Прочие/Прочее

Приемы продуманного завершения собрания

Приемы продуманного завершения собрания

5 августа 2016|Пол Аксель

Руководители часто жалуются на бесплодность собраний с участием огромного количества подчиненных: «Мы бесконечно обсуждаем одни и те же проблемы, но результатов нет как нет». А происходит это потому, что многие управленцы не овладели существенным навыком — правильно заканчивать собрание. Верная концовка усиливает эффект от проведенного мероприятия и в конечном счете дает желаемый результат.

Собрания по сути дела сводятся к цепочке бесед и дают возможность выяснить какие-то проблемы, задать верное направление, сосредоточиться на главном и двинуться к намеченной цели. Чтобы этого добиться, собрание нужно активно планировать. Казалось бы, тут все просто, однако немногие руководители применяют эти очевидные правила на практике:

  • Планируйте каждый разговор, чтобы все члены коллектива знали, какой вклад от всех ожидается и какова общая цель.
  • Жестко направляйте обсуждение, чтобы каждый мог принять в нем участие, но в целом разговор не отклонялся от сути.
  • Подводите итоги, добиваясь согласования, ясности по ближайшим планам и единого понимания цели и ценностей.

За 35 лет работы корпоративным коучем я убедился, что чаще всего недостает именно этого звена: правильного завершения собрания. Без такой концовки что-то остается недосказанным, какие-то проблемы так и не обозначены, обязательства не распределены или не приняты. Любой пункт повестки следует считать невыполненным, пока вы не завершите его точно и продуманно.

Читайте материал по теме: 5 приемов для грамотного руководства командой

Недавно я работал с ректором, который просил меня помочь с тренингом по лидерству. Когда я спросил его, почему понадобилось подобное мероприятие, он ответил, что группа сотрудников хочет возродить школу журналистики — отделение, закрывшееся много лет назад из-за сокращения бюджета. На первом собрании ректор обещал поддержать эту затею.

Но прошло два года, инициативная группа бесконечно собиралась, что-то обсуждала, а прогресса все не было. Президент искал проблему в недостатке лидерства, но я видел эту ситуацию совсем иначе. Я сказал ему: «У вас до сих пор нет школы журналистики, потому что вы неправильно завершили первое собрание и не провели дальнейшую работу. Если бы вы подвели итоги первой встречи и затем регулярно, раз в две недели, созывали инициативную группу, вы бы давно добились желаемого». На самом деле все очень просто.

Для правильного завершения каждого пункта нужно выполнить 5 основных задач:

Убедиться, что тема исчерпана: при поспешном переходе к следующей теме участники либо вернутся к прерванному разговору потом, либо так и разойдутся, не достигнув понимания и согласованности. Нужно задать вопрос: «Кто-нибудь еще хочет выступить или задать дополнительный вопрос, прежде чем мы закончим с этим пунктом?». Если бы ректор задал этот вопрос на первом собрании и терпеливо выслушал встречные вопросы и мнения, то все проблемы тогда бы и выяснились и их можно было бы устранить.

Добиться согласования: возможно, кому-то принятое решение или их последствия неприятны. Нужно обратиться к этому человеку персонально и спросить, на каких условиях он мог бы смириться с этим решением. Люди предпочитают действовать заодно с группой, и если откалываются, на это, как правило, есть причина и ее следует выяснить. Спросите: «Всех ли устраивает такой итог?» — и вы сможете сразу же обсудить и решить любые проблемы.

Читайте материал по теме: 7 правил успешных рассказчиков

Договоритесь по следующим шагам. Только ясные и твердые обязательства гарантируют, что до следующего собрания будет проделана какая-то работа. Чтобы из обсуждения выросло действие, нужно распределить обязательства, то есть внятно и конкретно сообщить, что вы намерены сделать до следующей встречи и попросить участников также сформулировать свои обязательства. Более того: нужно зафиксировать эти обязательства и сроки их выполнения и часто проверять, как продвигается дело. Задайте вопрос: «Что именно каждый из нас должен сделать до следующей встречи, чтобы мы добились прогресса?». В том примере со школой журналистики жизнь замерла на два года, потому что не был выработан план, не была составлена последовательность действий и определены жесткие сроки и личная ответственность каждого сотрудника.

Обсудите, чего вам удалось достичь в результате этой встречи: это один из самых мощных инструментов признания и оценки. Участники разговора редко замечают, какую ценность создает сам разговор, и потому упускают возможность подкрепить и диалог, и собеседников. Вот пример:

Поставьте себя на место того ректора. Вы выслушали предложения нескольких профессоров по школе журналистики и сказали что-то вроде: «Да, это хорошее предложение». А если бы вы сказали: «В этом проекте я вижу пять существенных идей». Какой отклик произвел бы более сильное впечатление и привел бы к нужному результату?

Проверьте, всех ли вы отметили: может быть, кто-то внес в этот разговор особый вклад? Не нужно растрачивать похвалу так, что она лишится цены и смысла, но порой чей-то вопрос или замечание действительно меняет ход дискуссии, заурядный разговор превращается во что-то важное и полезное — тогда обязательно нужно отметить этого участника.

Представьте себе, что бы изменилось, если бы наш ректор применил последние два инструмента: подчеркнул, какие именно идеи ему понравились и отметил бы вклад нескольких участников. Таким образом, он придал бы ценность состоявшемуся разговору, поддержал бы собеседников и нацелил бы всех на конечный результат.

Каждый руководитель должен совершенствовать навык проведения собрания. Это позволит вам не только стать более сильным и уважаемым лидером, но и сотрудники охотнее будут участвовать в собраниях и действовать по плану. Попробуйте в ближайшие три недели заканчивать собрания продуманно, по приведенной выше инструкции — вы сами удивитесь, как быстро это скажется на результатах и темпах.