Закладки


Поделиться

URL

Менеджмент / Управление персоналом

Умная иерархия

21 июня 2017

Умная иерархия

Большинство организаций мира выстроено по принципу пирамиды. Несмотря на критику, иерархия остается самой распространенной формой управления. Но сколько управленческих уровней должно быть в компании, кто и кому должен подчиняться? Наиболее полно на этот вопрос ответил канадский ученый Эллиот Джекс. Его концепцию Requisite Organization (RO, на русский язык название переводят как реквизитная, или естественная, организация) сегодня внедряют и в России.

Умы все большего числа руководителей завоевывает идея бирюзовой, то есть самоуправляющейся организации (особенно после выхода книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего»). На их фоне поборники иерархии могут показаться ретроградами. Однако эта форма управления вряд ли исчезнет в обозримом будущем, и важно выстроить ее правильно.

Психолог, психоаналитик и организационный консультант Эллиот Джекс в 1988 году опубликовал книгу Requisite Organization, где изложил принципы идеальной иерархии. Частично или полностью на них опираются многие компании — Glacier Metal, Tesco, Rio Tinto, Unilever, Tata Group и другие.

В России Джекс малоизвестен — ни одна из его программных книг не переведена на русский язык, хотя многим знаком его термин «кризис середины жизни». Но некоторые российские компании уже несколько лет внедряют RO. Среди них — «Свеза», Nordgold, «Локомотивные технологии». Три года назад концепцией Джекса заинтересовался «Хоум Кредит энд Финанс Банк», и сейчас почти вся структура банка, внутренний и внешний рекрутинг выстроены по принципам Джекса. А несколько месяцев назад в банке «Хоум кредит» затеяли очередной эксперимент — решили объединить модели реквизитной и бирюзовой организации.

Время, вперед!

Банк «Хоум кредит» использует для оценки персонала модель компетенций. Несколько лет назад здесь появился еще один оценочный фактор — отношение людей к работе и к окружающим, соответствие поведения корпоративным ценностям. Если человек хорошо работает, но демонстрирует некорпоративное поведение, все его достижения умножаются на ноль.

Однако даже опытные сотрудники, принимающие корпоративные ценности, не всегда показывали высокие результаты в работе — и никто не мог понять, почему. «Лишь когда мы узнали про концепцию реквизитной организации, все встало на свои места, пазл сложился», — рассказывает вице-президент по персоналу «Хоум Кредит энд Финанс Банка» Галина Вайсбанд. По ее словам, большинство людей приходят на работу, чтобы хорошо поработать, и помешать им могут две вещи — несоответствие их мыслительного потенциала задачам, которые они должны решать, или неподходящий руководитель.

Эллиот Джекс считает, что каждый человек обладает мыслительным потенциалом — способностью планировать свои действия на определенный срок. В идеале мыслительный потенциал должен соответствовать сложности задач на занимаемой должности. И эту способность, и сложность задач Джекс измеряет одной «линейкой» — единицей измерения служит временной горизонт. Он определяется по самой длинной задаче, которую предстоит решать человеку, занимающему конкретную позицию. Например, руководитель компании обязан видеть перспективу на годы или даже десятилетия вперед, тогда как рядовому исполнителю достаточно планировать свою работу на несколько дней или месяцев.

Горизонт планирования организации и, соответственно, ее руководителя является точкой отсчета для выстраивания иерархии. У компании, по Джексу, может быть максимум семь уровней, или страт (см. таблицу). Если небольшой завод строит планы на пять лет вперед, ему достаточно 4 страты. Международная корпорация может иметь 6—7 уровней. Новая ступенька появляется только в том случае, когда она предназначена для решения более сложных задач с более длинным временным горизонтом. Если в одном подразделении на одной страте находятся две должности, одна из них лишняя.

Руководитель должен находиться строго на одну страту выше своих подчиненных. Если их временные горизонты различаются слишком сильно, люди плохо понимают друг друга. Если же начальник и его сотрудник стоят на одном уровне, между ними возникают трения — никто не хочет подчиняться человеку, который знает и умеет не больше его самого. Подобные конфликты случались и в банке «Хоум кредит», причина была многим интуитивно понятна. Но для их разрешения требовались веские аргументы.

В банке изучили работы Эллиота Джекса, встретились с его падчерицей Ребеккой Кейсон (она возглавляет Requisite Organization International Institute), заключили контракт с консалтинговой компанией «Страта». Тогдашний глава банка Иван Свитек решился на эксперимент при условии, что внедрять принципы естественной организации компания будет плавно — только в подразделениях, руководители которых сами этого захотят. Первыми в новую концепцию поверили директор блока банковской сети Юрий Андресов (сейчас СЕО банка) и руководитель макрорегиона «Центр». Позже к ним присоединились операционный директор и руководитель ИТ-блока.


Полномочия руководителя в реквизитной организации

  • Никто без согласия руководителя не может назначать ему людей в команду.
  • Руководитель имеет право распределять задачи между своими подчиненными и требовать их исполнения.

  • Руководитель имеет право оценивать эффективность своих сотрудников и влиять на их вознаграждение.

  • Руководитель может отстранить от работы любого члена своей команды.


Глобальная ревизия

Для начала менеджеров банка познакомили с тео­рией RO и обучили их оценивать должности и мыслительный потенциал сотрудников.

Оценивая должность, нужно попросить сотрудника сформулировать самую длинную задачу на данной позиции. Потом свое мнение высказывает его руководитель, а затем — руководитель руководителя. Мыслительный потенциал сотрудников оценивали примерно по той же схеме. Если человек успешно справляется с обязанностями, не бегает к руководителю за инструкциями, значит, он соответствует занимаемой должности. По словам директора дирекции «Центр» «Хоум Кредит энд Финанс Банка» Петра Попова, на оценку сотрудников и должностей ушло около двух месяцев.

Выяснилось, что в банке семь управленческих уровней, что довольно много. «В моем блоке было пять ступеней управления, — рассказывает Петр Попов. — Это мешало прохождению информации, пониманию целей и задач. И примерно треть сотрудников не соответствовала по своему мыслительному потенциалу занимаемой должности».

Однако ломать сложившуюся систему было рискованно — банк «Хоум кредит» лидировал на рынке POS-кредитования, то есть прежняя структура так или иначе решала ключевую задачу. До изменений нужно было дозреть. И в этом отчасти помог кризис. В 2014—2015 годах банк снижал издержки — закрыл 830 офисов и 25 региональных центров, сократил почти половину персонала — около 15 тысяч человек. Кроме того, компания сосредоточилась на развитии дистанционных каналов обслуживания. После этого операционный блок сделали более плоским (здесь осталось четыре уровня), а людям, которые занимали «лишние» должности, поставили другие задачи. По словам Петра Попова, некоторые младшие менеджеры перешли в другие подразделения или стали заниматься развитием бизнеса. Были и те, кто покинул компанию.

Наиболее болезненные кадровые решения приняли в ИТ-блоке — несколько руководителей ушли из банка. Вместе с тем появилась возможность повысить перспективных людей.



Кадровая вертикаль

Оценив должности по принципам реквизитной организации, банк пошел дальше — наверх стали продвигать тех сотрудников, чей мыслительный потенциал (помимо прочих факторов) соответствовал горизонту задач на данной позиции.  «Я лично встречаюсь с кандидатами на один, два или три уровня ниже СЕО, — рассказывает председатель правления банка «Хоум кредит» Юрий Андресов. — Для меня не важно, выполнял ли человек раньше точно такую задачу, есть ли у него опыт работы в банках или смежных отраслях. Главное, чтобы он соответствовал должности по критериям реквизитной организации и разделял наши ценности».

Иногда руководители продвигали людей, явно недотягивающих по мыслительному потенциалу («это хороший специалист, я ему помогу, отправлю на учебу»). Если речь не шла о ключевых должностях для банка, менеджеру давали право поступить по-своему. В итоге назначение всегда оказывалось ошибочным — кандидаты не справлялись с новыми обязанностями. «Людям стоит набить собственные шишки, тогда они на своем опыте убеждаются, что принципы реквизитной организации работают», — объясняет Галина Вайсбанд.

Кстати, вопрос, можно ли быстро нарастить свой мыслительный потенциал с помощью книг, тренингов и обучающих программ — один из самых спорных в концепции реквизитной организации. По мнению Джекса, обучение здесь особенно не помогает — мыслительный потенциал развивается естественным путем по мере взросления человека, то есть довольно долго. Чтобы перейти на новый временной горизонт, обычно требуется не менее 12 лет. Скорость зависит и от стартовых условий — если человек в 20 лет мыслит уже на третьем уровне, то к концу своей карьеры он доберется до более высокой страты, чем его коллега того же возраста, стартующий с первого уровня. «В одном и том же университете учатся тысячи людей, но добиваются успеха единицы», — подтверждает Юрий Андресов. Однако многие эксперты в этом не согласны с Джексом. Например, заместитель генерального директора по работе с персоналом и бизнес-системе «Севергрупп» Андрей Митюков считает, что взрослый профессионал развивается, когда сталкивается с рабочими трудностями и преодолевает их. Решать эти задачи ему помогает обучение — книги, тренинги, конференции и т. д. Главное, чтобы у него была четкая цель, чего он хочет достичь с помощью образования.

