Закладки


Поделиться

URL

Карьера / Коммуникации

С меня хватит: как объяснить начальнику, что вы перегружены работой

24 апреля 2017

С меня хватит: как объяснить начальнику, что вы перегружены работой

Сегодня складывается впечатление, что большинство людей слишком много на себя берут: каждый жалуется на чрезмерную загруженность. Как доходчиво объяснить начальнику, что у вас и так много работы, никто ведь не хочет прослыть лентяем, бездельником или «белой вороной» в команде? Как сохранить за собой репутацию трудолюбивого сотрудника и при этом сберечь силы?

Что говорят эксперты

Насколько загруженными вы бы ни были, поговорить с начальством о том, что вам приходится слишком много работать, бывает крайне сложно. Джули Моргенштерн, эксперт в области продуктивности и автор книги Never Check E-Mail in the Morning, считает, что причин тому две. Во-первых, вы, возможно, боитесь лишиться должности из-за подобного разговора. «В глубине души вы знаете, что, если не справитесь с работой, за вас ее может выполнить кто-то другой. Как говорится, незаменимых людей нет», — считает Моргенштерн. Во-вторых, по ее мнению, мы привыкли рассуждать так: «Я работаю недостаточно упорно и продуктивно. Мне необходимо исправиться». Таким образом, вы продолжаете заниматься самобичеванием, которое негативно отражается на вашей карьере — так считает Лиана Дейви, соучредитель компании 3COze Inc. и автор книги You First: Inspire Your Team to Grow Up, Get Along, and Get Stuff Done. «Взвалив на себя слишком много обязанностей в угоду амбициям или желанию впечатлить начальство, вам не удается с ними справиться, из-за чего работу приходится выполнять второпях или некачественно, в результате может сложиться впечатление, что вы — ненадежный человек», — говорит Дейви. Если, по вашему мнению, вас накрыла лавина заданий, обязательно сообщите об этом руководителю. Вот несколько советов, которые помогут благополучно провести разговор.

Чуть помедленнее

Если у вас на работе постоянный аврал, это не означает, что вы никудышный работник. «Не судите о себе столь категорично, — говорит Моргенштерн. — Большинство компаний пытаются сделать больше за меньший срок, поэтому времени на выполнение работы постоянно не хватает». Если вы показываете хорошие результаты и периодически отклоняете чью-то просьбу или просите об отсрочке, вряд ли вас можно упрекнуть в лени, кроме того, подобное поведение никаким образом не вредит вашей репутации. На самом деле иногда говоря «нет», вы повышаете доверие к себе со стороны окружающих. «Начальство хочет, чтобы подчиненные сообщали ему обо всем, что мешает им работать на максимуме», — добавляет Моргенштерн. Даже если вам неприятно признавать, что у вас не получается справиться со всеми поставленными перед вами задачами, считает Лиана Дейви, вы «обязаны сделать это» ради компании: «Если вас целиком захлестнула работа и не удается выполнить свои обязательства, вы попросту подставляете свою команду».

Обращайтесь за советом и помощью

Моргенштерн считает, что, если вы увязли в делах, возможно, вам будет полезно услышать чье-то независимое мнение о вашей загруженности: «Справиться с этой проблемой вам может помочь сторонний человек». Расскажите кратко о своих проектах и обязательствах близкому другу или коллеге. Попросите его оценить масштаб выполняемой вами работы и честно ответить вам, может ли с ней справиться человек в одиночку или нет. Обратитесь за советом к начальнику или проконсультируйтесь с ним о том, как бороться с авралами, говорит Дейви. Просьбы о помощи позволяют вам обоим выяснить ожидания друг друга и повысить эффективность работы. Допустим, вы говорите: «На подготовку отчета для финансового отдела у меня ежемесячно уходит пять часов. Вас это устраивает? Подскажите, как можно оптимизировать процесс?» В конце концов, начальник когда-то сам проходил такой путь.

Предлагайте решения

По мнению Моргенштерн, для того чтобы поговорить начистоту с руководителем о вашей нагрузке, вам необходим правильный настрой: «Вы — партнер начальника, который помогает ему достигать цели компании». Она предлагает в начале общения «обозначить общие задачи компании», чтобы убедиться, что вы оба придерживаетесь единого мнения. Затем расскажите о том, что мешает вам их осуществлять. Будьте предельно конкретны. Например, вы можете сказать: «Это задание требует сбора множества данных, на это уходит уйма времени» или «Сейчас я руковожу командой и уделяю больше внимания вопросам планирования, а не ежедневной рутине».

Вторая часть разговора имеет особое значение: предложите три идеи того, как можно урегулировать обсуждаемый вопрос. «Никогда не ходите к начальнику с проблемой, если вы не знаете, как ее решить», — говорит Моргенштерн. Предложите, например, выполнять определенные задания ежеквартально, а не ежемесячно, назначать вам в помощь коллег на конкретный проект или попросить компанию нанять временного сотрудника, чтобы снизить нагрузку. Ваша цель — находить «проекты, которые можно перенести, делегировать, отменить или сократить в объеме».

Расставляйте приоритеты

Крайне неприятно получать от начальника очередное задание, когда вы и так работаете на пределе. «Руководитель часто поручает работу, не имея ни малейшего представления о том, сколько времени требуется на выполнение каждой задачи», — говорит Дейви. Вам необходимо рассказать ему, чем вы сейчас занимаетесь, и спросить: «Что имеет первоочередное значение и как расставить приоритеты?» Моргенштерн рекомендует спросить у босса, сколько усилий, по его мнению, необходимо вам приложить для выполнения определенных заданий и что он понимает под максимальными, минимальными и достаточными усилиями. Моргенштерн считает, что никогда не следует сразу брать на себя новые обязательства, если вы не уверены, что вам удастся с ними справиться. Спросите лучше вот что: «В чем заключается предстоящая работа? Позвольте мне оценить свои возможности с учетом тех проектов, которыми я уже занимаюсь. Могу ли ответить вам завтра?» Постарайтесь таким образом выиграть время.

Предлагайте помощь

Даже если вы завалены работой, старайтесь по возможности помогать коллегам — с вашей стороны это был бы тактичный и продуманный с профессиональной точки зрения шаг. По мнению Дейви, вам следует сказать начальству примерно следующее: «Не думаю, что у меня получится заниматься этим проектом без ущерба другой работе, которую я обязан выполнить, но мне удастся выкроить время на то, чтобы ввести в курс дела человека, который будет над ним трудиться». Вы можете изъявить желание участвовать в мозговых штурмах, знакомиться с первоначальными вариантами проекта или выступать в роли внимательного слушателя. «Будьте готовы прийти коллегам на помощь», — продолжает Дейви. Моргенштерн убеждена, что предложенная вами небольшая помощь — даже в условиях ограниченных возможностей — укрепляет вашу репутацию надежного работника, сосредоточенного на успехе компании.

Говорите все как есть

В жизни каждого из нас иногда возникают тяжелые личные обстоятельства, которые берут верх над всем остальным. В случае, если вы в настоящий момент переживаете один из таких периодов — у вашей матери диагностировали серьезное заболевание или у вашего сына случились неприятности в школе — по мнению Моргенштерн, лучше всего сразу сообщить об этом начальнику. Она предлагает сказать следующее: «Если я не решу эту проблему, моя семья будет испытывать сильнейший стресс, что непременно скажется на моей работоспособности». Говорите прямо и ведите себя «как можно более уверенно и спокойно». Дейви также считает, что вам необходимо указать на случайный характер таких обстоятельств и назвать сроки их преодоления, например: «Такие неприятности случаются редко, однако предстоящие две недели будут для меня очень трудными, поэтому мне нужна помощь». Доброжелательный и рассудительный начальник поймет и оценит вашу честность. А вот пытаться геройствовать до тех пор, пока вы не выгорите, — далеко не лучшее решение.

Полагайтесь на коллег

Разговор с начальником о вашей чрезмерной загруженности не всегда дает желаемый результат. Если он не хочет идти вам навстречу, Дейви рекомендует «намекнуть» об этом своим коллегам. «Если руководство не проявляет к вам снисходительность, возможно, остальные члены команды войдут в ваше положение», — говорит Дейви. Даже если им нечем вам помочь, они, по крайней мере, будут знать о том, что вы работаете на пределе и не можете тянуть все на себе — таким образом, их доверие к вам сохранится. Если начальство всегда безучастно относится к вашей загруженности, говорит Моргенштерн, вам пора задуматься о поиске новой работы. Она считает, что постоянно трудиться в авральном режиме не имеет никакого смысла.

Принципы, о которых вам необходимо помнить

Следует:

  • консультироваться с руководителем или коллегой на счет того, как можно сократить время выполнения некоторых заданий;

  • прямо спрашивать о том, можно ли расставить приоритеты иначе или прийти к компромиссному решению;

  • быть готовым прийти коллегам на выручку и помочь им.

Не следует:

  • перегружать себя. Если вы отклоняете чью-то просьбу или просите об отсрочке, это не значит, что вас можно упрекать в лени;

  • сразу же брать на себя дополнительные обязательства. Постарайтесь выиграть время, сказав начальству, что вы оцените свою текущую рабочую нагрузку и дадите ему ответ позднее;

  • держать коллег в неведении, если начальство не идет вам навстречу. Расскажите им о том, что вы «тонете» в работе, чтобы не подорвать их доверие.

Кейс №1: предлагайте решения и не стесняйтесь спрашивать совета

Лиза Стерлинг, проработав год вице-президентом по стратегии развития продуктов компании Ceridian — поставщика программного обеспечения для управления кадровыми ресурсами со штаб-квартирой в Миннеаполисе, получила предложение занять в ней кресло директора по персоналу. Лиза планировала совмещать обе должности, однако уже через несколько месяцев работа на два фронта стала для нее непосильной ношей. Она понимала, что ей необходимо поговорить об этом со своим начальником Дэвидом Осипом, генеральным директором Ceridian, однако такой шаг заставлял ее изрядно нервничать. «Мне никогда не приходилось обращаться к руководителю за помощью, — объясняет она. — Мы отлично сработались, и я опасалась, что он пересмотрит свое решение повысить меня и подумает, что эта работа мне не по плечу».

Лиза начала разговор с того, что она знает приоритеты компании, чтобы убедиться, правильно ли она понимает, чего от нее хочет Дэвид. Кроме того, она представила ему «исчерпывающий перечень» проектов, которыми она в настоящий момент занималась как в области развития продуктов, так и по линии управления персоналом. «Затем я сообщила Дэвиду, какие направления, по моему мнению, мне удается успешно развивать, а с какими проектами у меня наоборот возникли сложности», — добавляет Стерлинг.

Наконец, Лиза поделилась с ним возможными решениями: «Вот какой совет я даю своей команде: прежде чем обращаться ко мне с проблемой, обязательно подумайте о том, как вы бы ее решили, встав на мое место».

Лиза предложила отодвинуть на второй план некоторые организационные инициативы, а также отложить выпуск ряда продуктов. Другая идея заключалась в том, чтобы нанять директора по стратегии развития продуктов, который бы взял на себя ее обязанности. Начальнику понравились оба предложения Лизы. Кроме того, он дал ей ряд ценных советов о совершенствовании лидерских навыков. «Дэвид сказал, что по мере восхождения по карьерной лестнице мне необходимо постепенно переходить от оперативного управления к развитию своей команды, — говорит Стерлинг. — Я поняла, что круг моих обязанностей был слишком широк. Мне необходимо было делегировать полномочия своим подчиненным, давая им возможность заниматься своим делом».

Лиза рада, что ей удалось высказаться. «Я словно прозрела, — говорит она. — Если бы я не обратилась за помощью к боссу, то никогда бы не получила его наставлений».

Кейс №2: говорите прямо и откровенно и будьте готовы двигаться дальше, если начальник ведет себя безрассудно

Несколько лет назад Жанин Труит работала младшим специалистом по персоналу в крупной сети больниц. Организация, расположенная на Лонг-Айленде в Нью-Йорке, так быстро расширяла штат сотрудников каждый год, что отдел кадров едва справлялся со своими обязанностями.

«Я занималась подбором персонала на разные должности — от начальных до руководящих — в десяти учреждениях, — вспоминает Жанин. — Начальница также поручала мне вести ряд других проектов и заниматься планированием численности персонала, когда требовалось увеличить количество коек в больнице».

После десяти лет такой напряженной работы в сфере здравоохранения Жанин оказалась на грани срыва. Однако прежде чем пойти к начальнице, она поговорила о своей нагрузке с самыми близкими коллегами. «Я хотела от них в большей степени моральной поддержки,  чем подтверждения мысли, что всему есть предел, — отмечает она. — Каждый из них выполнял значительно меньший объем работы по сравнению со мной, и всем им было меня жаль».

Жанин попросила директора о встрече, чтобы обсудить этот вопрос. На ней она говорила прямо и откровенно: «Я сказала, что моя текущая нагрузка необоснованно велика. Я никогда не боялась открыто высказывать свое мнение, но в то же время мне не хотелось подводить своих коллег, а уж тем более пациентов».

Жанин рассказала директору о возможных способах исправления ситуации. Например, она предложила поручить наем персонала на начальные позиции младшему сотруднику, чтобы самой сосредоточиться на стратегически важных должностях. Кроме того, Жанин попросила как можно раньше сообщать ей о предстоящем увеличении числа коек в больнице. «Так я бы заранее знала о потребностях больницы и могла лучше укомплектовывать их штат в будущем», — объясняет она.

К сожалению, ни одна из ее идей так и не пришлась по душе начальнице, и расстроенной Жанин вновь пришлось положиться на коллег: «Мы условились помогать друг другу в тех случаях, когда в одном учреждении необходимо было заполнять похожие вакансии, это позволило несколько снизиться нагрузку».

Однако, по мнению Жанин, ей приходилось «и дальше работать на пределе», поэтому в итоге она не уволилась. Сегодня Труит — директор по инновациям в фирме Talent Think Innovations, которая занимается консалтингом в области бизнес-стратегий и управления. Несмотря на то, что Жанин не очень лестно отзывается о своей предыдущей работе, она извлекла из нее ценный урок. «Планирование численности персонала — один из самых важных факторов, определяющих эффективность вашего бизнеса, — говорит она. — Если вы хотите, чтобы клиенты и сотрудники от вас не уходили, а текучка кадров была минимальной, следите за тем, чтобы нагрузка на персонал всегда находилась в пределах разумного».

Об авторе: Ребекка Найт — журналист из Бостона, пишет статьи для The New York Times, USA Today, The Financial Times и The Economist. Читать все материалы этого автора

Чтобы оставить комментарий, вам необходимо авторизоваться


САМОЕ ПОПУЛЯРНОЕ