Партнерский материал

Ломая стереотипы: в Гарварде такому не учат

Ломая стереотипы: в Гарварде такому не учат

1 марта 2018|

В нефтяной отрасли совместное предприятие — достаточно типичная вещь. Но среди многих примеров партнерского взаимодействия особняком стоит «Салым Петролеум Девелоп­мент Н. В.» (СПД). В 2003 году ее акционеры планировали, что за 15 лет СПД разработает Салымскую группу месторождений, добудет нефть и, став нерентабельной, будет закрыта. О том, как «Салым Петролеум Девелопмент Н. В.» удается выходить в рост после 5 лет падающей добычи, продолжать приносить прибыль акционерам, а также ломать стереотипы нефтяной индустрии, рассказывает генеральный директор компании Алексей Говзич.

Алексей, расскажите, пожалуйста, как вы попали в СПД.

Перед СПД я работал пять лет в компании «Газпром нефть», которая вместе с «Шелл» является нашим акционером. В «Газпром нефти» я возглавлял Департамент бурения и внутрискважинных работ. Помимо тесного взаимодействия с СПД по своему направлению, я входил в состав Наблюдательного совета СПД, курирующего деятельность компании. Поэтому у меня была информация о компании, я видел ее потенциал. Когда рассматривались кандидаты на позицию генерального директора СПД, я предложил свою. Оба акционера ее поддержали, и в апреле 2015 года я стал руководителем СПД.

Помимо профессионального интереса, меня привлекала возможность опробовать знания управленческого характера. За год до прихода на позицию генерального директора я отучился в Гарвардской школе бизнеса на курсе «Общее управление». Нас научили очень многому, и мне не терпелось применить знания на практике.

В чем для вас была главная сложность, когда вы пришли в компанию?

Основной вызов на новом месте состоял в том, чтобы создать команду единомышленников, прежде всего, на уровне моих прямых подчиненных. Специфика компании такова, что ключевые руководители, подчиняющиеся непосредственно генеральному директору, номинируются акционерами в соответствии с соглашением о совместном предприятии. Каждые три года значительная часть руководства СПД меняется. И здесь я говорю не только про технического, финансового и коммерческого директоров, главного геолога и руководителя закупок. Ротируется практически вся команда руководства, включая директора по персоналу, директора по охране здоровья, охране труда, общественной безопасности и охране окружающей среды. То есть изменения серьезные. Ведь каждый руководитель приходит со своим багажом и видением, зачастую несовпадающим с мнением предшественника и нынешних коллег.

Помог ли вам в создании команды Гарвард?

Бизнес-кейсы, которые мы рассматривали во время обучения, подразумевали, что у руководителя есть свобода действий и выбора. Он формирует видение, стратегию, ожидания, а затем подбирает команду единомышленников. Но здесь, в СПД, команда была данностью. Такой вариант в Гарварде не изучался. В результате идей было много, а людей я не знал.

В бизнес-школе нам много рассказывали про изменение менталитета компании, про то, как важно ­фокусироваться на успех, поддержку инициативы, ­развитие веры команды в собственные силы. Сейчас многие, в том числе в нефтегазовой отрасли, ставят в приоритет применение передовых технологий, цифровизацию, «индустрию 4.0». Все это, безусловно, важно, за этим будущее. Но вместе с этим нельзя забывать о том, что, какими крутыми ни были бы технологии, какие феерические результаты они бы нам ни давали, их внедряют и используют люди. Поэтому важно было менять менталитет людей, культуру компании и осознание принадлежности к общему делу.

Как у вас получилось сплотить команду?

Мне нужно было, прежде всего, добиться взаимного доверия, понять людей, чтобы они поняли меня и мое видение компании. Это было непросто: делегировать, сдерживать себя от излишнего контроля, когда так хочется проверить, дать людям возможность показать, на что они способны.

Безусловно, со своей командой некоторое время ушло на притирку. Большую роль в создании необходимой атмосферы и должного рабочего настроя сыграл корпоративный выезд. Мы пригласили сильного тренера для проведения глубинного тренинга. Во время такой сессии каждый из нас поделился самым сокровенным, рассказал о своих страхах и опасениях. Все члены команды испытали сильный эмоциональный шок. И если поначалу разрозненность и скептицизм зашкаливали, то к концу поездки мы все ощутили, что стали ближе. Это было началом длинного пути, но домой мы уже вернулись другой командой, более сплоченной. Вся компания это увидела. Мы договорились о многих моментах: о принципах взаимодействия, о правилах игры, дали обещания, что мы можем делать, а что категорически неприемлем. Мы внед­рили принцип персональной ответственности, что позволило существенно улучшить дисциплину в коллективе.

Мы также договорились, что мы — не представители разных акционеров в СПД, мы и есть СПД, единая команда СПД. Если раньше члены команды руководства могли ассоциировать себя со своим акционером больше,

чем с СПД, то сегодня ситуация другая. И это повлияло на всю компанию, не только на руководство. Видя единение команды руководства, коллектив СПД стал тоже более цельным. За счет этого компании получилось вернуть свою уникальность, свое ID. Люди стали воспринимать победы компании, как свои личные, а свои достижения — как успехи компании. Это дорогого стоит.

Расскажите про второй аспект, который вы упомянули, — про мотивацию.

В компании работают очень разные люди. Кто-то вырос в этой компании, это его первое место работы. Многие сотрудники работают в СПД с первых дней компании. Например, наш нынешний директор производственного департамента присоединился к компании в 2006 году и прошел путь от главного специалиста по производственному планированию до члена руководства СПД. Есть руководители и эксперты, которые приходят в компанию от акционеров, в том числе иностранные специалисты. Но и те, и другие, вся команда СПД в целом — это высочайшие профессионалы своего дела. После трех лет работы с ними я могу сказать, что с такими людьми можно реализовать все что угодно.

Главное — дать каждому в отдельности и всем вместе правильную мотивацию. И тут, на мой взгляд, эта мотивация не столько материальная, сколько относящаяся к внутренним чувствам человека. То чувство, которое возникает глубоко внутри, благодаря которому ты вскакиваешь утром с кровати и бежишь на работу. Это чувство возникает, когда человек видит, что именно от его действий зависит развитие компании, что именно он строит ее будущее.

СПД прошла пик добычи еще в 2011 году, затем началась стадия естественного падения. Тогда стратегия развития компании была нацелена на оптимизацию затрат и инвестиции в текущую добычу. СПД рассматривала проекты, реализация которых помогла бы нарастить темпы добычи, но в целом фокус деятельности был направлен не на развитие, а на эксплуатацию имеющейся инфраструктуры. Более того, у компании не было стратегического видения будущего. Фокус был сделан на ближайшую перспективу.

Я был категорически против такого подхода, верил в потенциал компании и хотел доказать, что СПД нужны инвестиции в развитие. С моей командой мы стали работать над новой стратегией: посмотрели на долгосрочную перспективу — на то, чего компания сможет достичь ­через 5—10 лет. Помню, как-то собрал команду и сказал: «Мне еще нет и 40, я пришел в эту компанию не для того, чтобы наблюдать, как она медленно умирает изо дня в день. Ребята, вы хотите, чтобы вас помнили, как очередную ротацию или как крутую команду, которой есть чем гордиться?». «Да, мы хотим оставить след!» — был их ответ. И мы приступили, создали «Стратегию 2020», которой поставили себе очень смелые, но вместе с этим понятные цели до 2020 года. Например, по добыче — это 7 млн тонн в год. Многие, услышав эту цифру, смеялись, крутили пальцем у виска, говорили, что месторождения СПД истощаются, добыча падает, что это естественный этап угасания компании, свойственный большинству неф­тепромыслов региона. Но я был уверен, что у нас ­получится. Уверенность в успехе распространилась на мою команду, а затем на весь коллектив компании. ­Благодаря задору, энтузиазму, настрою на победу люди снова поверили в компанию, у них загорелись глаза.

Людей мотивируют вызов и перспективы. Сформировав стратегию, мы дали этот вызов и показали, какие перспективы ждут компанию, а также дали понять, как каждый сотрудник может помочь ей достичь этих целей. Люди получили возможность раскрыть свой потенциал, а мы как команда руководства их в этом поддержали, создав атмосферу доверия, открытости и уважения.

Команда руководства СПД

Горящие глаза — секрет успеха СПД?

Мне кажется, это на самом деле так. Компания начала разрабатывать Салымскую группу месторождений 15­ ­лет назад. Был невообразимый драйв, когда коллеги строили и запускали в эксплуатацию самые первые производственные объекты, наращивали добычу ­нефти. Но потом со временем цели и производственные задачи стали более рутинными, и у коллектива пропал настрой победителя. Нужно было второе дыхание.

В английском языке есть выражение success breeds success. Это во многом применимо к СПД. И тут секрет не только в амбициозности цели. Важно и то, чтобы человек верил, что с его мнением считаются, и видел результат своей деятельности. А благодаря небольшому размеру компании здесь люди видят, как их идеи реализуются и приносят результат. Так, например, мы первые в России запускали технологию «умных месторождений», позволяющую управлять скважинами в режиме реального времени удаленно — например, из московского офиса. Мы оборудовали ей две кустовых площадки и увидели ­потрясающий результат. А далее за какие-то несколько лет эта технология была перенесена на весь нефтепромысел. Сейчас у нас свыше 1200 скважин, и каждая из них оборудована этой технологией.

Приведу еще один пример. Он хорошо иллюстрирует нестандартный подход к делам и созданную атмосферу доверия в компании, когда мы прислушиваемся к идеям сотрудников. Недавно мы открыли большие запасы нефти на существующем месторождении. Несколько лет назад на нем были сделаны сейсмические исследования, но на тот момент никто не увидел перспективных залежей. Позже у нашего сотрудника возникла идея по-другому взглянуть на данные сейсмики. Он поделился своей гипотезой, мы ее проанализировали, собрали дополнительные данные, после чего пробурили разведочную скважину, получив 300 тонн притока чистой нефти. Это невероятный результат: сейчас в Западной Сибири с ­таким объемом запасов нет даже новых месторождений, а мы говорим о небольшом районе почти выработанного участка. Я говорю о дополнительных 40—70 млн тонн геологических запасов нефти.

Благодаря небольшому размеру и структуре компании мы можем мыслить нестандартно, ломать стереотипы, быстро тестировать передовые технологии и бизнес-подходы, внедрять то, что работает, и откидывать в сторону то, что оказывается неэффективным.

У всех бывают неудачи, и многие концентрируются на них: проводят расследования, чтобы понять, почему не сработало или какие элементы в системе управления дали сбой. Это правильный подход, но зачастую мы начинаем уделять этому излишнее внимание, забывая о другом аспекте, о том, что крайне важно еще и детально анализировать те моменты, когда у нас что-то ­получилось хорошо или отлично. Например, когда мы ­строим ­скважину и устанавливаем новый рекорд ­проходки, мы радуемся всей командой, поощряем бригаду ­нашей подрядной организации по бурению. Но также мы ­внимательно смотрим на то, что нам позволило достигнуть такого успеха. Благодаря такому подходу мы постоянно совершенствуем процессы и ставим рекорды. Так, несмотря на то, что каждый год наши скважины становятся все сложнее и протяженнее, мы тратим столько же времени на их строительство, что и раньше, а иногда даже и еще меньше.

Ваши акционеры как-то используют такое конкурентное преимущество?

Да, например, мы первыми в России протестировали технологию повышения нефтеотдачи пласта. Говоря простыми словами, с ее помощью можно добывать нефть более рационально: если сейчас процент извлекаемой нефти в среднем в отрасли составляет 30—35%, то технология АСП увеличивает этот показатель еще на 15%. При ее тиражировании на других месторождениях только в Ханты-Мансийском автономном округе можно дополнительно добыть 2,4 млрд тонн нефти за 15 лет. Колоссальные цифры, вся Россия в год добывает чуть более полумиллиарда.

Когда вы заявляли о том, что компания выйдет в рост, вы не боялись, что не получится? Все-таки вы пришли в компанию в разгар экономического кризиса, когда цена на нефть была низкой, а против России и российских компаний вводились санкции.

На мой взгляд, страх — это та эмоция, которая зачастую тормозит развитие как человека, так и компании. В культуре нашей компании — не бояться идти против течения, пробовать рисковать и брать ответственность за результат. Важно отметить, что цели в новой стратегии — это осознанный и оправданный риск, ведь, разрабатывая ее, мы детально проанализировали, в каком состоянии находятся месторождения, инфраструктура и компания в целом.

Я хотел, чтобы моя команда смотрела на меня не столько как на очередного генерального директора, сколько как на лидера, который не только может дать новый импульс развитию компании, но и поможет качественно вырасти каждому в своей профессиональной сфере. Ведь амбициозные цели компании открывают новые возможности для каждого члена команды. А веря в эту стратегию, они получали от меня максимальную поддержку своей работы. Например, санкции ­потребовали от нас скрупулезной работы в финансовом и ­юридическом аспектах, а запуск пилотного проекта повышения нефтеотдачи — выстраивания эффективного взаимодействия с ­представителями власти, включая регулирующие органы. В плане безопасности мы проделали огромную работу и достигли выдающегося

показателя в 8,3 млн человеко-часов без травм и происшествий. То есть это ­9 месяцев непрерывной работы нефтепромысла в условиях Крайнего Севера.

Получается, вы действительно смогли сломать сложившийся в отрасли стереотип о компаниях с падающей добычей?

Считаю правильным, если оценку нашей работе даст отрасль и наши акционеры, но мы результатом гордимся. То, что нам удалось сначала остановить падение добычи, а затем выйти в рост, действительно очень нетипично для компаний, прошедших пик добычи. Мы проделали большую работу с точки зрения модернизации производственной инфраструктуры, внедрения ­но­вых технологий бурения, развития ресурсной базы. Но ключевым фактором успеха была именно нацеленность на этот успех команды и вера в себя.

_GLB5888.JPG

Вы долгое время жили в Канаде. Можете рассказать о вашей карьере по ту сторону Атлантики? Пригодился ли вам зарубежный опыт на посту генерального директора СПД?

Я уехал в Канаду вместе с родителями. Мне было 22 года, и я только окончил РГУ нефти и газа им. Губкина по специализации «бурение нефтяных скважин». Предложение переехать казалось тогда романтичным: Северная Америка, приключения. В Канаде я проработал в нефтесервисных и нефтедобывающих компаниях около 10 лет. Работал на Аляске, шельфе Северной Атлантики, включая район Гранд Бэнкс, знаменитый самыми большими в мире океанскими волнами. Было очень сложно, но я научился философски относиться ко многим неприятностям, понял, что нужно всегда нацеливаться на успех и верить в себя.

В какой-то момент я решил, что пора домой. Вернувшись, я возглавил дочернее предприятие «Шлюмберже», отвечающее за Россию и СНГ, а потом занял позицию руководителя Департамента бурения и внутрискважинных работ в «Газпром нефти». Изучив профессию с самых низов, шаг за шагом, сейчас мне легче разговаривать с людьми — как с оператором по добыче, так и офисным сотрудником.

На ваш взгляд, какие сложности стоят перед компанией в ближайшем будущем?

Сегодня компания уже поняла и поверила, что через пару лет мы сможем достигнуть того, что казалось ­недостижимым еще 3 года назад. Да, будет непросто, задачи становятся все сложнее. Чтобы оставаться эффективными, нам необходимо быстро меняться, ­постоянно улучшать процессы, активнее находить и использовать возникающие возможности.

Стать первым бывает проще, чем удержать позицию лидера. Мир ставит перед нами все новые и новые вызовы. Гибкие методики взаимодействия, цифровые технологии с искусственным интеллектом, машинным обучением, роботизацией, интернетом вещей, нейросетями и виртуальной реальностью. Все это уже меняет нашу отрасль и нашу компанию. Своевременная и умная адаптация этих технологий и подходов — главный вызов компании, и он же секрет ее успеха в будущем. Команде СПД необходимо двигаться в ногу со временем. И важно, несмотря на новые вызовы, сохранить вдохновение, азарт и энтузиазм, которые у нее сейчас есть.

 

«Салым Петролеум Девелопмент Н.В.» (СПД) ­— совместное предприятие, созданное в ­1996 г. для освоения Салымской группы нефтяных месторождений в Западной Сибири. Акционерами компании являются на паритетных началах концерн «Шелл» и ПАО «Газпром нефть». Сегодня у СПД, входящей в топ-10 нефтяных компаний России, более 75 млн тонн накопленной добычи нефти, 1200 скважин и 1000 сотрудников.

 

https://hbr-russia.ru/partnyerskie-materialy/partnyerskiy-material/a26541

2018-03-01T03:00:00.000+03:00

Harvard Business Review – Россия

Tue, 10 Apr 2018 20:50:31 GMT

Ломая стереотипы: в Гарварде такому не учат

Гендиректор «Салым Петролеум Девелопмент Н. В.» о том, как компании удается ломать стереотипы нефтяной индустрии

Партнерский материал

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/2s/18ryo1/original-1m13.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия



Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия