Закладки


Поделиться

URL
***

Лидерство / Лидеры

Метод Хэмилтона

02 августа 2017

Метод Хэмилтона

Часто приходится слышать рассуждения об особой значимости корпоративной культуры, влиянии на нее лидера команды и каких-то специальных действиях для ее улучшения. Многие тратят на этот процесс силы и время, считая, что, улучшив корпоративную культуру, они гарантированно получат правильный результат. Например, Д. Логан, Дж. Кинг и Х. Фишер-Райт в своей книге «Tribal Leadership» (в русском переводе «Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры»прим. ред.) ставят эффективность компании в прямую зависимость от уровня корпоративной культуры ее людей. Идея книги проста: и в бизнесе, и в частной жизни все люди объединяются в сообщества (племена). Одни выполняют задачи с энтузиазмом первооткрывателей и постоянно растут. Другие приходят в компанию с равнодушием наемников и ограничиваются тем минимумом, который не позволяет их уволить. Есть пять уровней развития этих племен. Лидер команды — вождь племени — должен стимулировать людей, переводить их с нижнего уровня культуры на следующий. Улучшение корпоративной культуры, по теории авторов, повышает результативность бизнеса. Моделью такой последовательности они, например, считают компанию Apple. Племя Apple, по их мнению, образец лучшей организации в мире, и они убеждены, что это заслуга Стива Джобса, который создавал в компании особую мораль.

На мой взгляд, в таких рассуждениях несколько нарушена причинно-следственная связь. Культура — это некий индикатор, показатель эффективности компании. Как при воспалении легких недостаточно сбивать температуру, которая только отражает состояние организма, так и в бизнесе бессмысленно пытаться влиять на индикатор успеха – надо менять те факторы, которые приводят к нему в вашем конкретном случае. Стив Джобс действительно построил исключительную компанию, но он был уникальной личностью, и культура Apple образовалась вокруг его уникальности. Поэтому если вы хотите построить такую компанию, как Apple, вам нужно не улучшать корпоративную культуру, а найти такого человека, как Стив Джобс. Это и необходимо, и достаточно.

Кроме того, людей в компании мотивировало не улучшение корпоративной культуры, а результативная стратегия Apple. Улучшение культуры самой по себе – это процесс. Джобс никогда не был ориентирован на процесс. Все процессы у Apple были очень неформальные. Никто не занимался улучшением культуры: все время и энергия тратились на улучшение продукта. Джобс обладал уникальным вкусом, он лучше самих потребителей знал, что им нужно: человек открывает коробку, берет iPhone, нажимает кнопку и получает результат. Сотрудники Apple конкурировали не друг с другом или с другими компаниями, они конкурировали с представлением о возможном. Люди ощущали собственную эффективность, у компании был финансовый успех.

Лидеры бывают разными. В истории управления есть другие примеры высокой результативности, не обусловленной ни особой культурой, ни усилиями лидера по ее улучшению. Царь Петр Первый был жестоким правителем, однако с ним Россия стала могущественной империей. Джефф Безос — глава Amazon — был признан худшим боссом в мире. Его подчиненные при этом продолжают работать в компании и достигают хороших результатов, говоря об этом как о некой добровольной зависимости. Вместе с Безосом в списке худших руководителей глава медиаимперии News Corp. Руперт Мердок, председатель Samsung Group Ли Гон Хи и президент Walmart Stores Дуглас Макмиллон. Эти компании зарабатывают большие деньги, и успешность бизнеса вызывает у людей правильную зависимость. Поэтому, на мой взгляд, утверждение, что лидер предопределяет культуру и через нее эффективность команды, — это некая попытка играть в Господа Бога и говорить «Я знаю универсальный метод, позволяющий в любой ситуации гарантированно прийти к правильному результату».

Действительно, результат делают великие люди. Они видят то, чего не видят другие, и делают именно то, что нужно сделать. Но не существует процесса, который сделает вас гением. Максимум, что можно сделать, — попытаться найти ту область приложения усилий, где вы можете проявить свою гениальность. Апологеты улучшения корпоративной культуры считают, что из культуры вырастает финансовый успех. Они полагают, что они изобрели универсальный метод. Но универсального метода нет — большинство сложных ситуаций в бизнесе уникальны. Параметры некоторых ситуаций могут быть ясными и в таких случаях можно применять какие-то алгоритмы. Однако чаще возникают непрогнозируемые ситуации с неизмеримыми параметрами. В этом случае любой алгоритм вреден, нужно работать случайным образом, выбирать разовый принцип действия. И процесс по совершенствованию культуры здесь очень второстепенен. Корпоративная культура — это тоже часть стратегии, но это процесс, а процесс ради процесса не имеет большого смысла. Условно, если ваш корабль вот-вот пойдет ко дну, не очень разумно устраивать корпоратив, чтобы улучшить культуру в компании. Нужно совершать конкретные действия, чтобы спасти корабль. Например, если вы технологическая компания и у вас устаревшие продукты, то все силы надо направить на создание качественного конкурентоспособного и дифференцированного продукта. Может быть, для достижения результата вам и понадобится улучшить культуру — но только в отделах, имеющих отношение к разработке продукта.

В бизнесе, как в спорте, важно находить правильные активности и квантифицировать свои действия. К примеру, действующий чемпион «Формулы-1» — это Нико Росберг. Он всегда все делал правильно: выполнял все пожелания врачей, не пил, не курил, не ходил на вечеринки и много тренировался. «Чтобы выиграть, приходится многим жертвовать, — говорил Нико, — это связано с невозможностью распоряжаться своим временем и со сложностями в личной жизни. Необходимо постоянно работать над собой и за пределами трассы». Другой гонщик — трехкратный чемпион мира Луис Хэмилтон — достигает нужного ему результата иначе. Он говорит: «Вы должны получать удовольствие от спорта и не воспринимать его слишком серьезно». Хэмилтон приходит с вечеринок, садится в машину и проезжает трассу с отличной скоростью. Это хороший пример правильной сфокусированности. Росберг действовал широким полем: ему нравилось старательно следовать процессу, он тратил на это кучу сил и энергии. Хэмилтон эффективен: ему понятно, что именно нужно делать, чтобы получить результат. Он совершает только правильные действия и в нужный момент направляет на это все свои усилия.

Обычно так, как Хэмилтон, поступают немногие. Люди просто что-то делают, совершают неконкретные второстепенные и общие действия. Вот еще пример из жизни. Сыромоноеды, праноеды, фриганисты, фрукторианцы, веганы, другие последователи разных культов и идеологий — возможно, они пришли к этому с какой-то целью, например, они хотят прожить долгую жизнь или спасти планету. Но они выбирают для себя какой-то один общий метод, который работает не в каждом случае или даже не работает в большинстве случаев. Для кого-то не есть мясо это хорошо, для кого-то это плохо, для остальных это может быть неважно. Чтобы достичь своей цели, важно оптимально использовать ресурсы – надо пойти к врачу, сдать анализы, понять, какие есть потенциальные проблемы, и подойти к этому квантифицированно, учитывая что вы реально можете и не можете себе позволить. Вместо этого люди делают неважные вещи – процесс для них оказывается основной задачей и неправильный фокус никак не приближает их к цели.

Излишняя ориентированность на процессе — проблема и многих стартапов. Ко мне часто обращаются с вопросами, как правильно организовать управление, работу отдела персонала (в компании, где работает меньше 100 человек), совет директоров или правильное общение с акционерами. Это все примеры важных вещей, которые не являются первостепенными.

Из всех возможных активностей всегда надо выбирать только те, которые максимально влияют на результат в вашем конкретном случае. Я не отрицаю, что культура имеет значение. Но правильнее всего не концентрироваться на процессах по улучшению культуры, а оптимизировать их ради результата в вашей конкретной ситуации. Какие бы действия вы ни совершали, важно точно понимать, куда вы хотите прийти. С учетом имеющихся ресурсов, включая время, надо определить, какие действия являются первостепенными для вашего бизнеса. Если делается то, что нельзя квантифицировать, надо считать, что это вредно, потому что это усложнение поведения, а любое усложнение оправдано только, если оно работает на результат. Если в бизнесе вы не достигнете финансового успеха, у вас в любом случае не будет правильной корпоративной культуры, и наоборот — хороший результат больше всего мотивирует людей и естественным образом создает корпоративную культуру. 

Об авторе: Сергей Белоусов — CEO компании Acronis и партнер венчурного фонда Runa Capital.

Чтобы оставить комментарий, вам необходимо авторизоваться


САМОЕ ПОПУЛЯРНОЕ