Как правильно совмещать эмоциональный интеллект и
аналитические способности

Вашим коллегам или подчиненным когда-нибудь казалось, что вы их не услышали или проигнорировали, хотя вы старались их выслушать? Может быть, им было просто нужно выговориться, а вы предлагали конкретное решение? Или напоминали им о дедлайнах, обязательствах и ответственности, когда нужно было проявить сочувствие и понимание? Эти ошибки совершали почти все менеджеры, а особенно сложно избежать их во время кризисов — таких, как сейчас.

Сейчас действительно непростое время: пандемия не отступает, счет зараженных коронавирусом идет на миллионы, а счет смертей — на сотни тысяч. Из-за мер по борьбе с болезнью многие компании закрываются навсегда. Безработица в США достигла уровня, невиданного со времен Великой депрессии. Многие города захлестнули массовые протесты, после того как полицейские убили безоружного темнокожего по имени Джордж Флойд и шокирующее девятиминутное видео разошлось по всему миру.

Работникам сейчас тяжело. Они живут в тревоге и стрессе. Они волнуются за свое здоровье и боятся, что не смогут обеспечить себя и свои семьи. Более того, они беспокоятся о текущем и будущем состоянии США и всего мира. Скорее всего, вы испытываете те же чувства, но, как менеджер, вы должны стиснуть зубы и работать: составлять бюджеты, выполнять планы продаж и принимать непростые решения, чтобы ваша компания осталась на плаву.

Вы должны заботиться о своих сотрудниках, помогать им и утешать их. Кроме того, вы должны разбираться со срочными вопросами и принимать стратегические решения, чтобы спасти свою компанию. Но проблема заключается в том, что эти два направления задействуют разные части мозга. Иногда мы застреваем в сети, которая отвечает за решение задач и проблем, а иногда наоборот — в сети, которая управляет рефлексией, эмпатией и общением.

Однако чтобы стать действительно эффективным лидером и действительно помочь сотрудникам, нам нужно и то и другое. Ведь мы должны анализировать конкретные сложности подчиненных — и в то же время понимать их чувства и эмоции. Нам нужно формулировать и подтверждать гипотезы об их состоянии — и в то же время оставаться открытыми, чтобы видеть и слышать все, что видят, слышат и чувствуют они.

К счастью, недавние исследования объясняют, как у нас в голове сосуществуют эти две сети и как нам научиться их уравновешивать.

Что показали новые исследования с применением нейровизуализации

Наш коллега Энтони Джек из Университета Кейс Вестерн Резерв провел исследование и описал две основных системы нашего мозга: аналитическую сеть, она же «сеть целевой активности», и эмпатическую сеть, или «сеть пассивного режима». 

Аналитическая сеть помогает нам разбираться в предметах и событиях, оценивать задачи и принимать решения. Мы используем ее при в абстрактном и аналитическом мышлении, например, когда работаем с данными или финансовыми документами. А эмпатическая сеть исследует наше окружение и остается открытой к новым идеям и людям. Но интереснее всего, что эти две сети противостоят друг другу и даже подавляют друг друга: когда работает одна из них, вторая выключается.

Профессор Джек называет две сети «двумя полюсами разума». Обе они включают рассудочную деятельность, в обеих есть «быстрое» и «медленное» мышление. Но аналитическая сеть отвечает за анализ информации, а эмоциональная — за людей и качественные наблюдения.

В своей книге «Helping People Change» (на русском языке книга «Как помочь людям измениться. Коучинг Сопереживания для безграничного роста и развития» вышла в издательстве «Библос» в 2020 г. — прим. ред.) мы пишем, что людям нужны обе сети, и большинство эффективных лидеров умеют их использовать и переключаться между ними за долю секунды. Мы также считаем, что легкость переключения между сетями зависит в том числе от нашей рефлексии, тренировок и намерений.

Как достичь баланса

1. Осознайте свою предрасположенность. Какой из сетей вы пользуетесь чаще?

Чтобы понять, какой из сетей вы чаще пользуетесь в самых разных ситуациях (какая у вас основная сеть), нужна осознанность. Постарайтесь понять, что вы чувствуете и делаете в данный момент. Например, вы можете спросить себя:

• Что я делаю прямо сейчас? Я думаю о конкретных фактах, деталях и решениях или мыслю широко и открыто? Я пытаюсь понять, как было бы объективно лучше поступить, или взвешиваю относительные преимущества того, что кажется мне справедливым?

• В каких ситуациях или от каких действий у меня включится аналитическая сеть? А в каких с наибольшей вероятностью включится эмпатическая сеть?

• Где я провожу больше времени — в аналитической или в эмпатической сети?

2. Тренируйте свою неосновную сеть.

Есть много разных способов тренировать эмпатическую и аналитическую сеть. Полезно проводить больше времени в той сети, которую вы используете реже, как баскетболисту-правше нужно больше работать над дриблингом и бросками левой рукой, чтобы стать лучше.

Вот как можно тренировать эмпатическую сеть:

• Каждый день минимум по 15 минут разговаривайте с людьми, думая только о том, чтобы понять их, а не о том, как решить их проблему и какой им дать совет.

• Когда вы кого-то слушаете, откажитесь от всех остальных дел и мыслей и постарайтесь в полной мере уделить внимание собеседнику. Постарайтесь не только слушать его слова, а полностью на него настроиться и замечать все, что вы видите и слышите (язык тела, тон голоса, эмоции и т. д.).

• Если вам кажется, что вы в чем-то относительно уверены, постарайтесь подумать, в чем вы можете ошибаться, и рассмотреть другие возможности.

А вот как можно тренировать аналитическую сеть:

• Назначьте конкретные фрагменты времени, в которые нужно решить конкретные задачи, и придерживайтесь этого расписания, даже если у вас нет строгих дедлайнов.

• Найдите рабочий вопрос, в котором вам нужен новый подход. Например, нужно изменить контракт с одним из поставщиков. Перед тем как спрашивать чьего-то мнения, изучите ситуацию сами. Разберитесь со всеми вопросами, на которые вам нужно ответить. Вспомните два-три источника информации, к которым вы обычно не прибегаете (в том числе людей). Запишите преимущества и недостатки каждого ресурса, их цену и потенциальную пользу. Составьте на основе своих заметок детальный план, который поможет вам продвинуться вперед.

• Составьте таблицу всех своих ежемесячных расходов за последний год — например, платежей за коммунальные услуги. Какие тенденции вы видите в этих цифрах? Как фактические расходы соотносятся с ожидаемыми?

3. Научитесь балансировать две сети.

После того как вы поймете, когда действуете в аналитической сети, а когда — в эмпатической, и научитесь включать любую из сетей по требованию, можно будет найти между ними баланс. Повторим, что обе сети очень важны и нужно научиться быстро переключаться между ними по необходимости.

Вот что, например, можно сделать, чтобы научиться переключаться между сетями:

• Четко понимать свои намерения. Иногда мы понимаем, что нам нужно перейти в другую сеть, но сознательно решаем этого не делать. Иными словами, иногда это не вопрос возможности, а вопрос мотивации.

• Когда вы принимаете решение, которое влияет на других (или объявляете о нем), подумайте не только о деле, но и о том, как оно может повлиять на ваши личные отношения с другими людьми.

Аналитическая и эмпатическая сети ведут войну у вас в голове: когда одна из них включается, вторая подавляется. Но не нужно выбирать одну из двух сетей. Не думайте, что одна из них хорошая, а вторая — плохая: они обе нам нужны. Чтобы стать максимально эффективным руководителем и сделать отношения продуктивнее, нужно понять, какая из сетей включается в каждый момент, и научиться плавно переключаться между ними по необходимости.

Об авторах

Мелвин Смит(Melvin Smith) — профессор, преподаватель организационного поведения в Университете Кейс Вестерн Резерв, сооснователь Coaching Research Lab, соавтор книги «Helping People Change» (Harvard Business Review Press, 2019). 

Эллен ван Оостен (Ellen Van Oosten) — доцент, преподаватель организационного поведения поведения организаций в Университете Кейс Вестерн Резерв, сооснователь Coaching Research Lab, соавтор книги «Helping People Change» (Harvard Business Review Press, 2019).

Ричард Бояцис (Richard E. Boyatzis) — профессор отделений организационного поведения, психологии и когнитивных наук в Уэзерхедской школе менеджмента, заслуженный профессор Университета Кейс Вестерн Резерв, сооснователь Coaching Research Lab, соавтор книги «Helping People Change» (Harvard Business Review Press, 2019).