Как справиться с бунтом на корабле | Большие Идеи

・ Прочее
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Как справиться с бунтом
на корабле

Все решается заранее и никаких дискуссий не предполагается. Но это большая ошибка.

Автор: Ричард Бояцис

Как справиться с бунтом на корабле

читайте также

Гендерное преимущество

Михаил Рахлин

Как не нужно ставить цели

Дик Грот

Предвидеть непредвиденное

Анетт Майкс,  Герман Леонард,  Роберт Каплан

Тренируем осознанное восприятие

Николь Торрес

Вам когда-нибудь случалось получить неожиданный удар? Вы хорошо подготовились. Цели команды были ясны. И вдруг БАЦ! Посередине собрания один человек возражает против ваших соображений, а остальные начинают подливать масла в огонь. Вы стараетесь обосновать свое мнение, но никто не приходит на выручку. К бунту присоединяются все новые люди, и вы уже чувствуете себя как регбист, на которого навалились все игроки команды-противника. Похоже, что собранием завладели хаос и анархия, и скоро ваша встреча закончится безрезультатно.

Слишком часто руководители стараются минимизировать вероятность такого развития событий, делая собрания чистой формальностью: все решается заранее и никаких дискуссий не предполагается. Но это большая ошибка. Подавляя альтернативные мнения, вы теряете гибкость и превращаете рабочие встречи в пустую трату времени. Вместо этого вам нужно быть открытым (и готовым) к расхождениям во мнениях, несогласию и даже открытому восстанию. Различия во мнениях — это когда один или несколько человек предлагают другую точку зрения на ситуацию. Несогласие — это когда кто-то не соглашается с вашим предложением. А восстание случается тогда, когда значительная или преобладающая часть команды ставит под сомнение ваше право вести ее за собой. И хотя эти три ситуации различаются между собой, они взаимосвязаны (например, расхождение во мнениях может быстро развиться в открытый бунт) и в каждой из них вы можете почувствовать себя, как на войне.

Лучший совет насчет таких положений я получил от воспитательницы детского сада (она же — моя жена). Эта мудрая женщина рассказала мне, что, когда одни дети перевозбуждаются, а другие попадают под их влияние, есть только один выход — отвлечь их. Бесполезно просить их успокоиться. Уговаривать их подумать над своим поведением тоже не работает. Возможно, вам случалось попадать в такое нарастающее по спирали безумие в зале ожидания аэропорта, когда вам объявляют, что вылет задержится еще на три часа. Или на спортивном мероприятии, когда на поле завязывается драка и зрители рвутся к ней

присоединиться. Как же поступать, когда страсти накаляются? Как эффективно отвлечь людей, чтобы они при этом не почувствовали, что с ними обращаются, как с малышами в детском саду? Или что ими попросту манипулируют?

В момент накала страстей вернитесь к основам — поговорите о видении и целях организации или вашего коллектива. Психологи обнаружили, что общее видение играет важную роль в лидерской эффективности, поддержании морального духа и ответственности, а также задействует нейронные и гормональные связи, помогающие нам открыться к новым идеям и чужим мнениям.

Читайте материал по теме: Как сработаться со своими идеологическими оппонентами

Например, в одном исследовании, которое я провел совместно с Эдвардом Мэйхоном и Скоттом Тэйлором, мы доказали, что коллектив, занимающийся умственным трудом (половина из них были консультантами, а половина — инженерами-исследователями научно-производственной компании), был более вовлечен в общее дело, если его члены обладали навыками развития эмоционального интеллекта. Причем об этих навыках должны были судить другие члены команды, а не сам их носитель. Но когда члены этого коллектива показывали высокую степень приверженности общему видению, моральный дух поднимался значительно выше. В другом исследовании Джоанн Куинн продемонстрировал, что, когда врачи в своих взаимоотношениях в больнице проявляли высокий уровень совместного видения, они воспринимались как более эффективные лидеры.

