Закладки


Поделиться

URL
***

Менеджмент / Стратегия

Путь к сердцу покупателя лежит через данные

29 ноября 2016

Путь к сердцу покупателя лежит через данные

Обычно компании, умеющие правильно организовать свою деятельность, завоевывали конкурентное преимущество на годы вперед. Если они работали по принципам бережливого производства, или выпускали продукцию более высокого качества, или лучше ее распространяли, они могли обогнать конкурентов. Но сейчас все перечисленное — необходимое, но не достаточное условие. Новый источник преуспевания — клиентоцентричность. То есть надо очень хорошо знать потребности своих клиентов и лучше всех удовлетворять эти потребности.


Для этого нужна информация. Но даже если у вас целый клондайк данных, сами по себе они ценности не имеют. Способность благодаря анализу данных понимать мотивацию потребителей и соответственно выстраивать стратегию все больше разделяет победителей и проигравших. Теперь организациям нужны совершенно новые навыки и знания — мы называем их «двигателем понимания».

Огромное значение этого «двигателя» было обнаружено в ходе исследования глобального рынка Insights2020 (i2020), которое в 2015 году проводила консалтинговая компания Kantar Vermeer, специализирующаяся на вопросах стратегии. Интервью и опросами она охватила в общей сложности более 10 тысяч представителей бизнеса из разных стран (см. врезку «Об исследовании Insights2020»). Самым важным из всех выявленных факторов клиентоцентричного роста оказался «двигатель понимания», то есть выводы компании о потребителях и ее аналитическая работа. (Хотя все это как только ни называют — «информация и анализ», «понимание потребителя и анализ рынка», «изучение клиентов», — мы для простоты будем подразумевать понимание мотивации.)

В статье мы рассказываем об элементах «двигателя понимания» и о том, как он работает в Unilever — компании-гиганте, производящей товары массового потребления. В 2015 году 400 с лишним ее брендов, в том числе Dove, Knorr и Axe, принесли ей $60 млрд дохода и обеспечили рост продаж на 4,1%. Достичь таких результатов можно только при полной отдаче всех сотрудников — а их в Unilever 169 тысяч, — стараниями которых все службы — поставок, НИОКР, маркетинга и финансов — связаны в единое целое. Но, как мы покажем, клиентоцентричная стратегия Unilever работает благодаря «двигателю понимания» и его центральному механизму — Группе изучения клиентов и анализа рынка (Consumer and Market Insights, CMI).


Новая стратегия

В апреле 2016 года, когда Unilever подготовила отчет за первый квартал, ее финансовый директор Грейм Питкетли объявил аналитикам о масштабной новой инициативе — перераспределении по всему миру ресурсов на местные рынки. Он отметил, что потребители все чаще ищут привычные для их стран и характерные для их образа жизни бренды и продукты. Поэтому местные фирмы, особенно на развивающихся рынках, растут и усиливают свои позиции. Новая программа, как объяснил Питкетли, призвана внести ясность в вопрос о разделении ответственности и сделать глобальные и региональные маркетинговые команды Unilever более гибкими и маневренными.

Главы региональных подразделений признали растущую популярность местных брендов и возможные последствия этого обсудили на многих уровнях компании. Презентация, которую провел для операционных директоров руководитель Группы изучения клиентов и анализа рынка и соавтор этой статьи Стэн Станунатан, была подготовлена на основе исследования, проведенного Группой. Станунатан подробно объяснил, почему растут местные бренды, какие опасности это сулит Unilever и что компании делать в нынешней ситуации. Презентация подстегнула обсуждение стратегии и в конечном счете привела к изменениям и в организации, и во взглядах сотрудников.

Сейчас самые сильные группы изучения клиентов и анализа рынка все чаще выполняют общие консультативные функции, и новая инициатива Unilever — тому пример. Десять лет назад специалисты по «изучению клиентов» к формированию и реализации стратегии не имели никакого отношения. Обычно группы исследования рынка собирали информацию о рынке по заданию отделов маркетинга, которым и подчинялись, и составляли отчеты о стимулировании эффективности. Но со временем они стали не только поставлять данные, но и интерпретировать их, то есть анализировать поведение потребителей и делать выводы об их мотивации и потребностях.

