Тех ли сотрудников вы
хотите удержать?

Не стоит полагаться на разовые стимулы, которые в лучшем случае одномоментно помогут удержать человека от решения уйти (и физически сотрудник останется в организации). Лучше серьезно задуматься о том, как выявить и создать заинтересованный, любящий свое дело коллектив. Следует позволить уйти тем, кто остается неохотно, и сосредоточиться на создании рабочей среды, где желающие продолжать работать захотят остаться и добиться успеха.

В недавно опубликованном научном исследовании мы выявили и выразили количественно эффект удержания тех, кто хочет оставаться, и тех, кто остается неохотно, и поставили под сомнение предположение, что каждый, кто остается, в любом случае хорошо влияет на результаты деятельности компании.

Мы изучали поведение более 450 сотрудников двух некоммерческих организаций в течение двух лет. Участников исследования распределили по четырем категориям с учетом их намерений сменить место работы, выявленных с помощью четырех опросов, проводившихся в разное время, и реальных данных о текучести кадров за два года. Сотрудников, сообщавших о намерении уйти из организации и действительно ушедших, отнесли к категории «ушедшие по желанию», в то время как тех, кто говорил о намерении остаться, но все-таки ушел, назвали «ушедшими неохотно». Аналогично, тех, кто намеревался остаться и остался, классифицировали как «оставшихся по желанию», а тех, кто собирался уйти, но остался, — как «оставшихся неохотно». Мы обнаружили, что по желанию продолжали работать 38% сотрудников, неохотно — 42%, 16% — ушли, как того хотели, и 4% — ушли неохотно. Конечно, организации отличаются, но наши данные подкрепляются данными Gallup за 2020 год о том, что всего 39% работников США «заинтересованы работой» (то есть активно вовлечены, относятся с энтузиазмом и преданы).

Десятилетия исследований показывают, что на вероятность увольнения по собственному желанию влияют отношения сотрудника с коллективом. С развитием инструментов анализа организационных социальных связей многие компании теперь могут сравнительно легко оценить, как происходят внутренние коммуникации, как выстроены потоки информации и отношения доверия. Понимание этих связей поспособствует выявлению ключевых взаимодействий и управлению ими, но их также можно использовать для получения ценной информации о том, как каждый сотрудник связан с другими. Если сопоставить сети передачи информации и виртуальных взаимодействий сотрудников, можно увидеть случаи, когда переход к удаленной работе разрушил значимые рабочие отношения.