Закладки


Поделиться

URL
***

Менеджмент / Управление изменениями

09 июня 2011

Капитализм, нацеленный в будущее

Недавний крах финансовой системы и последовавшая за ним Великая рецессия еще долго будут головной болью для топ-менеджеров. Сейчас, когда кажется, что худшее позади, велико искушение вернуться в привычную колею. Но расслабляться нельзя. Последние три года мы видим, как изменяется баланс сил между Западом и Востоком, как в политике набирает обороты популизм, как в ряде стран обостряются застарелые социальные болезни. Мы видим, как глобальная политико-экономическая система подвергается все это время проверке на прочность. Последствия кризиса еще долго будут сказываться, и нам, вероятно, предстоит стать свидетелями ужесточения геополитического соперничества, новых вызовов международной безопасности и роста напряженности, вызванного глобальной торговлей, миграцией и борьбой за ресурсы. Под вопрос поставлен капитализм как таковой — и это главное следствие кризиса для «капитанов» бизнеса.

Нельзя сказать, что этот вопрос появился только сейчас, на волне кризиса. Вспомним: еще десять лет назад доверие к бизнесу упало до исторического минимума. Но из-за кризиса и спровоцированного им усиления антагонизма в обществе разногласия между бизнесом и обществом накалились до предела. К вечным проблемам, таким как все увеличивающийся разрыв в доходах, добавился и целый букет других вроде высокого уровня безработицы и усиливающегося бюджетного дефицита, что — вполне законно — не нравится людям. Власти приходят к мысли о необходимости более жестко контролировать бизнес — чтобы предотвратить очередной мощный удар по основам политико-экономической системы.

Я не ставлю своей целью дать еще одну оценку тех действий, которые предприняли или предпримут политики, дабы подстегнуть рост глобальной экономики. Я обращаюсь к своим коллегам — лидерам делового мира. В конце концов, многое из того, что до и после кризиса шло вкривь и вкось, было закономерным следствием корпоративных ошибок — в управлении, в принятии решений и выборе руководства. Эти ошибки мы можем и должны исправлять сами. За те полтора года, что я ношусь со своей идеей, я встретился с главами компаний и представителями властей из разных стран, — это более 400 человек. Беседы с ними укрепили мою уверенность: несмотря на некоторое взаимное раздражение, обе стороны убеждены, что лучшего механизма повышения благосостояния, чем капитализм, человечество еще не придумало — и мы в грядущие годы должны сами контролировать работу этого механизма, то есть возглавить процесс создания рабочих мест и материальных благ. В то же время нарастает беспокойство: если не будут решены важнейшие проблемы, которые обнажил кризис, если система снова даст сбой, то общественный договор между капиталистической системой и гражданским обществом на этот раз уж точно будет разорван. К каким именно последствиям это приведет, сказать трудно, но катастрофы тогда не миновать.

Главное, в ходе этих бесед мне стала ясна природа реформы, возглавить которую, по-моему, должен бизнес: это не что иное, как переход от капитализма «квартального», как я его окрестил, к долгосрочному (чтобы определить, что такое «долгий срок», представьте себе, сколько времени уходит на создание нового прибыльного предприятия; по расчетам McKinsey — не меньше пяти-семи лет). Для перехода от одной модели к другой мало по-новому мыслить и действовать. Надо полностью изменить самые основы управления корпорациями — и наши воззрения на бизнес и его роль в обществе. Это может произойти при трех условиях. Во-первых, бизнес и финансовые институты должны отказаться от равнения на краткосрочные результаты, найти стимулы, которые заставят организации работать на перспективу, — и соответственно реформировать оргструктуру. Во-вторых, руководители обязаны внушить своим организациям, что удовлетворение интересов разных групп — сотрудников, поставщиков, потребителей, кредиторов, сообществ — и максимизация стоимости компании друг другу не противоречат; наоборот, иначе эту задачу не решить. В-третьих, публичные компании должны решить проблемы, порожденные размытым и разобщенным правом собственности, и сделать все, чтобы советы директоров управляли компаниями, как своим бизнесом. Ни эти идеи, ни предложения, которые я выскажу в статье, не новы. Ново другое — то, что времени на раскачку не осталось.

Сейчас лидеры бизнеса стоят перед выбором: самим реформировать капитализм или дожидаться, когда под напором разгневанной общественности капитализм реформируют за них политическими мерами. Хорошо то, что реформы укрепят не только доверие к системе — они укрепят саму систему. Они дадут простор инновациям, которые позволят решить важнейшие мировые проблемы, подготовят почву для всеобщего благоденствия и восстановят веру общества в бизнес.

1. Долой тиранию краткосрочности

Я уже 25 лет консультирую руководителей компаний, госучреждений и некоммерческих организаций — сам я канадец, жил в Торонто, Сиднее, Сеуле, Шанхае, а сейчас живу в Лондоне — и потому неплохо представляю себе культурные ценности разных обществ и мировоззрение руководителей из разных стран. На мой взгляд, больше всего Восток от Запада отличается тем, как далеко вперед заглядывают руководители, принимая важные решения. Азиаты обычно смотрят вперед лет на 10—15. Скажем, президент Южной Кореи Ли Мён Бак, который не раз беседовал со мной вскоре после своего избрания в 2008 году, попросил нашу компанию помочь составить 60-летний план развития страны (хотя мы договорились провести исследование National Vision 2020). А в Америке и Европе «близорукость» — норма. Я считаю, что сейчас преимущество многих азиатских экономик и предприятий заключается именно в нацеленности на будущее. На Западе «близорукость» поразила все сектора экономики.

Бизнес зациклен на квартальной прибыли: как ее заработать — об этом денно и нощно думают топ-менеджеры. С 1995 года средний срок пребывания в должности гендиректора сократился с десяти лет до шести, хотя компании стали куда больше и сложнее. Политика демократических стран изменяется от выборов к выборам, кандидаты предлагают сомнительные рецепты моментального спасения от всех бед, оставляя за скобками такие «долгоиграющие» проблемы, как конкурентоспособность экономики, развитие здравоохранения и образования. Даже благотворительные организации нацелены на быстрый результат; считается, что жизнь тех, кто получает их помощь, может резко измениться всего за несколько лет. В этом угаре краткосрочности мы забываем о том, что нельзя стабильно преуспевать, если не видеть дальше своего носа.

Вспомним, скажем, Toyota: компания не сразу стала одним из лучших в мире производителей. В 1950-х и 1960-х ее автомобили в Америке почти не раскупались, пришлось даже на четыре года прио становить их экспорт в США. Только в следующие десятилетия она развернулась в полную мощь и стала лидировать на мировом рынке. А Hyundai, у которой в конце 1990-х были проблемы с качеством? Она возродилась, изменив конструкцию своих автомобилей. Во главу угла поставили соображения долгосрочной выгоды, и естественным проявлением этой стратегии стало введение в 1999 году десятилетнего гарантийного срока — меры поистине беспрецедентной. Но благодаря ей за три года продажи в США выросли в четыре раза и Hyundai подготовилась для выхода в сегмент класса люкс.

Конечно, и некоторые западные компании строят планы на годы вперед. Intel, как известно, столкнувшись в 1985 году с жесткой конкуренцией со стороны японцев, решила отказаться от своего основного бизнеса, производства микросхем памяти, и переключиться на новый — производство микропроцессоров. По словам Энди Гроува, в то время главы Intel, это решение тогда казалось «чем-то невообразимым». Но спустя несколько лет Intel оказалась во главе новой многомиллиардной отрасли.

Еще один пример — компания Apple. Ее iPod появился в 2001-м, и за первый год удалось продать всего 400 тысяч аппаратов. Акции Apple подешевели примерно на четверть. Но совет директоров проявил дальновидность. К концу 2009 года компания продала 220 млн iPod’ов — и совершила переворот в музыкальном бизнесе. Справедливости ради отмечу, что подобные истории — скорее исключение из правил.

В 1970-х годах в США период владения ценными бумагами составлял в среднем семь лет; сейчас — около семи месяцев. В своей недавней статье Эндрю Хэлдейн из Банка Англии утверждает, что это привело к резкому повышению волатильности рынков и громадному разрыву между рыночной ценой корпораций и их реальной стоимостью. Вдобавок появились «сверхскоростные» трейдеры (они держат акции несколько секунд), и, по оценкам, в США на их долю приходится до 70% покупок-продаж акций. В этой ситуации руководителям надо бы тщательнее отбирать инвесторов и особенно дорожить теми, кто настроен на стратегию «купить и держать». Иначе краткосрочный капитал будет порождать управление, ставящее во главу угла краткосрочные результаты.

Когда генеральные директора не выполняют квартальный план по прибыли, крупные инвесторы, бывает, голосуют за их смещение. Поэтому гендиректора и остальные топ-менеджеры готовы работать сутки напролет, лишь бы обеспечить запланированные показатели. Но ведь они контролируют лишь небольшую часть стоимости своей компании. Цена акций определяется ожиданиями инвесторов о ее будущей стоимости, в которой, по оценкам McKinsey, доля будущих денежных средств — тех, что появятся спустя три года и более, — достигает от 70 до 90%.

Если стоимость большинства компаний зависит от результатов, которых ждут не ранее чем через три года, а руководство занято лишь прибылью, о которой будет отчитываться через три месяца, то проблемы капитализма налицо.

Некоторые компании предпочитают по этим правилам не играть. Unilever, Coca-Cola и Ford вообще отказались от финансовых директив. В Google их никогда и не было. В IBM составляют пятилетние планы, чтобы инвесторы смотрели не на то, на сколько пенни компания перевыполнила или недовыполнила квартальный план, а думали о том, получит ли она в будущем столько, сколько наметила. «Я легко смогу свести концы с концами, сократив общие расходы или бюджет НИОКР, но тогда у нас не будет нужных нам инноваций», — сказал нам недавно глава IBM Сэм Палмизано. Марк Вайзман, вице-президент пенсионного фонда Canada Pension Plan Investment Board, призывает инвестировать в «следующие двадцать пять лет», а не в следующий квартал. А Уоррен Баффет остроумно заметил, что для него идеальный период владения ценными бумагами — «всегда».

Но это все достойные восхищения исключения из правил. Чтобы освободиться от тирании краткосрочности, надо начать с тех, кто распоряжается капиталом. В руках пенсионных фондов, страховых компаний, паевых инвестиционных фондов и суверенных фондов $65 трлн — около 35% мировых финансовых активов. Если эти игроки будут нацелены на краткосрочные результаты, то и капитализм в целом тоже. Теоретически фондам этого делать не следовало бы, поскольку их бенефициары заинтересованы в долгосрочной стоимости. На деле же получается, что они, хотя и из лучших побуждений, то есть желая грамотно управлять активами и иметь измеряемые ориентиры, поощряют недальновидность. Попечители фондов оценивают работу своих инвестиционных менеджеров, руководствуясь лучшими по отрасли показателями, и заключают с ними только краткосрочные контракты. Зарплата этих менеджеров зависит от величины активов, которыми они управляют, а она увеличивается при хороших краткосрочных результатах. Поэтому инвестменеджеры стремятся прежде всего к этим результатам — и передают такой настрой компаниям, в которые инвестируют. А от них «инфекция» идет дальше.

Саймон Вонг, сторонник ответственного руководства, подчеркивает: пенсионные фонды считают, что управляющий активами плохо работает, если рентабельность активов, которыми он ведает, составляет 10%, а лучший показатель по отрасли равняется 12%. Хотя, по-моему, институционным инвесторам, вместо того чтобы увольнять управляющего за эти его 10%, правильнее было бы довольствоваться 10-процентным (очень хорошим) приростом — тем более если они одобряют принцип работы, который обеспечил эту прибыль, — а самого менеджера переаттестовывать раз в три-пять лет. Почему бы крупным пенсионным фондам не устанавливать плановые показатели и не определять желаемую скорость оборачиваемости хотя бы для активов, которые в портфеле фондов попадают под гриф «стратегическое инвестирование», и не контролировать эти показатели более жестко? И почему бы фондам не покончить с таким положением дел, при котором они владеют акциями тысяч предприятий, и не ограничиться сотнями компаний, акциями которых они распоряжались бы, не отказываясь от всех преимуществ диверсификации? Ведь тогда они смогли бы лучше управлять своими предприятиями и добиваться более высоких долгосрочных результатов. Наконец, почему бы институционным инвесторам не заняться повышением квалификации своих сотрудников и не пересмотреть методы своей работы, чтобы соответствовать этим задачам? Над подобными вопросами нам надо как следует подумать, если мы хотим интересы капитала лучше согласовывать с интересами капитализма.

2. Служить группам интересов, обогащать акционеров. Переходим ко второму условию обновления капитализма. Завоевать умы должна следующая идея: невозможно максимизировать создаваемую корпорацией стоимость, если сбрасывать со счетов группы интересов. Считается, что нельзя одновременно защищать интересы собственников и прочих групп: персонала, поставщиков и клиентов. Но это совсем не так. Идея максимизации акционерной стоимости была особенно популярна в 1970-х и 1980-х годах. В ней был смысл: наблюдатели опасались, что без некоей финансовой сверхзадачи, которая стала бы главным ориентиром и мерилом работы предприятия, руководители начали бы распоряжаться его ресурсами в своих интересах, а не в интересах собственников. Если нет конкретных целевых показателей, то управление может превратиться в борьбу за влияние, а учет интересов групп влияния — в оправдание собственной неэффективности. Общественное мнение быстро представило эту идею в карикатурном виде — как лозунг «Жадность — это хорошо!», потом ее окончательно дискредитировали некоторые компании своими сомнительными методами работы.

Но создание стоимости никогда не противоречило интересам сотрудников, поставщиков, потребителей, кредиторов, сообществ и никому не мешало заботиться об окружающей среде. И самые толковые поборники идеи максимизации стоимости всегда настаивали на том, что они — именно за работу на будущее. Первый теоретик капитализма высказывался еще более смело. «Все члены человеческого общества нуждаются во взаимных услугах и одинаково подвергаются взаимным обидам. Когда взаимные услуги вызываются взаимною же любовью, благодарностью, дружбой, уважением, то общество процветает и благоденствует, — писал Адам Смит в своем труде “Теория нравственных чувств” (1759). — Человек мудрый и добродетельный, — прибавлял он, — всегда готов пожертвовать личными интересами ради интересов общественных». Мысль Смита о том, что между бизнесом и обществом существует глубокая взаимосвязь и что благодаря ей создается «польза» на долгие годы вперед, справедлива до сих пор. В 2008-м и повторно в 2010 году McKinsey опросила около двух тысяч руководителей высшего звена и инвесторов. Из них более 75% согласились с тем, что стоимость предприятия в долгосрочной перспективе зависит от экологических, социальных и управленческих инициатив.

Компании, которые учитывают потребности реальных групп интересов, могут гораздо быстрее создавать значительную стоимость гораздо быстрее остальных (см. врезку «Как правильно?»). Но создание акционерной стоимости — отнюдь не единственный и даже не самый весомый аргумент в пользу того, чтобы учитывать интересы общества. Важнее то, что от доверия общества зависит правомерность капитализма и само его выживание. Согласно только что выпущенному PR-агентством Edelman глобальному исследованию уровня доверия 2011 Trust Barometer, в США и Великобритании доверяет бизнесу порядка 45% граждан (хотя это больше, чем в разгар кризиса). В развивающихся странах ситуация иная: в Китае, например, тот же показатель равен 61%, в Индии — 70%, в Бразилии — 81%. Что касается конкретных корпораций, то в англо-американском мире мы наблюдаем ту же безрадостную картину: по словам главы Edelman Ричарда Эдельмана, «в прошлом году рейтинги доверия опять упали почти до кризисного минимума».

Как лидерам бизнеса вернуть доверие общества? Многие западные руководители признают, что не знают этого. Ли Скотт, бывший гендиректор Walmart, поведал с подкупающей искренностью, что занял ключевой пост, не обладая важными профессиональными навыками. Ему, по его словам, хватало дел с магазинами, и он не жаждал рядиться в тогу общественного деятеля, выстраивать отношения с потребителями и вникать в то, чего они ждут от крупнейшей в мире компании. К счастью, Скотт быстро учился на собственных ошибках, и Walmart одной из первых провозгласила своей миссией охрану окружающей среды и здоровья людей. Завтрашним гендиректорам придется быть, по выражению Джозефа Ная, троеборцами — профессионалами в бизнесе, хорошо знающими, как работает механизм государственной власти, и тонко чувствующими настроения общества. Но накачивать нужные административные и управленческие «мускулы» им не дают стереотипы. «Аналитиков и инвесторов интересуют кратко срочные результаты, — сказал мне один топ-менеджер. — Они уверены, что от проектов социальной направленности пользы их бизнесу в ближайшем будущем не будет». То есть, хотя руководители убеждены, что в долгосрочной перспективе социальные инициативы выгодны бизнесу, поступают они вопреки этому убеждению, опасаясь недовольства финансистов. Надо, чтобы капитал больше соответствовал идеалам капитализма, тогда компании будут работать на благо акционеров, служа интересам общества в целом и отдельным его группам.

3. Действуйте как собственники. Бедствия финансового сектора показали, что, когда у бизнеса много собственников, никто ни за что не отвечает. Нынешние советы директоров не могут играть роль полномочных представителей акционеров. Бетани Маклин и Джо Носера рассказывают в книге «All the Devils Are Here» о том, как плохо — до самого печального конца — совет директоров Merril Lynch представлял себе риски субстандартного ипотечного кредитования. «Не думаю, что всему виной система управления рисками, — сказал в 2009 году Ларри Финк, гендиректор инвесткомпании BlackRock, во время дискуссии о будущем капитализма. — По-моему, все дело в плохом корпоративном управлении, ведь… советы директоров не задавали нужных вопросов». Изучив работу преуспевающих семейных компаний, мы в McKinsey пришли к выводу, что самая прочная форма собственности та, при которой у компании часть акций находится в свободном обращении (что позволяет поддерживать хорошую финансовую форму и обеспечивает приток капитала), а часть — у преданного делу владельца, который смотрит далеко вперед. В большинстве же крупных публичных компаний акционерная собственность размыта — принадлежит очень многим инвесторам и советы директоров редко играют роль представителя единого собственника. Поэтому гендиректора чаще прислушиваются к тем акционерам, которые больше всех шумят и которые, к сожалению, обычно оказываются самыми «близорукими». И тирания краткосрочности крепнет. Все это означает, что нужны заинтересованные собственники, которые обладали бы рычагами влияния на менеджеров. Мы называем это «управлением собственников». Чтобы оно прижилось, нужно выполнить три условия.

Повысить эффективность советов директоров. Если в компании нет основного акционера, владельцев предприятия должен представлять совет директоров, призванный служить гарантом создания стоимости, рассчитанной на долгую перспективу. Даже в некоторых лучших семейных фирмах руководство действует через совет директоров. Но только 43% неисполнительных директоров публичных компаний считают, что вносят лепту в формирование стратегии. Это изменится, если члены советов директоров будут уделять своей деятельности больше времени. В прошлом году по заказу правительства была проведена проверка системы управления британскими банками. В результате банкам было рекомендовано увеличить рабочее время их директоров, чтобы они работали не по 12—20, в среднем, дней в году, как сейчас, а 30—36. Важно, чтобы директора больше неформально взаимодействовали с инвесторами и руководителями. Неисполнительные директора компаний, принадлежащих фондам прямых инвестиций, посвящают делам своих предприятий примерно 54 дня в году, и 70% этого времени проходит в неформальных встречах и беседах.

Понятно, что четыре-пять дней в месяц — лучше, чем три дня в квартал (два из которых, бывает, уходят на дорогу), а именно столько обычно тратит на свою работу член совета директоров публичной компании. За четыре-пять дней он узнает гораздо больше о положении дел. Кроме того, желательно, чтобы директора имели соответствующий профессиональный опыт. Знание отрасли — а его нет у четырех из пяти директоров крупных компаний — помогает советам чутко улавливать зарождающиеся возможности и понимать, как минимизировать риски. Хорошо, если они видят тенденции развития отрасли: идет ли в ней консолидация, появились ли новые «подрывные» технологии или ей грозят более жесткие правила регулирования. К тому же советам директоров нужна жизнеспособная система комитетов. Ее можно укрепить, создав, скажем, комитет по стратегии или комитеты для крупных бизнес-подразделений. Чтобы директора могли сами формировать свое мнение о стратегии, рисках и финансовом положении предприятия, им нужны ресурсы, хорошо, если, например, в их распоряжении будет небольшая группа аналитиков. Перечисленные задачи тянут за собой новые — более высокие — требования, в частности, к профессионализму неисполнительных директоров, и предполагают более тесное, стратегической значимости сотрудничество между советами директоров и руководством компании. Это может не понравиться тем топ-менеджерам, которые привыкли к «податливым» советам директоров. Но раз нынешняя система управления бизнесом потерпела фиаско, ее необходимо менять.

Перейти на более гибкую систему оплаты труда гендиректоров. Определение величины вознаграждения руководства — важная управленческая задача. По мнению 70% членов советов директоров, оплату труда надо теснее привязывать к результатам работы, но заработок гендиректора часто структурирован так, что он получает вознаграждение просто за свой высокий пост, а не за деятельность на нем. Гендиректорам и другим топ-менеджерам за их работу надо платить так, чтобы они относились к своей компании как собственники. Нам когда-то казалось, что для этого нужно поощрять их опционами на акции, но результаты не оправдали ожиданий. Краткосрочные опционы приводят к тому, что топ-менеджеры основное внимание уделяют квартальной прибыли. Долгосрочные опционы тоже не достигли цели: руководители начинают «плыть по течению» господствующих в отрасли или экономике тенденций — хотя, если оценивать работу с помощью средних для отрасли показателей, просто плыть по течению становится не так выгодно. Более того, схемы вознаграждения редко предусматривают санкции за ошибки управления. Это стало ясно во время кризиса, когда многие руководители обанкротившихся предприятий уходили в отставку с весомыми состояниями. Для столь трудной проблемы нет единого решения, но компании должны пересмотреть три принципа.
• Они должны увязать вознаграждение топ-менеджеров не только с ценой акций, но также с инновациями и эффективностью.
• Они должны оценивать работу руководителей за больший период.
• Им следует подумать, как заставить руководителей рисковать, по выражению Уоррена Баффета, своей шкурой, — например, установить правило, чтобы топ-менеджеры на свои деньги покупали некое количество акций своих компаний. Некоторые эксперты считают, что новые топ-менеджеры должны инвестировать в предприятие сумму, равную их годовой зарплате.

Пересмотреть принцип «равенства» акционеров.

В последнее время резко возрос оборот ценных бумаг, из-за чего в системе управления все чаще проявляется неприятная тенденция: многие акционеры завтра могут продать свою долю и выбыть из числа инвесторов. С появлением высокочастотного трейдинга ситуация только ухудшилась. Высокая оборачиваемость ценных бумаг, короткий период владения ими и практика покупки голосов могут привести к отмене правила «одна акция, один голос». Правда, крупные преуспевающие компании вроде Google никогда этого принципа и не придерживались. Быть может, пора утвердить новые правила, чтобы придать больше веса акционерам-долгожителям, — принято же в некоторых французских компаниях предоставлять акциям, которыми владеют больше года, два голоса. А может, стоит распределять право голоса исходя из среднего оборота портфеля инвестора. Если мы хотим нацелить капитализм на долгосрочную перспективу, то подобный пересмотр принципа относительно равенства акционеров скоро покажется не ересью, а образцом здравого смысла.

НИ МИНУТЫ не сомневаясь в том, что капитализм — именно та система, которая лучше всего справляется с задачей улучшения жизни людей, я в то же время уверен и в том, что он нуждается в обновлении. Иначе нам не предупредить нарастающее напряжение в обществе, не сдержать волатильность рынков и не вернуть бизнесу репутацию силы, нацеленной на добро. В изъянах «квартального капитализма» прошлых десятилетий капитализм как система не виноват: все дело в этом его конкретном проявлении. Перестроив капитализм, заставив его думать о будущем, мы сделаем его более сильным и справедливым, и тогда он сможет обеспечить человечеству устойчивый рост. Выполнив три условия, о которых говорится в этой статье, мы сдвинули бы дело с мертвой точки. Кроме того, изложенные здесь идеи, я надеюсь, положат начало серьезному разговору. Добиться глубинных изменений, за которые я ратую, можно лишь в том случае, если советы директоров, руководители предприятий и инвесторы всего мира возьмут на себя ответственность за совершенствование управляемой ими системы. Преобразования не будут легкими, скорее всего, придется преодолевать сопротивление, а у сегодняшних руководителей бизнеса и без того хватает работы в своих компаниях. Тем не менее промедление смерти подобно. Если капитализм выйдет из кризиса обновленным и полным жизни, будущие поколения скажут нам спасибо. Если же мы просто проведем косметический ремонт и вернемся на докризисные позиции, вряд ли нам понравится, как позже о нас напишут историки. Время думать — и действовать — уже настало.

Как правильно

Экологические, социальные и управленческие инициативы могут послужить широкому кругу групп интересов и принести выгоду акционерам. Компании могли бы:

Cоздавать новые продукты и формировать новые рынки. Три года назад Verizon разработала модель телефона и тарифный план специально для пожилых и людей с ограниченными возможностями. Она продала 400 тысяч новых аппаратов, и затраты пожилых людей на беспроводную связь удвоились.

Добиваться лучших экономических результатов.

Последние несколько лет Walmart решала задачу: как за пять лет — с 2008 по 2013 год — на 5% сократить общий объем упаковки своих поставщиков. Решение этой задачи позволит сэкономить $12 млрд по всей глобальной системе поставок компании.

Мотивировать сотрудников и удерживать лучших в компании.

Если компания Novo Nordisk достигнет своей цели — навсегда победить сахарный диабет — ей придется закрыть это направление бизнеса. Но персонал фирмы горячо предан этой идее, причем в развивающихся странах, в Китае, особенно много энтузиастов. Благодаря их инициативам (например, появлению первого сайта на китайском языке для больных диабетом) компании удалось занять 70% рынка.

Развивать инновационную деятельность. GE разработала дешевую аппаратуру диагностической визуализации для обслуживания малоимущих слоев населения Индии и Китая. Разработки позволили радикально усовершенствовать процесс проектирования и создать новые продукты, которые пользуются все большим спросом и в развитых странах (см. статью «“Книгу перемен” пишет GE» в «HBR — Россия» за октябрь 2009 года).

Контролировать ресурсы. Coca-Cola создала сложную глобальную стратегию экономии воды, согласно которой в перспективных планах каждого завода будут учитываться интересы местных сообществ и местные проблемы снабжения и спроса. Этот подход помогает избегать как недовольства местного населения тем, что компания использует воду, так и производственных проблем, обусловленных дефицитом воды.



Чтобы оставить комментарий, вам необходимо авторизоваться


САМОЕ ПОПУЛЯРНОЕ