Сейчас самые сильные компании, которые понимают, что клиентоцентричность — веление времени, преобразуют группы исследования рынка в настоящие «двигатели понимания», имеющие, по сути, стратегическое значение. В Unilever все знают, что миссия Группы изучения клиентов и анализа рынка — «воодушевлять компанию, чтобы она работала на качественно новом уровне». Отметим, что слова «понимание» в этой формулировке нет. Его нет не случайно. Дело в том, что понимание потребителя только позволяет прийти к нужной цели, то есть работать так, чтобы бизнес мог расти.

Далее мы расскажем о десяти особенностях лучших «двигателей понимания». Этот список мы составили на основе исследования i2020 и того, что мы знаем о Unilever. Особенности мы разделили на две группы: операционные (в частности, взаимозависимость функциональных отделов и/или экспериментирование) и кадровые (предприимчивость и гармоничное сочетание двух типов мышления: творческого и аналитического).

Операционные особенности

Семь главных особенностей связаны с тем, как работает «двигатель понимания».


Обобщение информации

Еще недавно крупные фирмы опережали мелкие просто потому, что у них было несравнимо больше возможностей для изучения рынка. Сейчас исследование, которое раньше занимало месяцы и стоило миллионы, можно выполнить за считанные дни и за малую долю прежней цены. Сейчас важно не столько количество данных, которые может собрать компания, сколько ее умение извлечь из них нечто ценное и составить полную картину. Этим самые сильные организации отличаются от всех остальных. По данным исследования i2020, 67% руководителей лучших компаний (у которых быстрее всего растут доходы) отметили, что у них умеют извлекать информацию из разрозненных источников и связывать ее в целое. Что касается более слабых компаний, то с этим согласны лишь 34% топ-менеджеров.

Умение использовать данные отличает все компании с высокими показателями из любой отрасли — фармацевтической, финансовой, гостиничной, пищевой. А фирмы, желающие работать лучше, создают возглавляемые топ-менеджерами группы обработки данных, которые должны управлять данными, то есть искать их, собирать, обрабатывать, анализировать, обобщать, хранить и распределять по организации. В Unilever такую функцию выполняет Группа изучения клиентов и анализа рынка.

Любой подобной группе надо прежде всего объединить большие и разрозненные массивы данных из самых разных источников: это показатели продаж, затрат на СМИ и мониторинг социальных сетей, записи звонков в колл-центр. Это могут быть десятки миллионов данных. Обычно данными разных типов владеют разные коллективы: о продажах — отдел реализации, о затратах на СМИ — маркетинга, о взаимодействии с клиентами — обслуживания и т. д.

Тесно сотрудничая с ИТ-отделом, Группа внедрила в Unilever систему глобальной маркетинговой информации, которая интегрирует данные, представляет их в постоянном формате и делает их доступными для всех маркетологов компании. Пользователи, в какой бы структуре они ни работали, видят одну и ту же информацию, организованную одним и тем же способом, — в компании это называют «одним вариантом истины». Значит, если маркетологи и сотрудники финансового отдела одновременно изучают долю мыла Dove в любом сегменте рынка за первый квартал, они видят одни и те же цифры, полученные одним и тем же методом и одинаково представленные. И такая же единая для всех картина получается, если искать информацию о брендах, ритейлерах или регионах.

Благодаря новой системе в Unilever меньше спорят об определении данных, методологии и интерпретации, которые приводили к противоречивым (и не всегда верным) выводам. Заодно новая система освободила Группу изучения клиентов и анализа рынка от трудоемкой отчетной работы, и она теперь обеспечивает компанию выводами и практическими рекомендациями.

Поясним на примере. Unilever проводила для своих потребителей программу по укреплению здоровья сердца: продавала продукты и напитки с низким содержанием холестерина. Однако приучить людей постоянно покупать полезную еду ей не удавалось. Группа изучения клиентов и анализа рынка собрала большой объем данных о структуре потребления. Первый вывод был такой: продукт становится частью повседневного меню, если его употребляют как минимум три недели подряд. Согласно второму выводу лучше всего пищевые привычки формируются под влиянием окружающих. Руководствуясь этим выводом, маркетологи разработали программу «Всем миром», которая призывает жителей целого города снижать уровень холестерина. По этой программе, которая действует сейчас в десяти с лишним странах, людям измеряют уровень холестерина, советуют, как правильно питаться и готовить еду (из продуктов Unilever). Кроме того, для них устраивают коллективные завтраки и проводят коллективную зарядку. Сегодня уровень холестерина снизился у 85% внявших призыву компании.

Как правило, Группа изучения клиентов и анализа рынка широко применяет информационные технологии. Например, после дней «бесплатного рожка» Ben & Jerry, на которых всем пришедшим в «благодарность за любовь и верность» на выбор давали любое мороженое, она отслеживала переписку в Twitter. Кстати, такой праздник проводится до сих пор каждый год, а в мае исследователи обратили внимание на оживление переписки и рост продаж в большинстве регионов — но не во всех. Анализ мест выявил причину отставания некоторых регионов: там просто-напросто не хватало мороженого. Этот вывод позволил Unilever предотвратить проблемы при подготовке следующих рекламных акций.

Мы не будем подробно говорить о том, как Группа с помощью ИТ обрабатывает и обобщает данные, но две важнейшие ее программы назовем, чтобы читатель получил представление о них. Первая, People Data Centre, анализирует социальные сети и бизнес-показатели, а также данные, извлекаемые из звонков покупателей и поставляемые каналами интернет-маркетинга, а это миллионы разговоров в день на 40 языках. Группа изучения клиентов и анализа рынка на основе данных из этих источников прогнозирует их последствия для компании. Например, бренд Knorr проводил рекламную программу Love at First Taste, вдохновившись результатами исследования, которое показало, что большинству из нас симпатичны люди, которым нравится тот же вкус, что и нам. Бренд Knorr нашел одиноких людей с похожими предпочтениями, отправил их на встречу с незнакомцами и незнакомками, на которой главной была тема еды, и снял на видео то, что из этого получилось. Затем Knorr выложил видео в социальных сетях и стал сотрудничать с «авторитетами в области еды». За первые три недели видео просмотрели 100 млн раз.

Другая программа, PeopleWorld, нацелена на решение проблемы «Если бы только Unilever знала, что Unilever знает». Обычно ответ на вопрос маркетологов уже содержится в одном из прежних исследований компании, найти его — вот задача. Но благодаря платформе искусственного интеллекта любой сотрудник Unilever может проштудировать 70 тысяч отчетов PeopleWorld об исследованиях потребителей и большие объемы социально-сетевых данных и получить ответы на конкретные вопросы, причем на обычном «человеческом» языке. Допустим, бренд-менеджер хочет узнать о типичных проблемах с волосами у мужчин средних лет в Индии. Программа PeopleWorld поймет, что нужно, найдет обширный архив данных об облысении, перхоти и т. д. и мгновенно выдаст общий обзор. Задавая новые вопросы по теме, менеджер получит ясное представление об отдельных и частично совпадающих проблемах ухода за волосами у мужчин молодого и среднего возраста и проблем, характерных для разных стран, и эта информация поможет понять потребности покупателей на разных рынках и о том, как эти потребности удовлетворить.


Независимость

Лучшие группы понимания потребителя административно не имеют отношения ни к маркетингу, ни к другим отделам и обычно подчиняются кому-нибудь из первых лиц компании — гендиректору, директору по стратегии или по работе с клиентами. Как показывает исследование i2020, ведущие компании в два с лишним раза чаще, чем отстающие (29 и 12% соответственно), организуют работу так, что начальники групп изучения потребителей подчиняются этим трем топ-менеджерам. Работа консультационной компании Kantar Vermeer с десятками фирм из разных отраслей свидетельствует о том, что организаций, выбирающих этот вариант, становится все больше.

В Unilever Стэн Станунатан подчиняется члену совета директоров, одному из авторов статьи Кейт Уид, которая курирует отделы маркетинга, коммуникаций и устойчивого развития. При такой ­модели Группа изучения клиентов и анализа рынка оказывается полностью независимой структурой с «прямым выходом» на гендиректора. По­этому она может быть объективной, разговаривать на равных с другими службами, критиковать функциональные и организационные проекты и стратегии либо даже корректировать их.

Так, Группа доказала необходимость предварительно тестировать рекламу. Поскольку по расходам на СМИ Unilever занимает второе место в мире, повышение отдачи от рекламы даже на несколько процентов сулит сотни миллионов долларов, сэкономленных или заработанных. Но раньше рекламу выпускали, не имея достоверных данных об ее эффективности. Чтобы изменить ситуацию, Группа разработала процедуру тестирования. Проводя опросы потребителей и пользуясь ПО, которое фиксирует и интерпретирует мимику, Группа узнает, воспринимают ли люди рекламу как достоверную, нужную и стоящую того, чтобы рассказывать о ней знакомым, пока она еще не выпущена. Неудачную рекламу отбраковывают, попадающей в цель дают «добро», и вместе с маркетологами Группа делает ее максимально эффективной. Сначала создатели рекламы резко отрицательно восприняли программу, усмотрев в ней угрозу для их творчества. Но она оказалась настолько удачной, что сейчас маркетологи ценят ее, понимая, что она помогает им работать и что от успеха рекламы зависит их премия.

