Недостающее звено между стратегией
и инновациями

Многие команды, которые занимаются инновациями, воображают себя островом, отделенным от всей остальной компании. Результаты всегда оставляют желать лучшего: творческих идей много, а существенного роста нет. Коренная проблема здесь — несогласованность между стратегией и инновациями. Чтобы инновация принесла успех, ее необходимо увязать с четкой системой стратегических приоритетов, имеющих значение для бизнеса. Кроме того, при создании инновации необходимо опираться на сильные стороны фирмы — будь то данные, отношения с клиентами или цепи поставок, — которые дадут ей возможность превзойти конкурентов, пытающихся воплотить такую же идею.

Зрелые компании знают: чтобы расти в цифровую эпоху, им нужны инновации. Поэтому в последние годы крупные корпорации открывают лаборатории, акселераторы, хакатоны для создания инноваций — и запускают программы, чтобы заглядывать за пределы своей основной деятельности, искать прорывные идеи, перебирать новые возможности и экспериментировать.

Да, чаще всего эти старания приносят незначительные результаты. Корпоративные команды уступают стартапам. Инновационные лаборатории закрываются, не сумев обеспечить рост, масштабы которого имели бы значение для бизнеса.

Почему это происходит снова и снова? И что тут можно сделать? За 20 лет изучения стратегии использования цифровых технологий, в течение которых я проконсультировал десятки компаний из списка Fortune 500, я не раз убедился, что коренная причина таких неудач — недостающее звено между стратегией и инновациями.  

Корпоративные инновации не могут возникать на ровном месте и развиваться так же независимо, как стартапы. Компаниям следует учиться пристегивать свои инновации к двум столпам стратегии — четкой системе приоритетных направлений роста и уникальным преимуществам фирмы.

Обеспечив привязку инноваций к стратегии на каждом этапе ее внедрения, от одобрения до масштабирования, состоявшиеся бизнесы смогут использовать свои сильные стороны, чтобы с помощью нововведений добиться роста чистой прибыли.

Сформулируйте свои стратегические приоритеты

Первый из стратегических вопросов, ответы на которые имеют решающее значение для любых корпоративных мероприятий по разработке и внедрению инноваций, звучит так: «Какие стратегические приоритеты важнее всего для нашего бизнеса?». В моей книге «Дорожная карта цифровой трансформации» я предлагаю две линзы, сквозь которые можно увидеть стратегические приоритеты, — линзу проблем и линзу возможностей.

Линза проблем выточена с учетом распространенной среди предпринимателей Кремниевой долины точки зрения, что необходимо «влюбиться в проблему», решение которой ищешь, а не в само искомое решение. Это может быть проблема, возникшая у потребителя (например, сложности с размещением заказа или персонализацией продукта) или у самой компании (скажем, сильный отток клиентов, трудности с прогнозированием спроса или ошибки при упаковке заказов).

Одна из компаний, которая применяет такой подход, — Walmart. За несколько лет я обсудил с высшим руководством ее стратегию, ее инновационный процесс, ее трансформацию. Компания решила, что клиентская проблема, которую важнее всего решить, — сложности с заказом товаров повседневного спроса в интернете. Эта категория важна для бизнеса Walmart, но многое в ней требовало улучшений.

Линза возможностей позволяет увидеть другие стратегически приоритетные направления роста. Это может быть возможность вывести бизнес на новый рынок или в новый сектор (пример — решение Amazon заняться облачными компьютерными технологиями, которое привело в итоге к запуску Amazon Web Services) либо восхитить потребителя неожиданной выгодой или наградой.

Например, Walmart выявил возможность предложить клиентам делать покупки с помощью текстовых сообщений виртуальному помощнику, который может помогать им искать информацию о товарах, предлагать разные варианты, а затем размещать заказы на лучший товар. Целью компании было восхитить потребителя и отвадить его от Amazon Prime.

Любую проблему или возможность, важную для вашего бизнеса, следует назвать стратегически приоритетным направлением роста. Главное — выбирать те проблемы и возможности, которые важнее всего именно для вашего бизнеса и ваших клиентов.

Сформулируйте свои уникальные преимущества

Второй из стратегических вопросов, ответы на которые имеют решающее значение для любых корпоративных мероприятий по разработке и внедрению инноваций, звучит так: «В чем заключаются уникальные преимущества вашего бизнеса перед конкурентами?». Это могут быть материальные активы, данные, сетевой эффект, интеллектуальная собственность, репутация бренда или другие сильные стороны, которые выделяют ваш бизнес на общем фоне, повышают ценность ваших продуктов и дают вам конкурентные преимущества. Например, уникальные преимущества Disney — ее легендарные истории и персонажи, используемые ею в рамках разных бизнес-моделей — от производства фильмов до телевещания, тематических парков и сувениров.

Использование уже существующих сильных сторон поможет вам повысить конкурентоспособность новых начинаний, даст вам «право победить» всех тех, кто выводит на рынок похожие инновации. Быть по-настоящему важным может только то преимущество, которое и является выдающимся (то есть превосходит предложения большинства аналогичных компаний), и имеет стратегическое значение (позволяет заметно опередить остальных).

Одно из уникальных преимуществ Walmart — близость ее розничных магазинов к конечным покупателям. 90% всего населения США живет не дальше 10 миль от какого-нибудь Walmart. Компания использует цифровые модели бизнеса, позволяющие извлечь как можно больше пользы из своего физического присутствия по всей стране — от небольших пунктов обработки и исполнения заказов до сетевого вещания цифровой рекламы на мониторах, расположенных в магазинах.

Знать свои уникальные преимущества особенно важно в тех случаях, когда состоявшаяся компания хочет внедрить инновацию за пределами своей основной деятельности. Как Alibaba, специализирующаяся на розничной торговле в интернете, решила выйти на рынок цифровых платежей? Как объяснил мне высокопоставленный управленец из ее финансового подразделения, все началось с решения клиентской проблемы. Клиентам компании нужны были способы платить друг другу на ее маркетплейсе. Но у нее также была уникальная возможность решить эту проблему — благодаря своей обширной базе пользователей и богатству данных, которые она о них собрала.

Встраивание стратегии в инновационный процесс

Чтобы пристегнуть стратегию к инновации, критически важно воплощать эти два стратегических принципа на каждом этапе ваших корпоративных инновационных мероприятий, включая инновационные лаборатории, акселераторы и хакатоны, а также проекты по разработке и внедрению инноваций в сам ключевой бизнес. Чтобы эта взаимосвязь установилась, необходимо переосмыслить корпоративную систему инноваций в пять этапов.

1. Задайте стратегию на разных уровнях.

На первом этапе соберите многофункциональную команду из первых лиц компании, включив в нее представителей разных подразделений. Им нужно тщательно исследовать уникальные преимущества вашего бизнеса. Затем необходимо сформулировать систему стратегических приоритетов на срок от одного до трех лет, ориентируясь на преимущества фирмы, ее конкурентную среду и глубокое понимание потребностей клиентов.

После того как стратегия будет задана на уровне предприятия, руководству каждого подразделения и каждого функционального отдела (маркетинга, поставок и т.д.) нужно будет внедрить ее на своем уровне корпоративной структуры.

Стратегии необходимо регулярно пересматривать (каждый квартал делать это бегло, а каждый год — подробно), чтобы обновлять приоритеты или адаптироваться к изменениям конкурентных преимуществ.

2. Поделитесь своей стратегией со всеми сотрудниками.

На следующем этапе поделитесь этой стратегией со всеми сотрудниками по всей организации (и с теми, кто участвует в целенаправленном внедрении инноваций, и с теми, кто стремится к новаторству в ходе повседневной работы своей службы или своего направления бизнеса). Необходимо использовать виртуальные форумы, стратегические мастерские и все доступные средства коммуникации, чтобы до каждого работника донести, какие проблемы стремится решить компания и какие уникальные преимущества она надеется использовать.

3. Одобряйте процессы, исходя из их соответствия стратегии.

Каждый раз, когда кто-то (будь то участник акселератора стартапов или сотрудник отдела регионального сбыта) выдвигает идею инновации, в ее формулировке должно быть четкое описание проблемы, ответ на вопрос: «Какую проблему мы решаем и для кого?». Рассматривая каждую предложенную инновацию, необходимо оценивать, соответствует ли она стратегии компании.

Если ваша лаборатория выдала «крутую идею прорывной инновации», которая «даст огромный общий целевой рынок», этого недостаточно. Рассматривая любое предложенное нововведение, требуется ответить на два вопроса. Имеет ли оно отношение к какому-нибудь стратегическому приоритету? Дает ли оно возможность воспользоваться одним из наших конкурентных преимуществ? Только те инновации, которые соответствуют вашей стратегической повестке, надо одобрять — то есть обеспечивать первичным финансированием или включать в очередь проектов, которые планируется опробовать.

4. Быстро зондируйте почву с помощью экспериментов.

Следующий этап — сформулировать ключевые гипотезы бизнес-моделей, соответствующих одобренным идеям, и проверить их с помощью быстрых бюджетных экспериментов. Кто оптимальный потребитель? Ваша идея для него привлекательна? Вы можете ее внедрить в масштабе всей компании? У вас есть преимущества перед конкурентами? Вы можете обеспечить прирост стоимости и получить прибыль?

Когда Walmart сосредоточилась на продаже товаров через интернет, она запустила пилотные проекты по внедрению разных подходов к одной и той же проблеме. Компания выяснила, что некоторые модели доставки масштабируются лучше других, а также что клиенты предпочитают платить раз в год, а не за каждую доставку, и что привлекательность новых служб доставки критически зависит от предлагаемых ими цен.

5. Разверните сработавшее меньшинство инноваций и быстро сверните несработавшее большинство.

Финансирование новых инноваций тоже должно быть цикличным. Пусть каждая из команд, чьи идеи одобрили, через 90 дней предоставит данные о результатах, полученных ею на рынке, и запросит следующую порцию финансирования.

Инновация «Jet black», позволившая клиентам Walmart делать покупки с помощью текстовых сообщений, сначала проявила себя как продукт, соответствующий текущим потребностям рынка. Потребителям очень понравилась новая служба, и они начали использовать ее, вместо того чтобы заказывать на Amazon. Но в ходе дальнейших испытаний Walmart не нашла способов создать масштабируемое и прибыльное предложение. Инновацию свернули, извлеченными уроками поделились со всей организацией.

Были свернуты еще многие пилотные проекты Walmart, относящиеся к продаже товаров повседневного спроса. Но несколько пилотов добились большого успеха на рынке и в итоге были запущены как подписной сервис (Walmart+) и услуга в формате «Закажи в интернете, забери в магазине» (Pickup Today). Walmart продолжает экспериментировать с новыми подходами, чтобы привести свои службы интернет-продаж (например, Walmart InHome) в соответствие с меняющимися потребностями клиентов.

Инновация, которая приносит результаты

Инновации непредсказуемы. Как и венчурная фирма, вкладывающая деньги в стартапы, вы заранее не узнаете, какие из нововведений сработают. Вот почему инновации держатся на портфельных инвестициях, экспериментах и цикличном финансировании. Но для корпоративных инноваций необходимо еще кое-что. Каждое новшество должно начинаться с идеи, которая соответствует сильным сторонам материнской компании и ее стратегии.

Рассмотренный выше подход из пяти этапов любая компания может использовать, чтобы пристегнуть свой стратегический процесс к своему инновационному процессу, от одобрения новых начинаний и до измерения их промежуточных результатов и распределения ресурсов. Сделав это, каждая уважающая себя фирма может использовать свои сильные стороны, чтобы добиться существенного роста на корпоративном уровне.