«С каждой бизнес-функцией мы работаем как с отдельным клиентом!»

«С каждой бизнес-функцией мы работаем как с отдельным клиентом!»
17 октября 2019

Некоторое время назад «Билайн Бизнес» перешел на новую систему работы с В2В-клиентами, запустив проект BeeSMART. Трансформация, в результате которой менеджерам и продавцам пришлось осваивать новые навыки и кардинально менять подход к продажам, привела к существенному увеличению количества сделок и росту выручки на сотни процентов в год на новых направлениях бизнеса. О том, почему потребовалась такая реорганизация и как она проходила, рассказывает директор по крупному бизнесу ПАО «ВымпелКом» Евгений Коробов.

Как бы вы описали среду, в которой сегодня работают телеком-компании?

Она изменяется на глазах под влиянием облачных и IoT решений, искусственного интеллекта и других трендов индустрии 4.0. Идет активная цифровая трансформация бизнеса, внедряются интернет вещей, искусственный интеллект, сложные облачные инфраструктуры. Традиционные отрасли меняют свои границы и стратегии. Например, сливаются в единую экосистему офлайн- и онлайн-бизнес, бурно преобразуется ритейл, и технологии, которые еще пять лет назад не были свойственны многим индустриям, становятся для них чуть ли не системообразующими. В такой ситуации телеком-провайдерам приходится искать новые модели продаж В2В-клиентам.

Как выглядит «старая» модель?

Традиционный подход телекома к продажам — отраслевой. Оператор предлагает клиенту типичные для его индустрии решения — чаще всего это классическая мобильная или фиксированная связь, каналы передачи данных, облачная инфраструктура. Как правило, эти сервисы предлагаются ИТ-подразделениям компаний.

Как вы изменили свой подход к продажам?

Поскольку развитие технологий стало стремительно ускоряться, наши продуктовые линейки существенно расширились. Только у «Билайн Бизнес» в портфеле сейчас более ста решений из трех технологических областей. Это, во-первых, традиционные телекоммуникации, в том числе конвергентная телефония, интернет вещей и Machine-2-Machine сервисы; во-вторых, маркетинговые (AdTech) и Big Data технологии; в-третьих, ИТ-технологии — от облачной инфраструктуры до комплексной системной интеграции. Решений стало так много, что мы столкнулись с серьезным вызовом — понять, как эффективно развивать весь портфель продуктов для огромного количества клиентов. Мы пришли к выводу, что нужно изменить сам формат отношений с B2B-рынком — уходить от классического отраслевого подхода к более глубокому, функциональному, ориентированному на поддержку всей цепочки бизнес-процессов клиента. Это произошло два года назад. Теперь с каждой бизнес-функцией клиента мы работаем как с отдельным заказчиком, у которого свои задачи, проблемы, проекты и бюджеты на технологическое развитие.

С какими бизнес-функциями вы имеете дело в рамках проекта BeeSMART?

Мы выделяем, как минимум, восемь основных функций. Помимо ИТ, это маркетинг/диджитал, продажи, клиентский сервис, HR, финансы, логистика, безопасность. То есть в одном клиенте у нас восемь, а то и десять внутренних заказчиков.

Ориентировались ли вы на опыт других компаний, внедряя функциональный принцип продаж?

Мы изучали, как организованы продажи в разных индустриях — в том числе у системных интеграторов, диджитал-компаний, международных провайдеров. Но в какой-то момент поняли, что наша ситуация, как часто бывает в России, уникальна. Мы можем с нуля буквально за считанные месяцы создать целую экосистему новых решений, например для маркетинга. Россия — один из лидеров цифровизации бизнеса, и операторы в других странах едва ли способны так быстро внедрять новые продукты. Наш продуктовый портфель растет с огромной скоростью — далеко не во всех отраслях такая динамика. Поэтому в чистом виде применить к нашей практике чей-то готовый опыт нам не удалось. Кроме того, у нас мощная сервисная модель: с клиентом мы не просто ведем проект, а «живем» вместе годами: формируем и обслуживаем его базовую информационную инфраструктуру. Такой комбинации многолетней сервисной работы и активного внедрения новых технологий, а также взаимодействия с большим количеством заказчиков на огромной территории мало где можно найти. Исходя из условий рынка, запросов и стратегий клиентов и нашей собственной культуры, мы построили свою парадигму функционального B2B-подхода.

Как на практике выглядит ваша работа с заказчиком?

Мы создаем команду «одного окна». В нее входит, прежде всего, аккаунт-менеджер, который является партнером-консультантом клиента. Его цель — выявить задачи, болевые точки, потребности разных функций компании-заказчика, а также развить с ней долгосрочные отношения.

Аккаунт-менеджер привлекает профильных экспертов и вместе с ними подбирает решения и продукты из нашего портфеля для реализации задач каждого подразделения клиента. В итоге в команду входят специалисты нескольких категорий — количество этих специалистов достигает шести-семи. Это пресейл-эксперты по сложным ИТ-/диджитал-решениям, технологические архитекторы, проджект-менеджеры по запуску продуктов в эксплуатацию, сервис-менеджеры. На специальные проекты мы также приглашаем дополнительных экспертов из партнерских компаний.

Адаптируете ли вы продукты под задачи каждой функции или используете готовые решения?

Все зависит от клиента. Кому-то подойдут стандартные решения, кому-то кастомизированные. Как я говорил, у каждой бизнес-функции свои потребности, свои стратегические проекты, проблемы, которые необходимо устранить. Например, та же классическая мобильная связь в каждом подразделении может применяться по-разному и решать разные задачи. Например, для ИТ это базовая инфраструктура для обмена информацией и мобильного доступа к ресурсам, электронного документооборота и мониторинга объектов. Для HR — инструмент построения экосистемы коммуникаций с персоналом компании. С помощью мобильной связи HR может проводить опросы, организовывать мобильные рабочие места и таким образом способствовать развитию диджитал-культуры компании. Для логистики это, прежде всего, инструмент контроля мобильных объектов, полевого персонала, автотранспорта, автоматизации работы с заказами и клиентскими экосистемами.

Мы можем не только кастомизировать некоторые продукты в ходе проекта, но и помогать внедрять связанные с этим регламенты и процессы. По сути, речь идет об одновременной адаптации нашего продукта и бизнес-процесса заказчика.

Не пугает ли клиентов тот факт, что они в каком-то смысле создают у себя испытательный полигон?

Клиентов сейчас уже ничто не пугает. Бизнес настолько быстро меняется, что многие готовы к экспериментам, чтобы найти эффективное решение. Такова цена конкурентной борьбы и долгосрочного развития. Без инноваций сегодня невозможен рост.

Наши проекты — это всегда совместная работа c заказчиками. Мы делаем пилотирование, тестовые внедрения, оцениваем первый эффект и после этого вместе определяем, готовы ли мы масштабировать решение.

Конечно, иногда внедрение новых технологий с первого раза не происходит. Это нормальная практика. Но так как цикл сделок в B2B-бизнесе длится от трех месяцев до полутора или двух лет, то бывает, что после первого пилота клиент уходит подумать, все просчитать и возвращается через год — с новым бюджетом, с более четким пониманием задачи и способов применения той или иной технологии. Все это время мы поддерживаем с клиентом отношения, делимся с ним новыми знаниями и опытом. Пилот дает заказчику возможность пощупать технологию, посмотреть, нужно ли под нее менять или перестраивать бизнес-процессы.

Какова конверсия пилотных проектов у вас и у других телеком-операторов?

Наши подходы сложно сравнивать. У нас ассортимент решений очень широкий, и продаются они в большее количество подразделений. Поэтому и пилотных проектов больше. При одинаковой конверсии мы значительно чаще пытаемся придумать для клиента что-то новое и у нас совсем другая воронка продаж. Так что я бы говорил не о конверсии, а о количестве запущенных проектов. У нас оно зачастую в разы больше, чем у классического телеком-провайдера.

Насколько у вас увеличилось количество сделок с тех пор, как вы перешли на новый принцип работы?

Количество сделок выросло в разы. Наибольшего эффекта BeeSMART помог достичь в области внедрения маркетинговых и облачных решений. Здесь, я думаю, можно говорить о тысячах новых проектов по внедрению новых решений на основе аналитики искусственного интеллекта в рекламе, по исследованию аудиторий на основе больших данных, проектов в области облачных технологий. Такой объем мы не могли бы набрать, если бы придерживались старого подхода.

Как BeeSMART повлиял на вашу работу с существующей клиентской базой?

Нам зачастую приходилось заново «знакомиться» с клиентами. Выяснилось, что даже с теми компаниями, которым, как нам казалось, мы уже все продали, можно развивать новые проекты. Работа с бизнес-функциями позволила нам выйти на подразделения, которых еще год-два назад у клиентов не было: дирекции по инновациям, по диджитал, по развитию различного рода экосистем. Найдя у существующих заказчиков большое количество новых потребностей, команд, проектов, мы поняли: нам есть что им предложить.

Пришлось ли вам заново обучать продавцов?

Безусловно, и для нас это стало настоящем вызовом. В старой телеком-парадигме операторы продавали стандартные продукты, тарифные планы с определенным набором характеристик. Сейчас продавец должен стать консультантом, способным найти общий язык с профессионалами и провести диагностику технологий, используемых заказчиком. Он должен разбираться не только в своих продуктах, но и в бизнесе клиентов. По правде говоря, такая перестройка требует от команды существенных усилий: перейти от продаж «по прайс-листу» к консультации и подбору решений для бизнеса не так просто. Поэтому мы уделяем много внимания обучению и переориентированию продавцов.

Мы изменили формат развития наших ребят, сделали его цикличным. Погружение в профессиональную специфику каждой бизнес-функции длится до нескольких месяцев. Например, когда мы «прорабатывали» маркетинг, то проводили серию воркшопов с CMO и CDO наших самых крупных клиентов. Топ-менеджеры рассказывали, как работает подразделение, какие у него задачи и KPI, каковы самые актуальные тренды, как правильно выстраивать диалог между провайдером и клиентом. Мы смотрели на бизнес глазами лидера этой функции. Мы также организовывали закрепляющие семинары по различным технологиям, ориентировали команду на продажу решений, а не продуктов. Профессиональное и глубокое погружение во все бизнес-функции — долгий стратегический процесс, и мы его еще не закончили. Когда продавцы пройдут все циклы, они должны будут понимать не только ИТ-специфику, но и работу маркетинга и современных каналов продаж, разбираться, как функционирует клиентский сервис, какие задачи стоят перед современными подразделениями HR, логистики, информационной безопасности бизнеса.

Приходилось ли вам дополнительно мотивировать персонал, объяснять, почему такая трансформация необходима?

С одной стороны, эта перестройка укладывалась в рамки нашей корпоративной культуры, в которой ценятся открытость, диалог, инновации, диджитал-технологии и клиентоориентированность. С другой, весь менеджмент В2В на личном примере показывал, как работать с клиентами по-новому. Вся команда приняла нашу цель — стать лидером по созданию технологических возможностей для цифровой трансформации бизнеса в России. Когда все верят в одну общую цель, изменения проходят гораздо легче.

Расширилась ли у вас команда продавцов?

Существенного расширения не было. Эффективность продаж мы поднимаем иначе — увеличивая интенсивность и глубину работы с клиентом и расширяя роли и зоны ответственности экспертов «одного окна». Продавцы, например, должны все больше внимания уделять общению с заказчиком и диагностике его задач, а не оформлению документов или работе в ИТ-системах. Мы также планируем продолжать запуск специализированных центров экспертизы по тем или иным технологиям. Они будут работать на аккаунт-менеджеров и помогать им выходить на новые рынки.

Какие KPI у ваших продавцов?

Основной показатель — объем выручки, которую приносят клиенты продавца. Дополнительные KPI — внедрение инновационных и фокусных решений. Как правило, это стратегически важные для нас продукты.

Как изменился объем вашей выручки за последние два года?

Мы работаем на многих рынках. Некоторые из них уже насыщены и находятся на пике цикла — там у нас тренды выручки на уровне всех операторов. Но есть ниши, в которых мы добились очень быстрого роста — на сотни процентов в год. Это, например, решения для маркетинга, диджитал, облачная инфраструктура, конвергентная телефония. Там количество клиентов растет в разы.

Какие рынки находятся на пике цикла?

Не секрет, что классический телеком, рынок мобильной связи — даже в B2B-сегменте уже не растет. Виной тому ценовые войны между операторами. Мы прирастаем в количестве клиентов, но за счет снижения ARPU выручка не увеличивается с той скоростью, которая была еще несколько лет назад.

Но кое-где нам удалось переломить тренд и даже выйти на двузначные темпы роста. Мы сделали это, продвигая старые технологии по-новому. Например, фиксированную телефонию мы продаем не как ИТ-продукт, а как инструмент для решения маркетинговых и коммерческих задач разных подразделений. Хотя считается, что диджитал-бизнес подрывает традиционный телеком, мы поняли, что у крупных диджитал-заказчиков — у приложений, агрегаторов сервисов и услуг, маркетплейсов — большие потребности в комплексных коммуникациях с клиентами. И обнаружили большой спрос на конвергентную телефонию и все виды коммуникаций.

Выросли ли у вас издержки в связи с трансформацией?

Незначительно. Систему мотивации продавцов мы построили так, чтобы бонусная часть была пропорциональна приносимой ими выручке. Профессионалы у нас могут хорошо зарабатывать. Безусловно, развивается бюджет на обучение, на проведение клиентских воркшопов и конференций для менеджеров по продажам, на изменение внутренних ИТ- и CRM-систем, в которых работают продавцы. Мы внедряем ряд инструментов, которые позволяют продавцам формировать долгосрочный план развития клиентов по каждой бизнес-функции, и создаем новую экосистему командной работы над проектом. Но это мы делаем эффективно за счет собственных ресурсов ИТ-подразделений. Трансформация — это не столько про рост затрат, сколько про способность бизнеса конвертировать затраты в собственный рост.

Примечание: B2B — корпоративный сегмент бизнеса, IoT — интернет вещей, Machine-2-Machine — межмашинное взаимодействие, Big Data — большие данные, HR — отдел персонала, CMO — директор по маркетингу, CDO — директор по цифровым технологиям, KPI — ключевые показатели эффективности, ARPU — средняя выручка на одного пользователя, CRM — управление отношениями с клиентами.

https://hbr-russia.ru/partnyerskie-materialy/na-pravakh-reklamy/813980

2019-10-17T16:05:59.628+03:00

Harvard Business Review Россия

Fri, 18 Oct 2019 13:19:11 GMT

«С каждой бизнес-функцией мы работаем как с отдельным клиентом!»

Директор по крупному бизнесу ПАО «ВымпелКом» Евгений Коробов о трансформации продаж

На правах рекламы

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2019/82/y6fdp/original-18at.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия