Как cамому мотивировать себя, если вашему боссу явно не
до этого

Давайте посмотрим правде в глаза: многие руководители не умеют вдохновлять своих подчиненных. Они не стараются делать так, чтобы мы выкладывались по полной, оставляя развитие наших качеств и профессиональных способностей в наших же руках. Что же делать, если ваш босс безучастен, противоречиво настроен или же просто демотивирует вас? Как поддерживать свою вовлеченность и следовать своим профессиональным и карьерным целям? Можно ли мотивировать себя самому?

Что говорят эксперты

Хорошая новость: пока ваш босс следит за тем, насколько вы вовлечены в процесс, вы можете взять все в свои руки. «Сотрудники сами могут мотивировать себя и поддерживать нужный им уровень мотивации, хотя порой им самим так не кажется», — говорит Хейди Грант Хальворсон, психолог и автор книги «Nine Things Successful People Do Differently» («Девять вещей, которые успешные люди делают по-другому»). Существует множество факторов, влияющих на нашу мотивацию. «Самый важный из них — это движение вперед», — утверждает Моник Валькур, профессор менеджмента в Школе бизнеса EDHEC, цитируя книгу Терезы Амабиле и Стивена Крамера «The Progress Principle». «Это чувство рождается, потому что человек делает работу, которую сам считает значимой, которую ценят коллеги и которая важна для самой компании, а подчас и мира в целом». Хальворсон добавляет: «Изменив свои установки и привычки, можно сформировать более продуктивный, осознанный подход к работе вне зависимости от того, кто ваш руководитель». Вот как надо мотивировать себя, когда ваш босс этого не делает.

Понять, что именно вас раздражает

Если ваш руководитель не то что не мотивирует, но, хуже того, убивает вашу заинтересованность в работе, важно определить, что именно вами движет с личностной и профессиональной точки зрения. В той же книге Тереза Амабиле и Стивен Крамер выделяют три базовых принципа, лежащих в основе правильной мотивации: любовь к своей работе, стремление к признанию и осознание значимости своей деятельности и того, что наш труд объединяет нас с другими людьми. А теперь спросите себя, когда в последний раз вы чувствовали ценность своей работы и понимали ее смысл? В каких условиях рождается и прогрессирует это чувство?

Наметьте для себя цели

Профессор Валькур отмечает, что многие люди ощущают себя спринтерами, не имеющими времени ни на что, кроме своих рутинных ежедневных обязанностей. Но, чтобы увидеть общую картину, нужно сделать шаг назад. Создайте свой собственный план карьерного роста, по которому вы могли бы отслеживать свои проекты, их итоги, установки целей и направлений развития. В то время как некоторые из этих целей могут напрямую относится к вашим текущим обязанностям, другие могут быть заточены под изучение и исследование иных сфер интересов, выходящих за рамки вашей повседневной деятельности. И хотя постановка целей, требующих большой отдачи, кажется весьма соблазнительным делом, Хальворсон предостерегает о перегруженности слишком амбициозными или даже недостижимыми целями. «Это может показаться парадоксальным, но постановка нереалистичных и чрезмерно амбициозных целей может демотивировать, поскольку слишком многое поставлено на карту», — говорит ученый. Лучше намечайте цели с разбивкой на небольшие промежуточные этапы, чтобы отмечать свой успех по завершении каждой стадии плана.

Планируйте, используя схему «если — то»

«Как только вы определились с целями, используйте планирование по схеме “если — то”, чтобы отслеживать собственный прогресс и работать с отступлениями от плана», — советует Хальворсон. «Признание того, что любой вызов — часть нашей жизни, и готовность работать с ним — хороший способ мотивировать себя на долгосрочную перспективу», — добавляет она. Например, если ваша цель — закончить презентацию, а вместо этого вы болтаете с коллегами, мотивируйте себя так: «Раз я не закончил презентацию до конца дня в среду, я могу прийти пораньше в четверг и завершить работу, пока в офисе тихо». Или же вы можете использовать схему «если — то», предвосхищая какую-то ситуацию.

Читайте материал по теме: Мотивируйте сотрудников, просто помогая им лучше работать

Пример: «Если мы не получим финансирование для этого проекта, я перепишу бизнес-план и снова поговорю с партнерами по этому вопросу». Учет возможных неудобств и препятствий делает ваши шансы преуспеть намного выше.

Оценивайте собственную работу и интересуйтесь мнением со стороны

Плохие руководители демотивируют своих сотрудников, не высказывая своего мнения по поводу их работы. «Стремление узнать мнение со стороны играет важную роль, — подтверждает Валькур. — Даже если порой вам приходится выслушивать совсем не то, что хотелось бы услышать». Хальворсон полагает, что, если вы спросите, большинство руководителей охотно оценит качество вашей работы. Сразу после важной встречи вы можете поинтересоваться, например, тем, как прошла встреча и что вам в следующий раз следует сделать по-другому». Для создания объективной картины можно обратиться к своим коллегам, находящимся на одной с вами позиции. Спрашивайте людей, которые будут искренни с вами и чьему мнению вы всецело доверяете.

Другой вариант — это самостоятельная оценка своей работы. «Мы в большей степени способны правильно оценивать себя с профессиональной точки зрения, чем мы думаем, — говорит Хальворсон. — Посмотрите на свою работу и задайте себе те же вопросы, которые бы вы задали другим, оценивая их деятельность. Например, взвесьте, достаточно ли быстро вы продвигаетесь по карьерной лестнице и так ли качественно выполняете свою работу, как то от вас требуется».

Расширяйте сеть внешних и внутренних контактов

Если ваш начальник вас не мотивирует, следует искать поддержку везде, где это можно сделать, не только, чтобы увеличить собственную уверенность в себе, но и стать заметнее для окружающих. Найдите в собственной компании наставников, способных задать вам направления для развития и, если получится, создать свою команду соратников, помогающих вам двигаться вперед. Вы также можете выйти за пределы компании и расширять внешние контакты. Валькур выступает за создание и поддержание онлайн-сети контактов. «Особенно для людей, проживающих вдали от своих коллег, LinkedIn, Twitter и другие социальные сети формируют чувство причастности к более крупному профессиональному миру, которое сложно было бы сохранять каким-либо иным образом». Даже для тех, кто работает в крупных городах и может по-разному поддерживать свои деловые связи, онлайн-общение — это эффективный способ оставаться на связи с коллегами и быть в курсе последних тенденций рынка.

Стремление к обучению

Поменяйте основную задачу своей работы: сфокусируйтесь на постоянном и непрерывном обучении и улучшении своих навыков, вместо того чтобы концентрироваться на идеальном выполнении своих рабочих обязанностей. Так вы создадите условия, мотивирующие вас действовать и добиваться успеха. «По результатам исследований подобное мышление гарантированно ведет к улучшению качества работы», — говорит Хальворсон.

«Когда речь идет о достижениях, отношение к делу и настойчивость зачастую оказываются гораздо важнее природных способностей». Ее совет: перестаньте мучать себя, если ваши дела идут неидеально, перестаньте страдать

и поймите, что вы учитесь на ошибках, двигаетесь дальше и тогда в следующий раз у вас все получится. «Даже если ваш босс с вами не согласен, вам все равно не следует ориентироваться исключительно на результат — в этом и кроется один из самых мощных рычагов мотивации.

Что нужно запомнить

Что делать:

• Определите, что мотивирует лично вас в вашей профессии — не полагайтесь в этом на своего босса
• Интересуйтесь мнением своих коллег, что они думают по поводу вашей работы
• Налаживайте внешние и внутренние деловые связи

Читайте материал по теме: За что мы любим наших строгих учителей

Чего не делать:

• Устанавливать недостижимые цели, парализующие движение вперед. Следите за тем, чтобы ваши цели были выполнимыми, и отмечайте каждый свой маленький успех на пути к их достижению
• Недооценивать значимость самостоятельной оценки — критически взгляните на свою работу
• Зацикливаться на своих ошибках — очень важно продолжать учиться!

Пример №1: Расширяйте сеть своих контактов и находите возможность для дружеского общения с коллегами

Вице-президент компании, занимающийся вопросами кадрового администрирования (направление — финансы), Лиза Чанг* работала с пятью разными руководителями в течение двух последних лет. Добрая половина всех руководителей была совершенно не заинтересована в развитии своих сотрудников. Тогда Лиза решила подойти к этому вопросу с другой стороны: она создала свой круг общения внутри компании.

Она решила поближе пообщаться в компании с тремя своими старшими коллегами-женщинами: одна из них раньше помогала Лизе в карьерном развитии, а потом стала развивать новое направление бизнеса; другая была руководителем в подразделении по работе с клиентами и третья была главой департамента по вопросам кадрового администрирования. «Было непривычно по-дружески общаться с коллегами, которые старше тебя по должности», — говорит Лиза. — Но руководитель департамента кадрового администрирования давала мне возможности для развития, оставаясь человеком, к которому я могу всегда обратиться за помощью».

Читайте материал по теме: Социальное давление мотивирует лучше, чем деньги

Лиза пыталась наладить контакт со своим непосредственным боссом, но, к сожалению, безрезультатно. «И я, и мое руководство оказались в одной упряжке, а потому большинству из них было не до меня. Поэтому я стала искать поддержку среди менеджеров старшего звена, именно они выполняли роль “правильного босса”, какого я бы хотела видеть своим непосредственным начальником».

И хотя Лиза не получила необходимой поддержки и развития у своего непосредственного начальника, ей представилась возможность пообщаться с другими руководителями компании и чему-то научиться. Она считает, что «смогла получить отзыв о своей работе, найти для себя новые возможности для роста, развития и научиться эффективно выполнять свою работу даже в условиях отсутствия наставничества со стороны босса».

Пример №2: Всегда работайте над собственным ростом и развитием

Карьера Марка Барнаби развивалась в нескольких инвестиционных банках, руководство которых либо было полностью отстранено от развития своих сотрудников, либо наоборот ― слишком вовлечено в этот процесс. А потому Марку было сложно самому мотивировать себя. Но он справился с собственными амбициями: «Меня так раздражали недостатки моего непосредственного руководителя, что я совсем забыл про свои собственные задачи. И тогда я стал помогать развиваться ему, тем самым пытаясь понять, что мне самому необходимо для того, чтобы преуспеть в работе».

Марк наблюдал за тем, что не получается у его боссов, и в конце концов начал делать эту работу за них. «Одна моя начальница могла мыслить глобально и видеть картину в целом, но для нашей работы это было совсем не нужно. И тогда я решил за нее разобраться в тонкостях политики регуляторов, обеспечивая ее конкретными материалами для совещаний и выполняя при ней роль штатного консультанта. И пока я помогал своей начальнице в работе, я овладел достаточной компетенцией в этом направлении, чтобы продолжить свой профессиональный путь дальше».

Правильная постановка задач и работа над собственными профессиональными установками помогла Марку добиться хороших результатов, хотя его руководство совсем этим не занималось.

Еще на раннем этапе своего развития Марк понял, что ему следует развивать себя. «Рынку нужны такие специалисты, — считает он. — За последнее десятилетие необходимость в специалистах, понимающих регуляторы банковской индустрии, достигла своего апогея». И хотя Марк помнит, как он расстраивался из-за того, что менеджеры не уделяли ему должного внимания, он признает, что в этой ситуации важно позитивно смотреть на вещи и продолжать двигаться к своей цели. Его совет состоит в том, чтобы «не делать своего босса врагом ни при каких обстоятельствах».

* В тексте используются вымышленные имена

Читайте по теме:

• Мужество творить
• Как управлять людьми на тонущем корабле
• Будьте оптимистом, но не дураком