офисе, с тем чтобы потом еще ненадолго прилечь на следующий день после обеда. Как сказал один из сотрудников: «Для нас маты были символом тяжелого труда в старые времена, и эта идея теперь перешла в категорию нашего корпоративного духа, в желание сделать любую работу как можно лучше».

Тот факт, что преданный и дисциплинированный коллектив повышает конкурентоспособность компании, не слишком сложен для понимания. Однако как прививать и взращивать эту преданность у сотрудников (а именно это успешно делает Huawei), знает далеко не каждый. Частично компания добивается этого своей системой вознаграждения. Акции Huawei не торгуются на бирже, и в реальности она принадлежит своим работникам. Жэнь Чжэнфэю принадлежит около 1,4 % компании, а более 80 тысяч сотрудников владеют всем остальным (данные из годового отчета за 2014 год). Эта система совместного владения в Huawei называется «серебряными наручниками». Она отличается от более распространенной системы биржевых опционов, которую часто называют «золотыми наручниками». Идея, лежащая в основе этой схемы, — желание Жэня Чжэнфэя делить с коллегами как ответственность, так и выгоду. По его словам, он хочет, чтобы каждый вел себя как начальник. Но важно отметить, что в программе совместного владения могут участвовать только те, кто хорошо работает.

Читайте материал по теме: В чем заключается секрет корпоративной культуры компании Alibaba

В компании бытует мнение, что IPO приведет к обогащению небольшой группы людей и к потере мотивации большинства членов коллектива. Жэнь Чжэнфэй подчеркивает, что нежелание выходить на биржу и поддержание текущей системы участия сотрудников в доходах помогает компании сохранять боевой дух.

Долгосрочное планирование

Совместное владение компанией не только помогает Huawei привлекать и удерживать преданных специалистов, но еще и позволяет ей планировать на годы вперед. Жэнь Чжэнфэй также считает, что этот аспект помогает фирме четко придерживаться своих целей и долгосрочного видения. Например, Huawei планирует развитие организации на десятилетие, в то время как большинство конкурентов, подобных Ericsson и Motorola, строят планы на квартал или год. Будучи частной компанией, Huawei может следовать своим десятилетним планам, а конкуренты вынуждены реагировать на краткосрочные колебания на рынке капитала.

Например, в ней введена система ротации генеральных, в которой три заместителя председателя по очереди занимают пост СЕО в течение шести месяцев. При этом Жэнь Чжэнфэй оставляет за собой общее руководство, выступая в качестве ментора и коуча для действующего генерального. Эта новаторская структура руководства основана на труде по новому лидерству под названием «Flight of the Buffalo» (авторы Джеймс Беласко и Ральф Стэйер). Она снижает риски для компании в случае провала одного из руководителей на посту, но трудно себе представить, чтобы такой порядок царил у конкурентов.

Постепенное принятие решений

Жэнь Чжэнфэй известен тем, что избегает поспешных решений и заставляет себя каждый раз взять тайм-аут на размышление. Подобная стратегия поведения отражена и в стратегии его компании. И опять он завязывает этот факт на способ владения предприятием: благодаря Жэню выбор вектора развития остается полностью в ведении фирмы (никакой внешний инвестор не получает даже частичной власти). Как мы уже видели, при принятии решений руководство Huawei располагает гораздо большей свободой и испытывает меньше давления со стороны рынка. Система сменяющихся генеральных обеспечивает плавный, более демократический процесс принятия решений. Также она помогает Жэню Чжэнфэю спокойно определиться со своим будущим преемником.

Читайте материал по теме: Как сохранить команду после того, как купили ваш стартап

В Huawei также уделяют большое внимание тому, что в компании называется «силой мысли». Философия фирмы заключается в том, что самое ценное — это способность думать. Например, предпринимаются усилия, чтобы постоянно происходил интеллектуальный обмен. Менеджерам предписано читать книги, выходящие за рамки их специализации, обязательно наличие книг в каждом офисе. Более того, до сотрудников часто доносят новые идеи — как от высшего руководства, так и от самого Жэня Чжэнфэя. В то же время важно отметить (и это свидетельствует о международном характере организации, которая начиналась как чисто китайская), что в ней всегда приветствуется обратная связь: она призвана усовершенствовать те идеи, которые лягут в основу будущего стратегического видения фирмы.

Не секрет, что Жэнь Чжэнфэй — человек с армейским прошлым (он служил в Народно-освободительной армии Китая). И именно этому своему жизненному опыту он приписывает свое умение бороться и выживать — качества, отраженные в одном из его любимых ранних лозунгов: «Мы выпьем до дна, добившись успеха, а если нас ждет неудача, будем сражаться изо всех сил, пока не умрем». Что ж, у Huawei довольно часто были поводы выпить до дна.

Читайте по теме:

https://hbr-russia.ru/other/other/p16013

2015-06-24T03:00:00.000+03:00

Tue, 22 May 2018 15:47:47 GMT

Секрет успеха компании Huawei

Huawei не устает повторять, что единственный способ заполучить возможности — это тяжелый труд.

Прочие / Прочее

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/2s/1deeah/original-1s0s.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия



Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия