Лояльность боссу: хорошо это или плохо? | Harvard Business Review Russia
Прочее

Лояльность боссу: хорошо это или плохо?

Джули Ирвин
Лояльность боссу: хорошо это или плохо?

Однажды ночью я смотрела телесериал «Черный список» со знаменитым Рэймондом Реддингтоном, который без особых усилий решал задачки в очередной запутанной сюжетной линии, спокойно объясняя одному из своих приятелей, что ключ к успеху — это «лояльность и именно она превыше всего». Понятие лояльности как своеобразного защитного шлема, который помогает достигнуть большого успеха, стало неотъемлемой частью нашего представления о лидерстве. С этим легко согласиться, даже когда по телевизору об этом рассуждает кто-то куда менее харизматичный, чем Джеймс Спейдер (исполнитель роли Рэймонда Реддингтона — прим. ред).

Я бы даже осмелилась утверждать, что понятие лояльности в умах многих людей неразрывно связано с понятием успеха, поскольку архетип успешного лидера всегда требует от других высочайшей степени лояльности взамен на специальные полномочия. Будьте лояльными, жизнь идет вперед, дела не стоят на месте. Подумайте о Кунг-Фу Панде (любимом персонаже моей дочери), который начал овладевать боевыми искусствами только после того, как полностью доверился своему учителю, а если серьезнее, то подумайте о Моисее, который смог вывести свой народ из Египта, потому что люди поверили в него и последовали за ним. В то же время, когда последователи не выполняют приказов и выражают непокорство, происходит катастрофа. Вспомните гомеровское описание людей Одиссея, которые испытывали трудности в основном тогда, когда осмеливались ослушаться своего командира — например, открыв «мешок с ветрами», который было приказано не трогать, тем самым сделав невозможной задачу доставить ветер домой. Вновь и вновь в истории и искусстве мы сталкиваемся с сильным лидером, который просто стремится к правильной цели, и непокорными подчиненными, постоянно угрожающими подорвать его/ее величие своим ослушанием. С течением времени такие истории сформировали убеждение, что лояльность и означает сам успех.

На мой взгляд, это убеждение — один из самых опасных мифов для организации.

Я преподаю курс по этике в Школе бизнеса МакКомба, где вот уже семь лет читаю лекции по этике и корпоративной и социальной ответственности. Многие лекторы делились своими историями с нашим сообществом, в том числе те, кто был приговорен к наказанию за совершение весьма серьезных преступлений в мире бизнеса. Несмотря на распространенное представление о том, что государственные или корпоративные преступления совершаются по причине безудержной жадности, царящей на всех должностных уровнях целыми сообществами или одинокими неудачниками, мой опыт свидетельствует о том, что аморальное поведение в организациях — это почти всегда результат доверия и чрезмерной лояльности «великому боссу», который оказывается способным на сделки с совестью.

Читайте материал по теме: Как неэтичное поведение становится привычкой

Например, обратимся к опыту одного из самых популярных лекторов, Эгила Крога, одного из участников Уотергейтского скандала, положившего конец президентству Ричарда Никсона. В своей замечательной книге «Integrity: Good People, Bad Choices, and Life Lessons from the White House» о совершенных им преступлениях, написанной во время тюремного заключения, Крог вспоминает весенний день 1970 года, когда Никсон покинул Белый Дом, чтобы появиться в Мемориале Линкольна, посидеть на лужайке и пообщаться со студентами, протестующими против войны. Он пишет, что «совершенная тишина Мемориала Линкольна гармонично сочеталась с меняющимися оттенками утра», и он почувствовал «восхищение и трепет, как будто стал свидетелем самого выдающегося президентского визита в истории». Из написанного становится абсолютно очевидно, что Никсон создал ореол собственного величия в глазах своего молодого сотрудника. Глава в книге так и называется «В ловушке Уотергейта из-за слепой преданности». Как это часто случается, каким-то образом вера Крога в особенность миссии Никсона вылилась в его убежденность в необходимости делать все, что только ни попросит президент, даже если это будет нелепо и безнравственно (например, оправдание незаконного проникновения и изъятия документов из дома Даниэля Эллсберга).

Другой лектор, выступавший в рамках нашего курса лекций, Аарон Бим, написал книгу о своих злоключениях (на этот раз в сфере финансовой отчетности) и о тюремном сроке, названную «HealthSouth: Wagon to Disaster». Его речь так же, как и его книга, представляет его как интеллигентного и приятного человека, чрезмерно преданного своему директору, Ричарду Скраши. Аарон вспоминает, как он был увлечен этой с виду уникальной и выдающейся личностью: «Вскоре я понял, что тебе нужно быть ''мальчиком на побегушках'' Ричарда Скраши и ты не смог бы этого избежать — он требовал твоего внимания». Аарон согласился совершить много нарушений в ведении отчетности, чтобы доставить удовольствие начальнику прежде, чем осознал всю глубину своих проступков.

Читайте материал по теме: Должен ли предприниматель лгать?

Несложно найти многочисленные отзвуки этих историй как в рассказах сотрудников фирмы Бернарда Мэдоффа, так и руководства корпораций Enron и Worldcom, демонстрирующих — все как один — этот тонкий прием, которым харизматичные лидеры сперва привлекали своих сотрудников, а потом начинали требовать от них все большей преданности, вплоть до того момента, когда поведение сотрудников переходило очевидные моральные границы.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Где водятся топ-менеджеры?
Алексей Макуренков
Взгляд в будущее: методология власти
Джон Говард Симс ,  Норман Мартин