Можно понять, почему так происходит, если посмотреть на доминирующие нейронные цепи, которые мы используем для работы (и в целом во время бодрствования). Когнитивный нейропсихолог Тони Джек и его коллеги доказали, что нейронная сеть целевой активности (сеть зон в мозге, которые отвечают за задачи, требующие сосредоточенного внимания) помогает нам фокусироваться, решать проблемы и производить аналитическую работу с числами и абстрактными понятиями. А сеть ненаправленной активности (те зоны, которые активизируются в моменты, когда мы не сосредоточены на абстрактных задачах) позволяет нам быть открытым к новым идеям, людям и нравственным вопросам. Штука в том, что эти две сети подавляют друг друга. Сосредотачиваясь на данных и финансовых показателях, человек закрывается от новых идей, не видит других людей и не задумывается над вопросами справедливости. Несколько наших с Тони Джеком работ продемонстрировали, что когда человек мечтает о будущем и обсуждает свое видение с другими людьми, у него активизируется сеть ненаправленной активности. А если мы застряли в сети целевой активности, мы склонны анализировать положение абстрактно, что приводит к защитной реакции и закрытости. Когда дело доходит до бунта, несогласия или разных мнений, у нас есть тенденция отвергать чужую позицию и противиться ей, тем самым повышая напряжение вместо мирного разрешения ситуации.

Читайте материал по теме: Как ссориться с пользой для дела

Практический вывод из всего этого таков: у вас никогда не получится успокоить подобные неприятные вспышки в команде, взывая к разуму «без эмоций». Это только усугубит ситуацию! Вместо этого вам по существу нужно переключаться между разумом и чувствами, тем самым поощряя остальных делать то же самое. Когда всех захлестнули страсти, требуются такие конкретные действия:

  1. Сделайте паузу и сделайте несколько глубоких вдохов, чтобы остановить собственный гнев, панику или смятение.
  2. Попросите других также сделать паузу.
  3. Подкрепите идеи группы утверждениями типа: «Вы подняли несколько важных вопросов. Давайте рассмотрим все точки зрения, чтобы принять более взвешенное решение».
  4. Постарайтесь направить обсуждение в сторону чего-либо более широкого, чем непосредственная тема. «Прежде чем мы вернемся к дискуссии о тактике и деталях, давайте проведем несколько минут, освежая в памяти наше видение и цель: зачем мы вообще здесь собрались и в чем наша миссия как единой организации?».
  5. Спросите, как выдвигаемые аргументы помогут команде воплотить в жизнь эту миссию и общую цель.

Однажды, когда я был гендиректором консалтинговой компании с более чем сотней сотрудников, я заметил, что несколько консультантов ворчат и проявляют несогласие. Я по очереди позвал к себе в кабинет пять самых важных членов команды и спросил их, что происходит и какое настроение лично у них. Когда мне показалось, что я их понял, я попросил их провести со мной еще 15 минут. Я сказал им, что меня волнует будущее компании и то, чем наши услуги будут выделяться по сравнению с продукцией конкурентов. Затем я спросил их: «Как вам кажется, какие запросы будут у наших клиентов через пять или десять лет? Какие глубинные или новые вопросы встанут перед ними?». В конце беседы я заверил их, что готов сделать все возможное, чтобы решить поднятые ими вопросы и поблагодарил за творческие идеи. Следующее собрание коллектива я открыл двумя пунктами: 1) обобщением того, что, как мне доложили, беспокоит людей; просьбой об обсуждении и возможных решениях; 2) мозговым штурмом по поводу потребностей клиентов через 5—10 лет, начав с некоторых идей из предыдущей дискуссии.

Такой подход переводит людей в другой временной порядок, помогая им сосредоточиться на общей цели, а не на тактических вопросах ее достижения. В следующий раз, когда команда нанесет вам неожиданный удар, испробуйте эти приемы. Возможно, вы будете удивлены, насколько легко рассеются эмоции и ваша команда вернется на более продуктивный и конструктивный путь — стоит только переключить внимание на общее видение.

Читайте по теме: