ФосАгро: Наша ключевая задача — превратиться в компанию, которая формирует продукт, спрос и рынок

О компании

Московская школа управления СКОЛКОВО – одна из ведущих частных бизнес-школ России и СНГ, основанная по инициативе делового сообщества в 2006 году. В состав партнеров-учредителей школы входят 10 российских и международных компаний, 10 частных лиц, лидеров российского бизнеса. Линейка образовательных программ бизнес-школы СКОЛКОВО включает программы для бизнеса на всех стадиях его развития – от стартапа до крупной корпорации, выходящей на международные рынки. 

ФосАгро: Наша ключевая задача — превратиться в компанию, которая формирует продукт, спрос и рынок

6 марта 2020

Сельское хозяйство — одна из самых быстрорастущих отраслей экономики. Компании, занятые в этой индустрии, не могут позволить себе передышки: если они остановятся в развитии, не будут постоянно модернизировать производство, расширять ассортимент продукции, сокращать издержки, снижать себестоимость продуктов и повышать операционную эффективность, то быстро утратят конкурентные преимущества.

Поскольку аграрный бизнес становится цифровым, компаниям приходится проводить цифровую трансформацию и роботизировать все процессы. А ситуация в мире, в том числе экологическая и климатическая, заставляет задуматься об ответственных действиях в области устойчивого развития. Все это лишь часть мер, необходимых для поддержания конкурентоспособности бизнеса. О том, как ПАО «ФосАгро», один из ведущих производителей фосфорсодержащих минеральных удобрений в мире, меняется вместе с рынком и при этом меняет его, президенту бизнес-школы СКОЛКОВО Андрею Шаронову рассказал член совета директоров, председатель правления и генеральный директор ФосАгро Андрей Гурьев.

С какими вызовами сталкивается ФосАгро сегодня?

Я бы выделил три основных вызова. Первый связан с устойчивым развитием. Потребители, инвесторы, акционеры и регуляторные органы уделяют этой проблеме все большее внимание. Потребители заинтересованы в том, чтобы продукция была экологически чистой, поэтому требования к составу минеральных удобрений постоянно повышаются: они не должны содержать вредных примесей вроде кадмия, мышьяка и др. Инвесторам и акционерам важно, чтобы компания была инвестиционно привлекательной в долгосрочной перспективе. Регуляторные органы ужесточают требования к выбросам парниковых газов, учитывая в том числе Парижское климатическое соглашение, недавно ратифицированное Россией.

Второй вызов — рост геополитической напряженности в мире. Торговое противостояние США и Китая, BREXIT, неспокойная ситуация на Ближнем Востоке, политические кризисы в Латинской Америке и т. д. дестабилизируют рыночную конъюнктуру, ведут к появлению всевозможных санкций, пошлин и прочих нерыночных ограничений.

Наконец, третьим вызовом я бы назвал группу рисков, связанных с быстрым развитием компании. Показатели ФосАгро устойчиво растут, строятся новые производства, внедряются прогрессивные технологии, усиливаются существующие мощности. В связи с этим растет и потребность в дополнительных квалифицированных кадрах, перестройке структуры управления, технологической модернизации.

Как компания отвечает на ужесточающиеся требования в области КСО?

На уровне Совета директоров мы создали Комитет по устойчивому развитию, который возглавила одна из ведущих экспертов в этой области, бывший руководитель ЮНЕСКО Ирина Бокова. Мы также сформировали подразделение, которое должно координировать работу разных частей компании в области устойчивого развития.

В прошлом году мы присоединились к Глобальному договору ООН и недавно стали 36-й компанией мира, включенной в список его лидеров. Акции ФосАгро уже входят в портфели ESG-фондов, что дает нам существенное конкурентное преимущество.

Население планеты стремительно растет (сейчас оно превышает 7 млрд 600 тыс. человек, к 2030 году превысит 8,5 млрд, а 2050-му достигнет 10 млрд), растет и потребление. Мир должен будет производить на 60% больше продуктов питания — а значит, и минеральных удобрений. Это колоссальная цифра. Поэтому наша задача — повысить объем производства и одновременно — качество продукции. Для этого мы, например, меняем состав минеральных удобрений. Сегодня устойчивое сельское хозяйство связано прежде всего с биологической и экологической эффективностью их применения. Чтобы повысить ее, мы планируем использовать специальные биодобавки — это также позволит сохранить биоразнообразие почв, в первую очередь консорциум полезных микроорганизмов.

 Что вам пришлось менять в связи с быстрым ростом компании?

Мы переформатировали организационную структуру, провели реинжиниринг бизнес-процессов, сформировали много новых подразделений, направлений — например, открыли зарубежные трейдинговые офисы, создали агрономические службы, дирекции по международным проектам и по цифровизации. Изменилась модель управления, появились централизованные дирекции закупок, производства, логистики, продаж и т. д.

В компании меняется стратегия развития. Если до этого года она была нацелена преимущественно на увеличение объемов выпуска продукции и доли компании на рынке, то сейчас ФосАгро понимает свои задачи гораздо шире. Мы, безусловно, продолжим проекты по расширению производственных мощностей и объемов выпуска. Однако помимо этого в стратегию развития войдут проекты по увеличению доли специализированных и инновационных удобрений, развитию агромаркетинга, внедрению новых цифровых продуктов и сервисов и проекты в сфере устойчивого развития.

Эффективность производства и реализации продукции постоянно меняется, и мы должны на это оперативно реагировать. Поэтому нам пришлось ускорить формирование консолидированной финансовой отчетности и максимально автоматизировать создание основных отчетов с использованием данных корпоративной информационной системы. А чтобы повысить точность стратегического планирования на долгосрочную перспективу и увязать среднесрочное планирование с оперативным, мы создали финансово-экономическую модель компании.

Крупный бизнес часто сталкивается со снижением операционной эффективности. Почему это происходит, и как вы с этим боретесь?

Ответ кроется в самом вопросе. Чем крупнее бизнес, тем больше уровней управления, а значит, растет риск исказить информацию, неправильно расставить акценты и даже потерять важные данные. Чтобы свести этот риск к минимуму, мы запустили, например, проект диспетчеризации подземных горных выработок. Развернув внутреннюю беспроводную сеть внутри подземного рудника, мы можем точно определять местоположение каждого специалиста, оценивать его часовую производительность труда, выявлять нарушения трудовой дисциплины, рассчитывать заработную плату и заполнять табель трудового времени. Все это происходит автоматически, поэтому элемент субъективной оценки полностью исключен.

Еще одна возможная причина снижения операционной эффективности — зависимость от конъюнктуры мировых рынков. Скажем, сейчас цены на минеральные удобрения на низком уровне, что неизбежно сказывается на крупных компаниях отрасли: мы наблюдаем снижение рентабельности и отрицательную динамику показателя EBITDA у таких глобальных игроков, как Mosaic, Ma’aden, Nutrien и др.

Большое значение, конечно, имеет рост издержек на производство и реализацию продукции, который зачастую связан с инфляцией. Чтобы противостоять этому, мы внедряем и поддерживаем систему бережливого производства и управления себестоимостью. Кроме того, мы анализируем центры формирования затрат по всей цепочке от производства до реализации продукции и на всех этапах снижаем непроизводительные расходы, одновременно сокращая потери сырья и энергоресурсов в процессе производства.

Ключевую роль в обеспечении операционной эффективности играет планирование. ФосАгро внедрила у себя один из уникальных процессов интегрированного планирования на базе Oracle SNO. Он позволяет рассчитывать оптимальный по маржинальности интегрированный план, исходя из текущих ограничений в снабжении, логистике и производстве, а также из состояния рынка и заказов клиентов. В результате процессы стали более прозрачными, что позволяет в сжатые сроки проработать различные сценарии и ситуации на рынках готовой продукции, сырья, транспортной доступности, увидеть отражение спроса за тысячи километров от производственных площадок в планах производства, перевозок и снабжения по всей цепочке поставок. Отчасти благодаря этой системе падение цен на рынке не застало нас врасплох.

Один из основных путей повышения операционной эффективности — цифровая трансформация компании. Как вы движетесь в этом направлении?

Цифровизация — один из приоритетов ФосАгро. Наши цифровые проекты постоянно укрупняются: мы стараемся рассматривать функции в целом, а не отдельные операции или процессы. В своей отрасли мы во многом пионеры рынка: мы не только автоматизируем производство, но и переводим взаимоотношения с клиентами в цифровое пространство. Мы создали и начали пилотировать онлайн-платформу, которая позволит российским фермерам покупать удобрения ФосАгро в несколько кликов прямо с телефона или планшета. Мы взаимодействуем с наиболее перспективными агротехнологическими стартапами в области точного земледелия и онлайн-агроконсультирования. Цель компании — создать цифровую экосистему, в которой сельхозпроизводитель (от крупного холдинга до мелкого фермера) сможет максимально эффективно решать все задачи, связанные с выбором и применением оптимальной системы питания растений. Мы даже разработали агрокалькулятор, который будет помогать фермерам покупать необходимое количество удобрений под различные почвы. В перспективе планируем пригласить на нашу платформу и производителей товаров для сельского хозяйства, таких как средства защиты растений, сельхозтехника, семена.

Еще одна задача — используя интернет вещей, мониторинг с помощью дронов и анализ данных, увеличить выпуск продукции и снизить затраты. Таким образом мы поможем аграриям повысить урожайность, не обременяя уже перегруженные ресурсы, такие как земля и вода. Большие надежды мы возлагаем на скайскаутинг — систему спутникового отслеживания полей, а также на технологии удаленной электронной агрономии, которые будут оперативно мониторить все, что происходит с полем, и быстро реагировать: лечить растения, вносить минеральные удобрения, приглашать агрономов, управлять техникой и т. д.

ФосАгро реализует цифровые проекты, аналогов которым в России пока нет. Например, в Кировске мы ввели дистанционное управление подземным бурением, что позволяет увеличить производительность буровых установок на 20% и повысить безопасность труда. Среди других подобных проектов — конвейерная доставка вскрышных пород на отвалы, снижающая стоимость транспортировки на 15%; диспетчеризация техники и персонала, которая сводит к минимуму риск производственного травматизма; оцифровка наземных и подземных рудников, благодаря которой мы стали точнее планировать горные работы, рачительнее использовать добываемую руду и работать с большей производительностью. Цифровизация коснулась логистики, производства минеральных удобрений, продаж. В наших планах цифровизация обогатительных фабрик и создание их цифровых двойников. Это позволит более эффективно обогащать руду, наладить бесперебойную работу оборудования, сократить простои. На пороге реализации проект использования беспилотных самосвалов и экскаваторов. Техника будет сама себя загружать и без участия людей двигаться по намеченному маршруту. Она не подвержена влиянию факторов, опасных для человека и может спокойно работать в пыли, при любой погоде и даже в загазованной среде.

Еще 10—15 лет назад ФосАгро производила в разы меньше продукции, а работало в ней заметно больше людей. Как и с какой целью вы проводили кадровые изменения?

В 2011 году у нас было более 26 тыс. сотрудников. В начале 2019 года — чуть больше  17,6 тыс. С 2013 года нам удалось достичь беспрецедентного роста производительности труда на одного работника — на 25—27% в год. Благодаря этому ФосАгро возглавила рейтинг российских компаний с лучшим ростом производительности труда за пять лет, который составила газета «Ведомости».

Оптимизация персонала была осознанным решением. Проанализировав состояние кадров, мы поняли, что у нас почти нет ротации, а люди, занимающие одни и те же должности годами, перестают брать на себя даже оправданный риск. Сотрудники предприятий знали причины проводимых мероприятий и понимали, что они необходимы. Мы приняли необходимые меры и трудоустроили почти всех освободившихся работников. В целом нам удалось провести эти преобразования мягко: мы ни разу не столкнулись с ростом напряженности.

В ходе оптимизации, проведенной в соответствии с Трудовым кодексом РФ, изменилась организационная структура предприятий, а ряд сервисных и вспомогательных функций был передан на аутсорсинг внешним подрядчикам или вновь созданным дочерним предприятиям. Это такие направления, как сервисная поддержка техники и оборудования, автотранспортные услуги, строительство, обеспечение спецодеждой и т. д. При этом штат и дочерних предприятий, и организаций-подрядчиков в основном был укомплектован бывшими работниками наших предприятий с профильной специализацией. Кроме того, мы развиваем социальную среду в городах нашего присутствия. Например, в Кировске, где находится наш горно-обогатительный комбинат, мы построили горнолыжный курорт, который вошел в пятерку крупнейших в стране. Люди, которых мы сократили, смогли перейти туда работать.

Строительство новых высокотехнологичных мощностей требует притока на предприятия новой крови. Легко ли было найти необходимых специалистов?

На рынке труда сейчас большая нехватка персонала. Страна долгие годы не воспитывала профессионалов: когда советская экономическая модель, требовавшая большого количества инженеров, рухнула, возник спрос на финансистов, юристов. Инженеры постепенно старели, а новые не появлялись. Сейчас мы пожинаем плоды разрыва в подготовке кадров.

Справляться с кадровым дефицитом пришлось своими силами. В 2013 году мы запустили образовательную парадигму «Школа — колледж/вуз — предприятие». Ее цель — подготовить инженерную элиту и обеспечить приток в компанию высокообразованной, мотивированной, имеющей хорошую профессиональную подготовку молодежи и создать кадровый резерв. Первая часть этой парадигмы — «ФосАгро-классы», которые мы открыли в пяти школах, расположенных в городах присутствия компании. Это 10 и 11 классы с углубленным изучением предметов, необходимых для поступления в технические вузы: математики, информатики, физики и химии. В 2018 году проект был признан успешным и расширен на всех учащихся шести подшефных школ — а это почти 5800 учеников. В прошлом году первые девять выпускников «ФосАгро-классов», те, кто поступил в них в момент старта программы, окончили вузы и начали карьеру на наших предприятиях. В этом году мы ждем у себя 27 выпускников, в 2021-м и 2022-м —  40 и 45 соответственно.

Далее школьники продолжают учебу в базовых для ФосАгро колледжах и лучших вузах страны. В Череповецком химико-технологическим колледже и в Кировском филиале Мурманского Арктического государственного университета реализована дуальная система обучения, при которой 70% учебного процесса составляют практические занятия. Значительная часть инженерного и руководящего корпуса предприятий ФосАгро, в частности горно-обогатительного комбината «Апатит», — выпускники Санкт-Петербургского Горного университета.

Компания сотрудничает и с аграрными вузами. В 2018 году в Кубанском аграрном университете был отрыт учебный центр ФосАгро, оснащенный современным цифровым и оптическим оборудованием для изучения микробиологических свойств почвы и влияния минеральных удобрений на ее плодородие. Аналогичный центр в этом году откроется на базе Тимирязеской академии: студенты будут знакомиться с практическими аспектами агрохимии, опираясь на экспертизу, накопленную ФосАгро и аграриями — клиентами компании в России и за рубежом.

Наша образовательная программа приносит хорошие плоды. Если семь-восемь лет назад средний возраст сотрудников на производстве был 48—49 лет, то сейчас 38—39.

В том, что касается привлечения и удержания молодых профессионалов, одной образовательной программой не обойтись. Что еще вы делаете?

Молодым специалистам мы обеспечиваем достойные условия труда. Социальный пакет ФосАгро — один из лучших в отрасли. Новые сотрудники получают хорошие «подъемные» — это разовая выплата, предоставление служебного жилья, ипотечная и жилищная программы и т. п. Компания строит жилье, которое работники могут приобрести на льготных условиях. Добровольное медицинское страхование, стоматологическая помощь, лечение в лучших санаториях страны, качественное питание в заводских столовых — тоже часть соцпакета. По нашим подсчетам, ФосАгро, помимо зарплаты, которая в среднем составляет 80—90 тыс. рублей в месяц, тратит 180 тыс. рублей на одного работника в год. В эту сумму входят расходы на социальные программы и коллективный договор, на духовное развитие (призаводские храмы), на объекты физкультурно-спортивного характера, на программы улучшения социально-бытовых условий труда, на развитие и содержание корпоративных санаториев и баз отдыха и т. п. Без социальной поддержки надолго привязать человека к рабочему месту сложно.

Чтобы привязать человека к компании, нужно еще давать ему возможность развиваться. Как работает ваша внутренняя кузница кадров?

Мы запустили программу «Молодые талантливые специалисты» — для каждого ее участника разрабатывается план профессионального и карьерного роста. Первые два года люди работают под шефством наставников и кураторов: наращивают профессиональные компетенции, становятся полноценной частью компании. Мы стараемся растить из своих людей уникальных специалистов, способных вывести компанию на новый уровень. Для подготовки рабочего персонала мы используем тренажерные комплексы: полигон работы на высоте, симулятор работы на буровой установке, на погрузочно-доставочной машине, симулятор пульта управления производством аммиака, а также внедряем методический комплекс по обогащению руды с 3D-моделями действующих агрегатов и установок. Это существенно снижает время адаптации работников и количество ошибок, которое они могли бы совершить на реальном оборудовании.

Развитием персонала у нас занимается корпоративный Учебный центр. Одна из его задач — оценка работников по модели компетенций, которая позволяет выявить потребность людей в обучении. В результате тренингов нам удалось изменить подход сотрудников к выполнению сложных задач, проявлению инициативы: если раньше новые идеи и проекты разрабатывались исключительно профильными специалистами из отдельных подразделений, то сейчас в большинстве служб есть инициативные группы, которые готовы реализовывать проекты, направленные на повышение эффективности работы, на автоматизацию и т. п. У нас давно действует система подачи предложений по улучшениям, а авторов лучших идей мы регулярно поощряем. Значительно сократилась внутренняя бюрократия, увеличилась скорость решения рабочих вопросов. Все это повышает лояльность сотрудников и поддерживает их желание развиваться.

Как меняются задачи менеджеров в эпоху перемен, и как ФосАгро способствует развитию управленческих компетенций своих сотрудников?

Мир действительно меняется. Его нынешнее состояние описывают термином VUCA. Это акроним от английских слов volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность). Соответственно меняется и бизнес-среда. Чтобы работать в таких условиях, помимо профессиональных навыков, нужно обладать такими компетенциями, как гибкое мышление, творческий подход, социальный интеллект. Эффективный руководитель не только организует рабочий процесс, но и становится лидером в новом значении этого термина: он понимает и поддерживает бизнес-стратегию, осознает свою роль в реализации бизнес-задач, вдохновляет команду на покорение новых вершин. Кроме того, он умеет налаживать контакт с людьми из разных сфер и областей, способен продвигать свои идеи, договариваться с окружающими и оказывать на них влияние. Этому у нас нигде не учат, поэтому компания взяла эту задачу на себя.

Процесс подготовки кадрового резерва у нас выстроен таким образом, что любой резервист проходит несколько ступеней: самообучение, обучение при взаимодействии с другими людьми, развитие в процессе работы. Самым эффективным, конечно, считается погружение в среду, то есть непосредственно в операционную деятельность. Наращивая компетенции, наши управленцы становятся наставниками для своих сотрудников, передают им знания и опыт — таким образом возникает кадровая защищенность на всех уровнях бизнеса. Сегодня мы на 85% закрываем вакансии управленческого уровня сотрудниками из числа резервистов. Наше будущее — самообучающаяся организация, и мы строим ее, создавая среду, поддерживающую постоянное развитие.