Независимость Группе обеспечивают собственный бюджет, право вести коммерческую деятельность и обязанность помогать другим функциональным службам в выполнении их бизнес-задач. Поэтому если Группа рекомендует, например, выводить бренд на новые рынки, она тесно сотрудничает с отделом маркетинга и над разработкой стратегии, и над ее претворением в жизнь, поскольку за неудачу отвечать придется и самой Группе, и отделу маркетинга.


Комплексное планирование

В большинстве компаний разработка и реализация стратегии основывается на бизнес-планировании и планах выпуска товаров тех или иных брендов. Именно там, в этих эмпириях, принимаются решения о том, где играть и как выигрывать. И именно там официально распределяются ресурсы, утверждаются бюджеты и сравниваются полученные и запланированные экономические результаты. Если предполагается, что группы понимания потребителя должны участвовать в разработке и реализации стратегии, то на стадии планирования им надо согласовывать свою работу с работой нескольких отделов: стратегического планирования, маркетинга, финансов, продаж и т. д. Вот почему в самых сильных компаниях гораздо чаще, чем в отстающих (61 и 46% соответственно), руководители этих групп участвуют во всех ключевых этапах цикла планирования, причем, по нашим данным, интенсивность этого участия разнится в зависимости от отрасли; особенно она высока в розничной торговле.

В цикле планирования Unilever Группа изуче­ния клиентов и анализа рынка участвует следующим образом. «Где играть?» — это, по сути, вопрос о том, куда направлять инвестиции в расчете на рост: на существующие, смежные или новые рынки. Группа помогает компании определиться, используя уникальное ПО — Growth Scout. Оно перелопачивает миллионы данных о потребительском спросе разных слоев населения, регионов и стран и подсчитывает вероятный экономический эффект от роста такого ­показателя, как интенсивность приобретения покупателями конкретного продукта либо продуктов определенной товарной категории. Типичный вариант применения ПО — это, например, оценка последствий 10-процентного увеличения среднего количества упаковок геля для душа, приобретаемых каждым покупателем (человеком, семьей, предприятием и т. д.) на рынках Таиланда. Результаты анализа помогли бы Unilever выявить основные направления роста и решить, на какие ей стоит максимально выгодно перекинуть дополнительные ресурсы — маркетинговые или НИОКР. Недавно часть Группы, отвечающая за направление бытовой химии, с помощью Growth Scout выявила потенциально прибыльные новые рынки для стиральных порошков Unilever, выявляя мало охваченные демографические сегменты.

После того как решение о рынке принято, можно воспользоваться еще одной специально разработанной программой — Growth Cockpit; она помогает ответить на вопрос «Как побеждать?», предоставляя краткий полноэкранный обзор эффективности бренда на рынке. Пользователь быстро получает «картинку», показывающую, как бренд выглядит в сравнении с другими по нескольким показателям — доле рынка, интенсивности приобретения продукта покупателями, ценообразованию, расходам на СМИ и т. д., — и какие направления сулят наибольший рост.

У Группы есть и другое ПО; благодаря этим программам становится ясно, на какие достоинства товара делать упор маркетологам, какая реклама дает наибольшую отдачу, как распорядиться бюджетом маркетингового отдела, чтобы обеспечить высокую рентабельность инвестиций, и как определить оптимальный уровень цен. Группа оценивает эффективность маркетинговых акций и советует отделу маркетинга, как корректировать тактику ради лучших экономических результатов.


Сотрудничество

Исследование i2020 показало следующее: в среднем 69% респондентов из сильнейших компаний сказали, что работают в тесном контакте с другими службами и с потребителями; так же ответили лишь 52% респондентов из отстающих фирм. Пристальное внимание к сотрудничеству особенно характерно не только для ИТ-стартапов, но и для таких гигантов, ­­как Alibaba и Google, Unilever и ­других крупных компаний, производящих товары массового спроса.

Обычно отделы маркетинга делают ставку не столько на сотрудничество, сколько на уровень предоставления услуг. Службы, отвечающие за понимание потребителя, такие как Группа изучения клиентов и анализа рынка Unilever, играют совершенно иную роль: для них главное — общие задачи и партнерские отношения. Пример тому — участие Группы в разработке «умных» платформ обмена информацией вроде PeopleWorld, которой занимался ИТ-отдел и которой могут пользоваться все сотрудники Unilever. Так же тесно Группа сотрудничала с отделом маркетинга — не как полицейский, следящий за выполнением плана, а как партнер в деле налаживания эффективного обмена информацией.

В более широком смысле согласованная работа Группы и других отделов и ее участие в планировании — «повод» для постоянного сотрудничества. Например, отдельные структуры Группы специализируются на разных направлениях деятельности компании: это средства личной гигиены, бытовая химия, пищевая продукция, напитки. Рабочие места руководителей этих структур находятся там же, где и рабочие места президентов соответствующих товарных категорий. Значит, если при обсуждении стратегии речь зайдет, например, о запуске того или иного бренда личной гигиены на новых рынках, Группа и другие службы смогут участвовать в общей дискуссии и работать как партнеры. Ответственность за экономические результаты также заставляет Группу сотрудничать со всеми коммерчески ориентированными коллективами, поскольку это — лучший способ воздействовать на все основные показатели эффективности каждого подразделения.

Все в компании понимают, что «раскусить» потребителей может каждый и в любое время. Поэтому Группа призывает всех сотрудников взаимодействовать с покупателями, изучать их нужды и стараться понять, какую роль в их жизни играет продукция Unilever. И Группа помогает им в этом — например, с ­программным обеспечением. С помощью ПО People Voice все сотрудники, от заводских рабочих в Азии и топ-менеджеров, отвечающих за производство мировых брендов, до генерального директора Unilever, могут напрямую общаться с покупателями на мероприятиях, посвященных таким темам, как устойчивое развитие или впечатления покупателей от продукции компании. Сотрудники также могут на постоянно действующей платформе стартапа Discuss.io проводить виртуальные встречи с покупателями из разных стран. Типичный запрос выглядит примерно так: «Я хочу на следующей неделе в четыре часа дня побеседовать с любителем супа из ЮАР». И сотрудник получает автоматическое приглашение на видеочат. Иногда президенты товарных категорий с помощью платформы общаются с людьми из стран, которые планируют посетить: расспрашивают об их потребностях и нащупывают новые возможности для Unilever. Это помогает приехавшим в страну главам бизнес-подразделений правильно выстроить беседу с местными менеджерами.

Записывать свои впечатления, полученные во время видеочатов или других бесед с покупателями, можно, пользуясь корпоративным приложением. Допустим, сотрудник, разговаривая с алжирцами, замечает, что в их представлении «устойчивое развитие» — это прежде всего охра­на водных ресурсов. Подобные наблюдения, а также истории, фотографии и видеозаписи бесед сотрудников с покупателями хранятся централизованно, и их анализирует Группа изучения клиентов и анализа рынка. Она располагает разными технологиями, например извлечения полезной информации из видеозаписей, позволяющими выявлять особенности разных регионов и групп населения и делать выводы о потребностях покупателей. Скажем, сотрудники Unilever побывали на кухнях у китайских покупателей и выявили общую для этих людей проблему: на их кухнях очень жарко и тесно, жир оседает на стенах и других поверхностях. Сейчас коллективы, отвечающие за бренды, пытаются понять, какие новые средства и какая реклама помогут решить проблему.

Каждый год программой People Voice пользуется примерно 30 тысяч человек. Она не только помогает Unilever лучше разбираться в нуждах покупателей, но и укрепляет сотрудников в мысли, что понимание потребителя — дело каждого, и задача эта мотивирует и сплачивает людей, работающих на всех уровнях организации.

Экспериментирование

По данным исследования i2020, ведущие компании в три раза чаще отстающих развивают культуру экспериментирования (40 и 13% соответственно), В2В-фирмы в целом больше экспериментируют, чем компании, работающие в рознице. Unilever — исключение: экспериментирование там закреплено официально во многих отношениях, и самым наглядным тому примером служит создание в 2014 году платформы Foundry. Задуманная как инкубатор стартапов, которые разрабатывают технологии маркетинга, она постепенно расширилась и теперь объединяет несколько платформ: для хакатонов, для коллективных решений экологических проблем, для сбора новаторских маркетинговых идей и премирования авторов, а также наставническую программу, которая связывает стартапы со специалистами Unilever, если требуется консультация по вопросам разработки продуктов и брендов и маркетинговой стратегии. Foundry так или иначе связана с задачами, которые она размещает у себя на сайте. Речь идет о запросах на решение разных проблем: скажем, потребители не могут решить, что приготовить на обед, или не понимают, как перейти на более здоровый образ жизни, и надо им помочь.

На базе Foundry Группа изучения клиентов и анализа рынка запустила инициативу Shark Tank, идею которой позаимствовали у одно­именного шоу телеканала CNBC. Около десяти стартапов представляют свои технологии руководству Группы. Каждому дается пять минут на то, чтобы о ней рассказать, и еще пять минут отводится на вопросы и ответы. После презентации руководство голосует, одни идеи отвергает, другие принимает в качестве экспериментальных. Идею инициативы сформулировали два года назад, и за это время изобретатели представили 650 технологий, 175 из которых были апробированы, а 27 — реализованы в промышленном масштабе.

Одним из стартапов, которым дали зеленый свет, стала онлайн-видеоплатформа для связи с потребителями Discuss.io. Другим — weseethrough; этот стартап применяет портативные технологии для наблюдения за тем, что ­делают потребители (а это часто не совпадает с тем, что они рассказывают). Добровольцы, занимаясь рутинными делами — уборкой, готовкой, покупкой продуктов, — носят Google Glass. Компания анализирует выполненные очками видеозаписи и выявляют такие нюансы, о которых сами испытуемые часто и не догадываются. Например, кому-то может казаться, что уборка гостиной занимает больше времени, чем уборка ванной, хотя это не так. Подобные выводы помогли Unilever изменить ассортимент с учетом невысказанных потребностей покупателей.


Дальновидность

Исследователи рынка, желая представить себе будущее, обычно изучали прошлое — например, анализировали запуск проекта спустя много месяцев после самого события. Сейчас компании все чаще анализируют настоящее и следят за потребителями в режиме реального времени, надеясь предугадать, что люди будут делать дальше. Самые искушенные в этом фирмы — у которых есть «двигатели понимания» вроде Группы изучения клиентов и анализа рынка, — с помощью прогнозной аналитики и других технологий, а также новых оргструктур пытаются не только предугадать потребительское поведение, но и оказывать на него влияние. Хотя в этом смысле самые сильные компании не так уж явно обгоняют отстающих (32 и 28% соответственно), исследование i2020 показывает, что разрыв увеличивается.

Расскажем, как Группа изучения клиентов и анализа рынка Unilever вместе с Google и Razorfish разрабатывала ПО для мониторинга соцсетей в реальном времени. С помощью этой программы Unilever рассчитывала прогнозировать моду на прически и формировать спрос на соответствующие товары. Unilever — один из крупнейших игроков на мировом рынке средств для ухода за волосами (взять хотя бы такие бренды, как Suave и TRESemme). Но ей, как и конкурентам, не удавалось ярко выделиться из массы себе подобных. С помощью инструмента, анализирующего поисковые запросы в Google о прическах и уходе за волосами, а таких примерно миллиард в месяц, программа выявляет намечающуюся моду на прически и быстро создает на YouTube-канале All Things Hair видео с практическими советами и инструкциями — там фигурируют, но не рекламируются средства Unilever. Сейчас All Things Hair известен на десяти рынках; с момента его запуска в 2013 году он набрал более 125 млн просмотров и, как показывают исследования, повышает продажи в три раза лучше любой обычной рекламы.

Группа изучения клиентов и анализа рынка создала новую структуру — Human and Cultural Futures (HCF) для изучения того, как развиваются события на ключевых региональных рынках и что из этого следует для стратегии. HCF вы­явила конкретные социальные, технологические, экологические, политические и экономические факторы, или «макросилы», которые формируют обстановку в мире: в том числе сдвиг цент­ров экономического роста на Восток (Индия и Китай) и Юг (Африка и Южная Америка), а также усиление экологического «давления». У HCF есть разные программы; в частности, она проводит семинары, на которых учит сотрудников Unilever уважать культуру и традиции других народов, и обсуждает с коллективами, отвечающими за бренды и товарные категории, как те или иные факторы могут отразиться и на потребителях, и на Unilever. Во время одной из таких дискуссий, посвященной росту смертности среди детей младше пяти лет, подразделение, выпускающее мыло Lifebuoy, сосредоточилось на такой информации: среди детей, умерших до пяти лет, более 40% — младенцы, не прожившие и месяца, и многие летальные исходы можно было бы предотвратить, если просто мыть руки. В результате была подготовлена масштабная просветительская программа о пользе мытья рук, изменившая привычки 337 млн жителей 28 стран. По сообщениям индийских матерей, в 2014 году случаев диареи в семьях стало гораздо меньше: их процент снизился с 36 до 5.

Практическая направленность

Самые влиятельные отделы понимания потребителя уделяют стратегии не меньше внимания, чем данным. Исследование i2020 установило, что в лучших компаниях в формировании стратегических решений на всех уровнях организации участвуют 79% таких отделов (в остальных — лишь 47%).

То, что Группа изучения клиентов и анализа рынка Unilever нацелена на действие, проявляется в двух отношениях: она дает конкретные рекомендации другим отделам, а также набирает и обучает «деятельных» сотрудников.

Пример тому — ее работа с отделом маркетинга в вопросах освоения рынка. Группа обратила внимание руководства на то, что у Unilever есть шанс сорвать крупный куш, если она расширит свои рынки сбыта. Руководство признало, что это — важнейшая для компании возможность роста. Группа помогла разбить задачу на три части — охватить продукцией больше пользователей, обеспечить больше потребления и больше преимуществ для потребителей, — и помогла найти способы решения этих трех задач. Что касается, например, повышения потребления, она предложила рекламировать чистку зубов (зубными щетками и зубной пастой Unilever) в вечернее время: это подстегнуло бы продажи и щеток, и зубной пасты и отвечало бы социальной миссии Unilever — заботе о гигиене полости рта. Группа помогла организовать семинар, посвященный важной роли отцов в обучении детей чистке зубов. Его участники, вдохновившись, придумали маркетинговую кампанию — ее стержнем стала песенка о том, как весело чистить зубы перед сном, если в этом помогает папа.

Что касается работы с кадрами на всех уровнях организации, то Группа вкладывает деньги в программы повышения квалификации, цель которых — развить у сотрудников новые навыки и знания, которые выходят за рамки «положенных» им по работе (исследование и анализ). Это умение общаться, убеждать, помогать, руководить. Идея в том, чтобы люди научились свои идеи претворять в коммерческие результаты, увидев новые перспективы для бизнеса и заинтересовав ими организацию.

Человеческий фактор

Рабочие свойства лучших, «двигатели понимания», дополняются тремя особенностями: они характеризуют людей, на которых держатся эти «двигатели».


Системное мышление

Чтобы работа «двигателя понимания» основывалась на сотрудничестве, экспериментировании и т. д., нужны особые условия — отрыв от прошлого. Сотрудники отделов понимания потребителя всегда занимались аналитикой, то есть левополушарной работой, и многого добились. Но нынешние группы понимания потребителя обязаны мыслить системно, подключая и правое полушарие, то есть творческие способности.

Сильным компаниям особенно хорошо удается сочетать эти два принципа. В ходе опроса i2020 с тем, что их службы понимания потребителя умеют видеть целостную картину, согласились в основном респонденты из компаний-лидеров (на их долю приходится 71%, 42% — на долю остальных). Чтобы гармонизировать лево- и правополушарное мышление, надо действовать на двух направлениях: набирать людей, у которых одинаково сильны оба полушария, и развивать их у нынешних сотрудников. Люди не делятся на лево- и правополушарных, просто работа в организации требует в первую очередь левополушарного аналитического мышления. Поэтому необходимо осознанно высвобождать творческое начало людей.

Группа изучения клиентов и анализа рынка Unilever для этого проводит семинары Upping Your Elvis вместе с одноименной компанией. Занятия, интерактивные и живые, заставляют людей отвлечься от привычного образа мыслей и творчески решать проблемы с помощью коллег, к которым обычно они бы не обратились. Скажем, в недавнем семинаре участвовали сотрудники отделов маркетинга, НИОКР, самой Группы и некоторых других. Собравшимся предложили вместе придумать, как стимулировать продажи кондиционеров для волос в Юго-Восточной Азии. Они пришли к выводу, что люди там не любят рисковать и не покупают продукты, в достоинствах которых не уверены. Так родилась идея недорогих пробников.

На других семинарах Группы речь шла о том, чтобы увязать данные о рынке и экономические результаты брендов с реальным опытом ­потребителей. Маркетологи, разработчики и представители других служб отправились к покупателям домой, чтобы самим стирать или готовить и увидеть своими глазами, как люди пользуются продукцией Unilever. Кроме того, участники семинара общались напрямую с постоянными и бывшими покупателями, выслушивали их истории о том, как компания заманивала их в свои «сети». И потом участники семинара вместе с коллегами из других отделов на мозговых штурмах обсуждали новые программы развития и подробные планы работы.


Равнение на бизнес

Раньше сотрудники, которые занимались «правополушарной работой», скажем маркетологи, придумывавшие рекламные акции, не учитывали коммерческую сторону вопроса. Но, судя по исследованию i2020, сотрудники компаний-лидеров гораздо чаще других (75 и 50% соответственно) говорили, что их отделы понимания потребителя нацелены на результаты бизнеса.

В Unilever Группа проводит несколько программ по развитию деловых качеств. Вспомним, что миссия Группы — «воодушевлять компанию, чтобы она работала на качественно новом уровне». Понимание мотивации потребителя в Группе считают средством достижения цели — клиентоцентричного роста бизнеса. Чтобы понимание потребителя было напрямую связано с ростом, в Unilever премии сотрудников зависят от экономических показателей их бизнес-единиц. Это значит, что, во-первых, Группа и другие функциональные службы несут коллективную ответственность за результат, во-вторых, Группа готова отвечать за рост бизнеса и, в-третьих, — делать все, от нее зависящее, чтобы достичь цели. Ее сотрудников в «Академии Группы изучения клиентов и анализа рынка» учат мыслить широко, не ограничиваясь обычными профессиональными рамками, на лекциях, посвященных, например, финансовому делу для руководителей нефинансовых подразделений или эффективности бизнес-партнерств. Благодаря этим и другим программам сотрудники Группы умеют по умолчанию учитывать экономические последствия своей работы и каждой своей рекомендации.


Навыки рассказчика

И последний вывод исследования i2020: еще одна особенность хорошего «двигателя понимания» — красноречие. Из опрошенных топ-менеджеров компаний-лидеров 61% респондентов подтвердил, что сотрудники их отделов понимания потребителя умеют излагать информацию в виде увлекательных историй (в остальных компаниях этот показатель не превышает 37%).

В Unilever Группа изучения клиентов и анализа рынка тоже сделала ставку на «истории». Раньше ее презентации изобиловали данными — считалось, что чем больше фактов, тем убедительнее аргументы. Сейчас Группа не пользуется графиками и таблицами: она верит в силу ораторского искусства. Ее сотрудники все чаще рассказывают захватывающие истории в стиле лекций TED и других эмпирических приемов.

Например, в начале цикла бизнес-планирования Группа проводит презентации для руководства и персонала, включая глав подразделений товарных категорий о состоянии дел на их рынках. Группа рассказывает о мировых тенденциях, имеющих отношение к каждой товарной категории. Сотрудники, проводящие презентации, не усыпляют аудиторию бесконечными цифрами, а продвигают важный для стратегии сюжет, используя изобразительный ряд.

Одна из инициатив была нацелена на пожилых людей. Вместо того чтобы просто рассказывать о том, как эти люди пользуются продукцией компании, сотрудники Группы заставили начальников отделов маркетинга надеть аппаратуру, симулирующую характерные для этого возраста особенности, а потом попытаться прочитать этикетки и управиться с флаконом шампуня Unilever. Руководители осознали, с какими трудностями сталкиваются пожилые люди. В результате по­явился новый дизайн упаковки мороженого, на которой легче прочитать слова.


Значительная часть работы любого «двигателя понимания» — сбор и анализ данных. Но в наши дни это необходимый для успеха минимум. Способность преобразовать это умение в клиентоцентричный рост — вот что отличает победителей от проигравших. Важнейшая роль в этом принадлежит «двигателю понимания»: исследование i2020 назвало его главным фактором. Но сам по себе «двигатель понимания» не сделает компанию клиентоцентричной. Ее руководство должно сделать так, чтобы все ее службы главной своей задачей считали понимание и удовлетворение основных потребностей покупателей.


Чтобы оставить комментарий, вам необходимо авторизоваться


САМОЕ ПОПУЛЯРНОЕ