Как я преобразовал GE и что понял в процессе | Harvard Business Review Russia
Временный

Как я преобразовал GE и что понял в процессе

Задачи гендиректора зависят от состояния компании. Одни строят и созидают, другие лишь поддерживают набранный темп в условиях стабильной экономики при сложившейся бизнес-модели. Мне было суждено трансформировать компанию-легенду в крайне непростое время.

Я руководил 300 тысячами человек шесть тысяч дней. Я провел их через кризисы, подъемы и геополитические риски, мимо «черных лебедей». Менялись конкуренты и бизнес-модели — и мы находили новые возможности для инвестиций. Мы не просто выживали: мы преображались. И сегодня смотрим в будущее с оптимизмом.

С 2001 года, когда я возглавил компанию, мир сильно изменился. Работа гендиректора стала сложной как никогда. Мою историю можно назвать «Прогресс вместо завершенности». Последствия моих решений будут проявляться еще десятки лет — но мы никогда не боялись делать смелые шаги ради долговременной ценности.

В последние 16 лет GE переживает самый удивительный переворот в своей истории. Раньше мы были классическим конгломератом, а сегодня нас называют 125-летним стартапом: мы цифровая промышленная компания, определяющая будущее интернета вещей. Изменилась наша философия: мы конкурируем сегодня за решение завтрашних проблем. Мы устояли благодаря страстному желанию самим определять будущее. Да, предстоит еще много пройти, но мы уже ­сделали гигантские шаги по обновлению стратегии, портфеля, экологической и кадровой политики, корпоративной культуры. GE славится разработкой и последовательным внедрением методов управления везде, где возможно. К преобразованию компании мы отнеслись так же серьезно. В этой статье (написанной накануне моего объявления о смене руководства) я поделюсь тем, что понял, проводя масштабные изменения в огромной организации. Я усвоил несколько важных уроков.

Во-первых, нужны дисциплина и концентрация. У вас должна быть своя позиция: все ваши решения должны быть взаимосвязаны. И именно вы как руководитель должны донести концепцию перемен до каждого сотрудника. Все важные инициативы, которые я внедрял, были нацелены на превращение GE в ценную технологичную компанию ХХI века, которая сможет расти и приносить максимальную пользу нам и нашим клиентам.

Во-вторых, вам как лидеру придется перестроить мышление — признать, что мир не стоит на месте и будущее зависит от того, сможете ли вы предвосхищать перемены или реагировать на них в числе первых.

В-третьих, ваши сотрудники должны понимать, что предстоящие изменения неизбежны, как сама жизнь.

В-четвертых, нужно полностью вложиться в процесс: стать твердым и последовательным проводником преобразований.

В-пятых, надо научиться стойкости. Я готов подписаться под словами великого философа Майка Тайсона: «У каждого есть план действий, пока ему не заедут в челюсть». Предвидеть события нелегко — как и проводить преобразования в нестабильные времена. Но это единственный способ выстроить лучшее будущее.

В-шестых, в процессе трансформации важно слушать и действовать одновременно. Нужно приветствовать свежие идеи, не бояться менять курс при появлении новых данных — и вместе с тем подталкивать людей вперед.

Наконец, вы обязаны открывать таланты, формировать новую культуру, учиться все делать по-новому. Мы наняли десятки тысяч человек: руководителей, программистов, инженеров, аналитиков, маркетологов, кадровиков — в том числе за рубежом. В 2001 году за пределами США работали 43% сотрудников, а сегодня — 65%.

Я расскажу подробнее о каждом из этих уроков, но прежде объясню, какие именно преобразования мы провели.

ПРЕОБРАЗОВАНИЯ

За то время, что я стою у руля, я успел провести пять трансформаций. Мы радикально изменили портфель направлений, сосредоточившись на ключевых сферах и отказавшись от медленно растущих, малотехнологичных и непрофильных (кроме GE Capital, поддерживающего наши промышленные направления). Мы вернули GE репутацию технологичной компании, более чем удвоив инвестиции в НИОКР. Мы стали поистине глобальной корпорацией с широким локальным присутствием во всех 180 странах, где работаем. Мы превратились во влиятельных игроков на рынке перспективных технологий — промышленного интернета и аддитивного производства. Мы серьезно упростили работу GE: обуздали бюрократию, сократили производственные циклы, поработали над децентрализацией и все чаще позволяем регионалам брать на себя риски на знакомых им рынках без лишних предварительных согласований. (См. также врезку «Пять преобразований».)

Все эти трансформации в какой-то мере пересекались. Все они были призваны нацелить нас на создание ценности для клиентов, сделать ключевые направления экономичнее, гибче, технологичнее и глобальнее — и вывести нас в лидеры цифровой эры. Со временем они будут работать на компанию все эффективнее.

Еще до того как стать гендиректором GE, я был убежден, что ни одна компания не может быть одинаково хороша в медиа, страховании домашних животных и производстве реактивных двигателей. Да, всем нам когда-то говорили, что хорошему менеджеру все равно, чем руководить. Но я не верил в это и считал, что каждая компания (и ее лидер) может добиться успеха лишь в определенной сфере.

Когда я возглавил GE, мир менялся на глазах. Трагедия 11 сентября 2001 года ударила сразу по нескольким нашим направлениям. Энергетический и пенсионный пузыри, помогавшие нам активно расти в конце 1990-х, лопнули. А после краха Enron всеобщим приоритетом стала прозрачность.

Наш портфель был слишком объемным и непрозрачным. Одно подразделение не знало, что делает другое. Никто в руководстве не имел четкого представления о балансе, сводимом GE Capital. Многие промышленные направления переключились на товары широкого потребления.

Еще одним поводом к преобразованиям стало стремление использовать масштаб компании для стимулирования роста и производительности. Я давно понимал, что нет ничего хуже большой компании, неспособной к органическому росту. Я не хотел, чтобы GE стала организацией стоимостью $100 млрд без намека на естественное развитие. Мы создали GE Store — площадку для обмена знаниями. Идея в том, чтобы разрабатывать и распространять по всей компании «горизонтальные» инструменты, с помощью которых можно будет создавать инновации на разных уровнях и заложить основу глобальной дистрибуции.

Я также понимал, что дни 4-процентного роста в развитых экономиках прошли и экономический национализм будет укрепляться. Когда ВВП растет на 4% в год, вести бизнес легко. Когда рост падает до 1%, становится тяжелее — нужно генерировать новые идеи: как использовать технологии, чтобы резко повысить продуктивность (и нашу, и клиентов)? Как расширить присутствие в быстрорастущих регионах?

Наконец, упрощение бизнеса означало перераспределение ресурсов для поощрения роста и эффективного решения проблем клиентов. Если компания развивается медленно, значит, она неправильно распределяет ресурсы. Одна из причин краха ­крупных ­компаний — заблуждение, будто перемены им не по карману, и нежелание вкладываться в решительные меры. Мы активно инвестируем в превращение GE в цифровую промышленную компанию. В прошлом году мы вложили около $4 млрд в развитие аналитического ПО и машинного обучения и еще $2 млрд — в укрепление позиций в аддитивных технологиях и услугах — отрасли, которая преобразит производство. Конечно, ради этого нам пришлось в чем-то себе отказывать.

А теперь я расскажу о том, что понял об управлении преобразованиями.

ДИСЦИПЛИНА

Лидер должен быть последовательным, расставляя приоритеты и отказываясь от неудачных идей. Мы не могли замахиваться на цифровизацию, пока не оптимизировали портфель, не инвестировали в технологии (заключив сервисные соглашения) и не упростили корпоративную культуру. Чтобы стать цифровой промышленной компанией и усилить глобальное присутствие, нужно расти не вширь, а вглубь.

Сейчас идет седьмой год нашей масштабной инициативы по цифровизации производства. Ради столь длительного проекта нам пришлось надолго сфокусироваться на одной цели. Это не было сиюминутным порывом — мы наняли тысячи людей и инвестировали в технологии миллиарды долларов.

Если вы заглянете в мой календарь, то увидите, что в нем нашлось место всем пяти преобразованиям. Как я определял, каким моментам уделять время? Я смотрел, где требовались самые серьезные перемены, и решал, что здесь противопоставить стагнации.

В 2011 году мы создали Global Growth Organization (GGO) — группу для расширения присутствия на развивающихся рынках. Она помогала автономно развивать на них все направления GE. Я попросил Джона Райса, одного из самых талантливых лидеров, переехать в Гонконг и возглавить GGO. Я и сам провел почти половину следующего года в растущих регионах. В руководстве было много споров о том, кто чем управляет и как пойдет бизнес, например, в Бразилии, если мы распространим на нее принципы горизонтальной глобальной организации. Моей задачей было поддерживать здоровый градус дискуссии и сохранять фокус на результате.

ПОГРУЖЕНИЕ

Хороший лидер всегда любопытен. Он как губка впитывает информацию о важных трендах и разработках — но не хватается за все сразу. Он обдумывает идеи, читает о них, интересуется мнением экспертов, разными точками зрения. Он проходит то, что я называю «периодом погружения», и лишь затем решает, важна ли идея для компании и что нужно предпринять. Период погружения должен быть достаточно долгим — для перемен в крупной организации потребуются громадные усилия. Вы должны быть абсолютно уверены, что изменения необходимы, — ведь ваши инициативы обязательно встретят сопротивление.

Пример — мое погружение в идею глобализации GE. Мы всегда были в каком-то смысле глобальной компанией: торговали по всему миру. Но после финансового кризиса неоднозначная картина роста заставила меня искать более надежный подход. Мы должны были стать компанией, способной завоевать в мире бóльшую долю рынка, чем мы имели в США.

В то время многие делали ставку на договоры о беспошлинной торговле: ожидалось, что США вот-вот заключат такие соглашения с Европой и странами Азиатско-Тихоокеанского региона. Я мыслил иначе. Я чувствовал, что люди хотят работать в родной стране. Настоящей валютой была занятость. Хотя я не верил в протекционизм и считал, что такие договоры (более четкие и справедливые) нужны, мне казалось, что они появятся нескоро.

На этапе погружения принять решение порой помогает случай. В 2010 году я обедал в ресторане ганского отеля с двумя молодыми руководителями из нашей африканской команды. Они предлагали интересный, но очень сложный проект для направления энергетики. Мне нравились их идеи, но я понимал, что даже если потрачу на них месяц, не согласую их реализацию внутри GE. А ведь я руководитель компании!

Но после той встречи я предложил совету директоров создать GGO — и получил согласие. По сути, это дало регионам не только вертикальную, но и горизонтальную самостоятельность. Они сами стали отвечать за продажи и маркетинг, разработки и производство на своей территории. Местные организации стали быстрее работать и гибче реагировать на запросы клиентов, продолжив при этом пользоваться преимуществами нашего глобального масштаба.

Другой пример — наше движение к лидерству в цифровой индустрии. Мы начали эту трансформацию в 2011-м, но идея возникла еще во время моих встреч с клиентами в 2008—2009 годах. Я начинал карьеру в продажах и много где разъезжал, так что еще с тех пор со здоровым скепсисом отношусь к штаб-квартире. Когда работаешь «в поле», возможностей для обучения и погружения больше.

Я продолжил ездить, даже когда возглавил компанию. Каждый месяц я около недели проводил за границей и пару дней — на местах внутри страны. Мы встречались с отделами продаж и с теми, кто принимал решения о покупке наших товаров и услуг. ­Целью было не просто заставить кого-то купить турбину, реактивный двигатель или томограф. Мы хотели понять, с какими проблемами сталкиваются клиенты, как меняется их бизнес, как они используют наши продукты, чтобы получить от них максимум пользы и повысить свою эффективность.

Помню, как общался с компаниями, покупавшими у нас локомотивы, в том числе с BNSF и Norfolk Southern. В индустрии железных дорог повышение скорости на одну милю в час дает выигрыш в сотни миллионов долларов. Мы прибегали к простым аналитическим инструментам, и клиенты советовали нам делать больше и расти активнее. Они напомнили мне, что им важны не столько наши продукты, сколько помощь во внедрении эффективных технологий. Я задумался: насколько GE хороша в этом? Что, если кто-то перехватит инициативу и мы лишимся преимущества на рынке? Это навело меня на мысль, что промышленный сектор ждет то же, что произошло со множеством отраслей и что заставило их прежних лидеров уйти со сцены. Цифровая революция совершается здесь и сейчас, и позиция догоняющего в ней заведомо проигрышная.

С 2009 года я несколько лет посещал наши контрольно-аналитические лаборатории и Силиконовую долину. Как гендиректор GE, я мог говорить с лучшими из лучших, держать руку на пульсе — и всегда этим пользовался. Я встречался с такими гениями технологий, как Джефф Безос (Amazon), Пол Отеллини (Intel), Марк Бениофф (Salesforce), Стив Балмер и Сатья Наделла (Microsoft). Я обедал с венчурными капиталистами — они рассказывали мне, куда движутся и как развиваются. Я много читал. Больше всего на меня повлияли статья Марка Андриссена «Why Software Is Eating the World» («Почему программное обеспечение пожирает мир») и книга Эрика Риса «Бизнес с нуля».

В 2011 году мы пригласили возглавить инициативу по промышленному интернету Билла Руха из Cisco. Тогда же для поддержки трансформации мы открыли в Сан-Рамоне (Калифорния) центр по разработке ПО. Наконец, мы с самого начала старались привлекать талантливых специалистов извне (изначально планировалось нанять тысячу инженеров). Эти три решения и привели нас туда, где мы сейчас. А началось все в 1996—2000 годах, когда я руководил медицинским ­направлением. Мне хотелось сделать его более цифровым, но я ошибся, поручив руководство ИТ-отделом менеджерам, не желавшим привлекать людей со стороны. Тогда мы не добились весомых результатов, и я больше 10 лет размышлял над этой ситуацией.

Я говорю в основном о том, что делал сам, — но, думаю, мой образ мыслей передавался всей ­организации. Сегодня руководители GE более открыты внешнему миру, чем раньше. Я говорил на совещаниях: «У меня возникла небольшая идея. Может, кто-то подхватит?». Подхватывала чаще всего Бет Комсток, зампред совета директоров (вместе с директором по ИТ Джимом Фоулером она руководит изучением перспектив блокчейна для GE). Еще мне очень помогали Кит Шерин (финансовый директор, впоследствии глава GE Capital, вышедший в прошлом году на пенсию), Джефф Борнштейн (нынешний финансовый директор) и Джон Райс (зампред совета директоров, глава GGO). Для развития идей у нас есть особые инструменты — структура маркетинга и сценарий роста.

Когда полностью осознаешь, что ситуация принципиально изменилась и «либо мы, либо нас», приходит время действовать и вовлекать в это всех.

УБЕЖДЕНИЕ

Каждый раз, начиная преобразование, я считал его вопросом жизни и смерти. Если вы убедите коллег мыслить так же, перемены не за горами.

Дважды в месяц я вел занятия по программам развития топ-менеджеров в Кротонвилле (Оссининг, штат Нью-Йорк), чтобы пообщаться с руководителями на три-четыре уровня ниже. Я мог сказать: «Если мы не станем лучшей технологической компанией в мире, нам конец, мы погибли». Говоря о цифровизации, я объяснял: «У нас нет иного пути. Вы со мной? Что вам мешает? Что нужно изменить?».

Я повторял одну и ту же мысль на ежегодных августовских собраниях топ-менеджеров (200 лидеров основных направлений и технологий), на январских встречах (600—700 директоров и руководителей высшего звена), на квартальных совещаниях управляющего совета (40 ключевых лидеров), на общих заседаниях в Пекине и Шанхае. Я писал об этом в интернете, во внутренних блогах и в годовом отчете.

Смешно, когда бизнесмены и политики думают, будто достаточно произнести одну-единственную речь и все вокруг прозреют: «Мы все поняли! Мы с вами!». Я по-прежнему хочу оставаться лучшим продажником в компании. Я готов стучаться в двери со словами «позвольте сделать вам предложение».

Я разрешил сотрудникам сомневаться и предлагать поправки, но я не позволяю им уклоняться от участия в преобразованиях. Никаких отговорок. Наши принципы — от структуры штата до системы аттестации — обеспечивают вовлечение в процесс всех. Для каждого направления созданы отдельные цифровые организации. На вознаграждение лидеров направлений и цифровых организаций частично влияют одни и те же показатели. Аттестации проходят каждые два месяца. У каждого есть свой план роста и обязательства по преобразованиям. Например, чтобы обеспечить глобализацию, мы оцениваем каждое направление по числу топ-менеджеров на развивающихся рынках. Если их 17, а должно быть 20, я спрошу руководителя о причинах. Мы отслеживаем все ветви процесса и координируем их, чтобы не задерживать перемены.

Еще один способ привлечь людей — выстраивать личные отношения. Каждый месяц мы с женой приглашаем к нам на обед одного из директоров со второй половиной. Наутро я около четырех часов беседую с этим директором. Я спрашиваю: «Что в вашем направлении сейчас особенно важно? Что должна предпринять GE? Над чем вы сейчас работаете? Что еще вам хотелось бы сделать?». Это дает шанс услышать о компании то, что иначе узнать невозможно. Кроме того, это помогает поддерживать отношения с каждым директором — что крайне важно, когда пытаешься что-то менять.

ВОВЛЕЧЕНИЕ

Полумеры губительны для большой компании: люди обязательно почувствуют вашу неуверенность. Если вы решились на преобразования, то должны идти до конца и полностью отдаваться процессу. Если дадите слабину, ничего не выйдет.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Укрощение сложности
Анна Левина,  Мартин Ривз,  Саймон Левин,  Томас Финк