Каких результатов компания достигла в результате проведенной трансформации?

Нам удалось модернизировать и увеличить производственные мощности, расширить присутствие компании на рынках конечных потребителей, как российских, так и зарубежных: сегодня мы поставляем удобрения в 102 страны мира, и за рубежом у нас работает 10 торговых офисов. ФосАгро стала ближе к конечным потребителям: доля прямых продаж сегодня превышает 90% (для сравнения в 2013 году она составляла 53%).

Компания построила высокотехнологичные цеха по производству аммиака мощностью 760 тыс. тонн в год и по производству гранулированного карбамида; освоила новые добычные горизонты и модернизировала обогатительные фабрики. За шесть лет выпуск фосфорсодержащего сырья — апатитового концентрата — увеличился более чем на треть (с 7,9 до 10,5 млн тонн в год), выпуск удобрений, кормовых и технических фосфатов — на 60% (с 5,9 до 9,5 млн тонн в год). Мы постоянно расширяем линейку удобрений: за последние пять лет она увеличилась с 25 до 39 марок. Среди новых продуктов, которые мы планируем вывести на рынок, минеральные удобрения с улучшенной, по сравнению с обычными, эффективностью применения — удобрения с биостимуляторами, корректорами питания, ингибиторами и т. д., то есть компонентами, которые позволяют базовым удобрениям лучше усваиваться. Новинки мы испытываем на собственных полях агротехнологий — сейчас их у нас четыре, и в этом году появятся еще два.

В завершении несколько слов о планах ФосАгро. Вы упомянули об изменении стратегии развития компании. Какие цели вы ставите перед собой сейчас? 

Основные цели утверждены в стратегии развития до 2025 года. Она предполагает инвестиции в развитие и модернизацию в объеме около $3 млрд. Одним из основных результатов капиталовложений станет дальнейшее увеличение мощностей по производству удобрений на 20% до 11,5 млн тонн, главным образом благодаря запуску нового завода на Волховском филиале АО «Апатит» в Ленинградской области, который идеально подходит для производства продукции на экспорт на такие рынки, как Европа, Северная и Южная Америка. Мы полагаем, что результатом реализации инвестпрограммы станет увеличение EBITDA как минимум на $450 млн.

Еще одно стратегическое направление — увеличение продаж на премиальных рынках. Мы намерены и дальше наращивать продажи в России. Здесь агропромышленный комплекс переживает возрождение: производство растет, и фермеры используют все больше удобрений для повышения урожайности. Поскольку компания расширяет собственную сеть дистрибуции и сбыта, мы полагаем, что продажи в России и СНГ вырастут с 2,6 млн тонн в 2018 году до 3,7 млн тонн в 2025-м. В Европе продажи, по нашим прогнозам, могут вырасти с 1,9 млн тонн до 3,1 млн тонн, а в Северной и Южной Америке — с 3,1 млн тонн в 2018 году до 3,5 млн тонн в 2025-м.

В современных условиях бизнес должен не только ставить перед собой традиционные задачи, связанные с получением прибыли, но и делать акцент на устойчивое развитие. Поэтому в нашей стратегии-2025 приверженность Принципам и целям устойчивого развития ООН обозначена в качестве ключевого приоритета.

Наша ключевая задача — превратиться в компанию, которая формирует продукт, спрос и рынок. Для этого у нас есть все необходимое: опыт, мощности и, главное, — люди.

https://hbr-russia.ru/partner_cases/skolkovo/fosagro

2020-03-06T13:33:05.315+03:00

Harvard Business Review Россия

Thu, 12 Mar 2020 12:39:24 GMT

ФосАгро: Наша ключевая задача — превратиться в компанию, которая формирует продукт, спрос и рынок

Как из компании, которая подстраивается под рынок, превратиться в компанию, которая создает рынок и диктует спрос

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия