Пять ошибок, которые мешают руководить
удаленной командой

Во времена неопределенности и изоляции людям нужны ориентиры и стабильность. На работе они обычно обращаются к руководству. Менеджерам непросто оправдывать их ожидания, ведь к задаче удаленного управления людьми практически никто из них не был готов. Если не видеть сотрудников регулярно, сложнее понять контекст, в котором они работают и живут, а также проблемы, с которыми они могут сталкиваться. Все это повышает вероятность недопонимания и может вызывать дополнительное напряжение между членами команды. Исследования в области бихевиористики показали, что, сталкиваясь с неопределенными ситуациями, мы склонны упрощать сложные решения и прибегать к универсальным и эвристическим методам. Простые подходы помогают действовать эффективно даже перед лицом сложностей, однако они быстро могут стать источником систематических и иногда бессознательных ошибок в суждениях (так называемых когнитивных искажений). С этой проблемой мы сталкивались и раньше, но работа в удаленном режиме может еще и усугубить ситуацию. Мы рассмотрим ее с точки зрения бихевиористики и более подробно остановимся на пяти самых важных когнитивных искажениях, которых следует остерегаться руководителям при удаленной работе и управлении командой, а также предложим несколько научно обоснованных тактик, позволяющих справляться с ошибочными интерпретациями в новом контексте. Предвзятость подтверждения В офисе у нас была возможность общаться и делиться идеями с коллегами из разных команд и отделов, и было проще получить спонтанную обратную связь. В децентрализованной рабочей среде порог для неформального общения и просьб оказывается значительно выше, и необходимость запланировать еще один звонок может отбить желание просить об обратной связи. При удаленном взаимодействии люди чаще полагаются на собственные суждения и избегают критики со стороны других при выполнении работы. В результате возрастает опасность предвзятости подтверждения — поиска и интерпретации информации, подкрепляющей изначальные убеждения и ценности. Когда у нас нет возможности познакомиться с различными идеями и мнениями, риск принятия неудачных решений повышается. Как с этим справляться:

• Попросите коллег самостоятельно оценить решения с их точки зрения и дайте им высказаться, прежде чем сообщите о собственных приоритетах и мотивах.

• Убедитесь, что учитываете всю информацию. Заставляйте себя и других собирать критические и неприятные мнения, даже если это может удлинить процесс принятия решений.

• Найдите себе «адвоката дьявола», в задачи которого будет входить оспаривание вашей точки зрения и проверка ваших аргументов на убедительность. Полезным побочным эффектом этого подхода является тренировка критического мышления в команде.

Предвзятость атрибуции Нерегулярное и ограниченное общение в условиях удаленной работы мешает членам команды быть в курсе жизненной ситуации друг друга. Непонимание контекста, в котором находятся сотрудники, затрудняет интерпретацию важных сигналов. Тем не менее наш мозг быстро компенсирует отсутствующую информацию и делает выводы о поведении других людей. Мы легко склоняемся к предвзятости атрибуции, то есть в слишком большой степени приписываем поведение других их чертам характера, а не влиянию обстоятельств. Если мы будем больше задумываться о том, что люди могли оказаться в сложной ситуации, связанной со здоровьем или личной жизнью, то станем относиться к ним доброжелательнее и не будем делать поспешных выводов. Как с этим справляться: