Закладки


Поделиться

URL
***

Менеджмент / Стратегия

21 октября 2011

Хотите победить? Скажите коллегам, что проигрываете

Утверждение: У людей, слегка отстающих в соревновании, больше шансов победить, чем у тех, кто идет впереди.

Исследование: Джона Бергер предлагал испытуемым вступить в соревнование на скорость машинописи с соперником, находящимся в соседней комнате. Победителю полагалась денежная премия. После первого раунда участников эксперимента информировали о результатах: кто-то якобы сильно отставал от конкурента, кто-то незначительно уступал ему, кто-то шел ноздря в ноздрю, а кто-то немного опережал соперника. В следующем раунде существенно увеличивали скорость печати лишь те, кто полагал, что чуть-чуть уступает противнику. В итоге их результаты оказались лучше, чем у членов «слегка опережающей» группы.

Вопрос: Правда ли, что победа зачастую достается тем, кто немного отстает?

Профессор Бергер, защищайте свою идею.

Бергер: Результаты говорят сами за себя. Только те, кто был уверен, что немного отстает, действительно поднажали. Похожую тенденцию мы обнаружили при анализе 60 тыс. реальных баскетбольных матчей, в том числе 18 тыс. игр НБА. Мы увидели линейную зависимость между счетом и вероятностью победы. Каждые два очка, принесенные команде, повышали вероятность ее победы примерно на 7%. Однако в середине игры эта зависимость нарушалась. Команды, к середине матча отстающие на одно очко, выигрывали чаще соперников, опережавших их на это очко. Они побеждали на 8% чаще, чем в случае, если бы зависимость оставалась линейной.

HBR: Одно очко в баскетболе ничего не значит. Это больше похоже на случайность.

Это не случайность. Дело именно в незначительности разрыва. Эффект, о котором я говорю, проявляется только при минимальном отставании. У лидирующей команды больше шансов победить по двум причинам. Во-первых, она объективно лучше — поэтому и ведет в счете. Во-вторых, проигрывающей команде нужно по­просту набрать больше очков. Но мы сделали одно интересное наблюдение: незначительное отставание подстегивает людей и они начинают выкладываться по полной. В такой ситуации команда понимает, что может одолеть соперника — нужно лишь собраться с силами и лучше играть в оставшихся таймах. Один из комментаторов финального матча Чемпионата мира по футболу среди женщин с удивлением заметил, что японки (которым в итоге досталась победа) играли лучше, когда отставали в счете. Наше исследование показывает, что удивляться тут нечему.

У игроков НБА огромная воля к победе. Едва ли это показательный пример.

Вы правы, но для меня важен тот факт, что проигрывающая команда была способна на большее. Почему они не играют на пределе сил постоянно? Это элита спорта — разве они не могут выкладываться по полной? Думаю, дело в человеческой природе: мы стараемся больше, когда слегка отстаем.

Что значит «слегка»? Где та критическая черта, за которой воля к победе перестает расти?

Конечно, все зависит от ситуации. Если я отстаю от другого «продажника» на одну сделку, но при этом мы совершаем в среднем только три сделки в год — стоимостью миллион долларов, такое отставание незначительным не назовешь. Важно, чтобы человек чувствовал: он в силах преодолеть разрыв.

Откуда вы знаете, что ваши выводы справедливы для условного Джо, менеджера по продажам? Ведь он может не обладать бойцовскими качествами профессиональных баскетболистов, да и речь идет не только о физической силе.

В одном из лабораторных исследований мы попытались «измерить» веру людей в собственные силы. Вывод таков: люди, слегка отстающие от конкурентов, начинают работать усерднее, но при этом большего добиваются те, кто верит в успех. ­Думаю, дела обстоят так же и в интеллектуальных схватках — если цели, конечно, можно добиться, умножив свои усилия.

В лабораторных экспериментах и при анализе баскетбольных матчей вы прибегали к статистике: количество знаков в минуту, счет в игре. Кроме того, и там, и там было несколько таймов. Количественные показатели и перерыв — это обязательные условия?

Перерывы помогают. В баскетболе слегка отстающие команды, как правило, наверстывают упущенное сразу по окончании большого перерыва в середине игры. Они выходят на площадку готовыми к бою. Это время для решающей оценки ситуации — и для кардинальных перегруппировок. Поэтому, если соревнование не так четко структурировано, как баскетбольный матч, перерыв нужно организовать самим. Что касается количественных показателей, я думаю, любые цифры, если они что-то отражают, полезны. Но я не считаю их необходимым условием. Когда мы просто говорили людям, что они немного отстают, это тоже на них действовало. Можно оперировать и субъективными показателями: «он работает чуть быстрее вас» или «его отчеты немного аккуратнее».

Я понимаю, как это могут использовать ­руководители. Но я также понимаю, что ­людям надоедают постоянные ­напоминания о легком отставании и они просто сдаются.

Полагаю, что от постоянного по­вторения эффект пропадет. Главный вывод в другом: компаниям стоит пересмотреть системы мотивации и вознаграждения. Бонусы обычно выплачиваются лучшим сотрудникам. Это отличный стимул для тех, чья производительность близка к максимальной, но людей, которые значительно отстают и знают, что догнать не в состоянии, эта система, скорее всего, расхолаживает. Как показывает наше исследование, есть более эффективные способы мотивации. Конкурентная среда и анализ текущих результатов наверняка подстегнут производительность труда. Если сравнивать сотрудника, занимающего второе место, с лидером, а сотого в списке лучших — с девяносто девятым, и выписывать премии тем, кто улучшил свои показатели, люди почувствуют заинтересованность в результатах своего труда и станут работать усерднее.

Что еще вы планируете исследовать?

Мой коллега Девин Поуп изучает влияние круглых чисел на мотивацию. Что будет, если на университетском экзамене я наберу 1190, а не 1200 баллов? Еще один интересный вопрос: что обладает большим мотивационным потенциалом — фиксированные показатели или успехи конкурентов? В каком случае ваши сотрудники будут работать усерднее: если вы поставите перед ними четкую цель или будете сравнивать их с другими?

А что если я скажу: вы защищаете свою идею чуть хуже, чем лучшие ученые, публиковавшиеся в этой рубрике?

Что ж, давайте устроим перерыв — а потом я покажу вам, на что способен!

Вот как участники соревнования на скорость печати реагировали на информацию о своих результатах

Ключевая цифра

Команды, в результате оказавшиеся победителями, чаще всего обгоняли соперников в первые семь минут после перерыва. Это говорит о необходимости паузы: оценив ситуацию, игроки начинают выкладываться по полной.

Инфографика


Чтобы оставить комментарий, вам необходимо авторизоваться


САМОЕ ПОПУЛЯРНОЕ