Оценивать мыслительный потенциал работающих сотрудников сегодня умеет большинство менеджеров банка «Хоум кредит». Но своих людей оценивать проще — их масштаб мышления виден в работе, тогда как для кандидатов «с улицы» приходится использовать другую, более сложную методику. Эта оценка основана на анализе речи, и ею в банке пока владеют пять человек. Кандидата просят высказаться на общечеловеческие темы, скажем, об эвтаназии или вреде наркотиков. Эрудиция и красноречие не имеют значения — важно лишь, как человек выстраивает фразы, логику и причинно-следственные связи. Например, на самом простом уровне мышления (декларативное мышление по Джексу) люди используют короткие фразы, аргументы, как правило, не связаны между собой. Более продвинутые профессионалы сопоставляют факты и делают некоторые выводы (кумулятивное мышление). Серийное мышление позволяет выстраивать цепочки фактов, оперировать сериями выводов. Наконец, параллельное мышление подразумевает продумывание различных альтернативных сценариев. Люди с высоким мыслительным потенциалом комбинируют все четыре типа мышления.

Реквизитная организация

«Коллективы, построенные по принципам реквизитной организации, более здоровые, целеустремленные, они добиваются лучших результатов», — такой вывод сделал Юрий Андресов, изучив работу подразделений, участвующих в эксперименте. Например, в 2016 году макрорегион «Москва» стал лидером практически по всем показателям (продажи продуктов, NPS, вовлеченность персонала, клиентский сервис и др.), причем резко вперед он вырвался как раз за последние два года. А макрорегион «Центр» показал наилучшее отношение доходов к расходам и минимальную текучесть персонала — 32%, хотя обычный уровень для розницы — 80—90%. В целом по банку текучесть составила 42% (еще несколько лет назад было 120%).

В итоге в компании решили перестроить по принципам RO всю банковскую сеть, в которой работает более 10 тыс. человек. Трансформация завершилась к апрелю 2017 года. Сейчас в банке шесть уровней (CEO находится на шестой страте). По словам Галины Вайсбанд, информация проходит быстрее, директор каждого региона знает всех своих подчиненных.

Однако новая структура будет работать, если правильные места на каждом уровне займут правильные люди. По словам Вайсбанд, в банке пока около 40% сотрудников по своему мыслительному потенциалу не соответствуют занимаемым должностям. С теми, кто не соблюдает корпоративные ценности, расстаются быстро. А как быть с остальными? Как говорит Вайсбанд, административных решений не будет — люди показывают результат, хотя и не такой высокий, каким он мог бы быть, если бы поставленная задача была им по силам. Возможно, появятся другие задачи, соответствующие их мыслительному потенциалу. В целом процент соответствия людей занимаемым должностям будет нарастать естественным образом, поскольку набор новых людей и продвижение внутри компании происходят по принципам реквизитной организации.

Этюд в бирюзовых тонах

Внедрением практик RO в банке «Хоум кредит» не ограничились. Ключевые руководители прочитали книгу Фредерика Лалу, и тема само­управляемых организаций стала всплывать все чаще. «У меня возникало ощущение раздвоенности, — рассказывает Галина Вайсбанд. — С одной стороны, я верю в реквизитную организацию, а с другой — мне близки плоские бирюзовые компании. Но две концепции в голове не уживались, пока я не поняла, что бирюзовая организация — это тоже своеобразная иерархия». По словам Вайсбанд, в любой компании есть группа профессионалов с мощным мыслительным потенциалом, просто в бирюзовых организациях они выполняют роль не менеджеров, а наставников. То есть не приказывают, а поддерживают менее опытных коллег. «RO помогает структуре стать более плоской и поставить правильных людей на правильные места. А это путь к бирюзовой организации», — считает Андресов.

В октябре прошлого года в банке создали «бирюзовую» рабочую группу, а затем по инициативе сотрудников отделение в Калуге (макрорегион «Центр») стало полигоном для внедрения новой концепции. Небольшие команды по 10—12 человек, находящиеся на первой страте, сами выбрали себе руководителей из числа коллег, и оказалось, что эти люди — из второй страты. В новых командах изменится мотивация — появятся коллективные KPI вместо индивидуальных, и основным приоритетом будет удовлетворенность клиентов. «Мы пока в самом начале. Посмотрим, что получится, когда люди будут сами ставить себе задачи», — говорит Вайсбанд.

Внедрение новой управленческой практики — это долгая история. Тем более, когда речь идет о такой сложной концепции, как реквизитная организация. Многие руководители сегодня тем или иным способом сокращают число уровней управления. Но как полагает сооснователь компании «Страта» Андрей Степанов, комплексное внедрение концепции Джекса — это путь для амбициозных собственников и СЕО с высоким уровнем системности мышления. А HR-директор такой компании должен иметь достаточно мужества и человеколюбия, чтобы продвигать нестандартные подходы к мотивации и развитию персонала.


Структура под прессом

Андрей Митюков

заместитель генерального директора по работе с персоналом и бизнес-системе «Севергрупп»

Я давно знаком с концепцией Requisite Organization и являюсь одновременно ее горячим поклонником и критиком. Спустя тридцать лет после выхода книги Джекса мы видим, что иерархия остается оптимальным решением для классического производственного или сбытового предприятия. Однако в инновационных компаниях наряду с иерархией используются гибкие структуры, с несколько иными ролями руководителей, чем описывал Джекс. Например, в 2013—2014 годах «Северсталь» провела реформу структуры управления, в том числе опираясь на принципы RO. Сейчас в компании шесть уровней — от рабочего до гендиректора. Группа «Свеза» из нашего холдинга тоже внедрила технологии RO, и ее структура состоит из пяти уровней. Тем не менее обе компании используют линейно-функциональную матрицу в оргструктуре (которую Джекс отрицает) и различные виды малых проектных и кайдзен-команд. По моему мнению, важной заслугой Джекса стало подробное описание полномочий менеджеров, а также особой роли руководителя. Внедрение этих принципов в наших компаниях произвело революционный эффект — мы ликвидировали несколько уровней управления, устранили большое число дублирующих транзакций.

Я бы поспорил о том, какие компетенции должны быть у руководителей. Помимо ментальной гибкости важно иметь и другие качества, о которых Джекс не упоминает — открытость новому, внутренняя дисциплина, фокус на достижениях, способность учиться самому и обучать других. Поэтому мы работаем с талантами, базируясь не только на принципах RO, но и на корпоративных подходах бизнес-системы «Северстали» и «Севергрупп».


Павел Безручко

управляющий партнер «Экопси Консалтинг»

Управленческая мода говорит, что на смену иерархиям должны прийти сети команд и плоские оргструктуры. Многие руководители бизнеса вдохновились идеей демонтажа иерархий. Однако их порыв регулярно встречает непонимание и сопротивление сотрудников, чаще приводит к поверхностной «перекраске» в бирюзовый или другие цвета, чем к реальному улучшению культуры и системы управления.

Значительной части компаний полезнее апгрейд, а не демонтаж иерархии. Именно такой апгрейд предлагает Эллиот Джекс. Я считаю его концепцию Requisite Organization мостом между индустриальной бюрократией и постиндустриальной организационной парадигмой. RO создавалась на основе научных исследований, а не в кабинете. Автор и его коллеги изучали реальные компании и выделяли условия, при которых управленческая иерархия становится катализатором для повышения продуктивности и раскрытия потенциала людей.

На мой взгляд, концепция Джекса пока недооценена. Он писал свои работы структурированным и точным языком. Это не популярная, а научная литература, читать его труды — серьезное напряжение для ума, в отличие от книг многих современных гуру менеджмента, любящих афоризмы и сторителлинг. Использование инструментов RO требует усилий и немалого времени на обучение. Кроме того, Джекс бросил вызов слишком многим убеждениям своих коллег, поэтому академический мир его не принял. Тем не менее более 200 компаний по всему миру успешно используют принципы RO. Внедряя эту концепцию, организация может пройти путь от хаоса или бюрократии к оптимальной иерархии, нацеленной на результат.


Юлия Склар

директор департамента по работе с персоналом компании Nordgold

Мы начали внедрять принципы Requisite Organization с 2014 года. В первую очередь привлекла идея оптимизации бюрократической машины, а также возможность принимать более взвешенные решения при расстановке персонала.

Уже в первом приближении мы поняли, что можем «уложить» любое из наших предприятий всего лишь в четыре уровня подчинения от генерального директора до рабочего, тогда как ранее иерархия доходила до восьми уровней. Мы создали новую структуру в четырех из восьми наших золотодобывающих предприятий, а к концу года планируем увидеть «плоские» организации во всех наших подразделениях.

Внедрению RO часто мешают стереотипы. Сложно объяснить текущему руководителю или внешнему кандидату, что, несмотря на его серьезный предыдущий опыт, он будет управлять лишь компактным подразделением. Приходится идти против давления профсоюзов, которые требуют сохранения рабочих мест. Сталкиваться с человеческим фактором, когда критично оставить сотрудника, обладающего важным знанием, хотя в новой структуре он лишний. Иногда и закон предписывает оставить должность или линию подчинения, без которой в оптимально выстроенной организации можно было бы обойтись.

В наших подразделениях, выстроенных по принципу RO, на 8—14% уменьшились затраты на персонал и на 10—16% выросла производительность труда. Мы также наблюдаем снижение нежелательной текучести (на 4,5—10%) и повышение вовлеченности персонала (на 10—27%). Правда, на эти параметры повлияли и другие инициативы, которые мы внедряли в Nordgold.


Чтобы оставить комментарий, вам необходимо авторизоваться


САМОЕ ПОПУЛЯРНОЕ