Партнерский проект «Кейсы компаний»

«Кейсы компании» ПОЛЮС на «Harvard Business Review Россия»

Золотые кадры: как «Полюс» трансформировал систему подготовки рабочего персонала

О компании

https://polyus.com/ru/

Золотые кадры: как «Полюс» трансформировал систему подготовки рабочего персонала

11 июня 2021

В современном быстро меняющемся мире обучение — один из основных элементов успешной работы в любой отрасли. Для крупной производственной компании это особенно важно, поскольку технологии стремительно модернизируются и усложняются, а персонал не всегда успевает за этими переменами.

В советское время учебно-курсовые комбинаты, на которых обучались представители рабочих профессий производственных компаний, зачастую заменяли собой заведения, дающие среднее специальное образование. Но постепенно вся система пришла в упадок: преподавателей сократили, учебно-методические материалы существенно устарели — их перестали обновлять еще в конце 1970-х годов. Обучение для компаний стало носить в основном формальный характер. Кроме того, в системе подготовки рабочих не было формализованных требований к знаниям и навыкам с учетом изменений технологий и производственного процесса, сильно ощущалась нехватка подготовленных преподавателей.

В 2017 году крупнейшая российская золотодобывающая компания «Полюс» решила пересмотреть подход к обучению кадров.

Приступив к трансформации системы обучения кадров, компания в первую очередь разработала матрицы профессиональных компетенций, разложив на составляющие части каждое трудовое действие основных рабочих специальностей. Это позволило понять, какие знания и умения необходимы людям, чтобы выполнять ту или иную работу, то есть формализовать требования к профессиям. Всего «Полюс» создал 19 матриц для 124 профессий. На следующем этапе на основании этих матриц компания создала 36 учебно-методических комплексов, в которые вошли все возможные материалы вплоть до учебных тетрадей, с которыми должны работать ученики и преподаватели. Одновременно «Полюс» занялся повышением квалификации преподавателей и обучил их новым методам подачи материала.

Приведя к единому стандарту качество подготовки персонала на всех бизнес-единицах, компания задумалась об увеличении охвата обучением всех сотрудников. Поскольку рабочие трудятся в основном вахтовым методом, отвлекаться на обучение они не могут, так как отвлечение персонала может существенно сказаться на производственном процессе. Проект оказался особенно сложным из-за распределенного характера работы организации (ее предприятия расположены в Красноярском крае, Республике Саха (Якутия), а также в Иркутской и Магаданской областях, а головной офис — в Москве) и большого числа сотрудников (всего в компании более 20 000 человек, из них около 13 000 — представители рабочих профессий).  Поскольку существенно расширять штат преподавателей, чтобы обеспечить обучение такого количества людей, было нецелесообразно, приняли решение разработать дистанционные курсы. Это позволило перенести теоретическую часть программы в онлайн-формат и дать рабочим возможность учиться в любое удобное им время и в любом удобном месте, используя сотовые телефоны или другие мобильные девайсы.  Каждый такой дистанционный курс, помимо самого обучения, включает в себя тесты и задания для проверки усвоения материала.

Поскольку подготовка рабочего состоит не только из теоретической, но и из практической части, компания занялась трансформацией системы наставничества. Раньше наставниками являлись наименее загруженные сотрудники, в приказном порядке назначавшиеся со стороны линейного руководителя, поэтому часто они выполняли эту обязанность формально, без энтузиазма, не всегда понимая свою роль в этом обучении и не добиваясь видимых результатов. Сейчас наставничество стало добровольным, более того, наставником может быть не каждый. Работник, желающий взять на себя эту функцию, должен соответствовать определенным критериям: среди прочего его опыт работы в компании должен превышать полгода, а опыт работы по профессии — 3 года, и чтобы у него не было никаких нарушений в области охраны труда, кроме того, ему необходимо было обучиться навыкам наставничества, пройти повышение квалификации и сдать экзамены. Чтобы систематизировать передачу знаний, «Полюс» разработал чек-лист, согласуясь с которым наставники должны взаимодействовать со своими подопечными.

Основные направления наставничества, введенного в компании, включают в себя производственное обучение персонала по программам подготовки, переподготовки и получения дополнительной профессии; производственную стажировку для получения допуска к самостоятельной работе; производственную практику для студентов.

По результатам работы с подопечным наставник получает надбавку к зарплате. Ее размер рассчитывается с учетом ставки наставника, количества отработанных им смен во время обучения и результата сдачи квалификационного экзамена наставляемым. Кроме того, деятельность наставника влияет на его итоговую годовую оценку.

Сейчас программы обучения, которые компания предлагает персоналу, можно разделить на две категории: обязательные и дополнительные. Если человек по какой-то причине не оканчивает дистанционную часть обязательной программы, его вызывают в учебно-курсовой комбинат для прохождения обучения. Такие ситуации складываются все реже: раньше далеко не все хотели, например, устанавливать себе необходимое приложение на телефон, но постепенно — с помощью информационной кампании, разъяснений, конкурсов, призов — «Полюсу» удалось убедить сотрудников, что обучение принесет им только пользу.

В результате трансформации компании удалось привести систему подготовки рабочего персонала в соответствие с актуальными задачами производственных процессов и обеспечить качественным обучением всех сотрудников.

https://hbr-russia.ru/partner_cases/polyus/zolotie-kadri-kak-polyus-transformiroval-sistemu-podgotovki-rabochego-personala

2021-06-11T16:57:38.588+03:00

Harvard Business Review Россия

Fri, 11 Jun 2021 15:06:01 GMT

Золотые кадры: как «Полюс» трансформировал систему подготовки рабочего персонала

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия