Закладки


Поделиться

URL
***

Маркетинг / Маркетинговая стратегия

Пришел антрополог в бар...

03 марта 2014

Пришел антрополог в бар...

В 2006 году крупнейшая европейская пивоваренная компания, назовем ее BeerCo, столкнулась с необъяснимым явлением: несмотря на широкие маркетинговые исследования и анализ стратегии конкурентов, в барах и пабах люди стали заметно меньше заказывать ее пива. Основной продукт фирмы, стандартное светлое пиво, в магазинах сметали с полок, и продажи росли. А вот в барах — наоборот, и не помогали никакие рекламные кампании. В чем дело?

Исчерпав все доступные ей традиционные средства, BeerCo поручила группе социальных антропологов посетить в Велико-британии и Финляндии пару десятков баров и на месте докопаться до причин. Антропологи подошли к делу так, словно они изучали на Борнео неведомое науке племя. Они погрузились в жизнь баров: стали просто наблюдать за владельцами, персоналом и завсегдатаями, не строя никаких гипотез. К концу экспедиции ученые отсняли 150 часов «этнографического» видео, несколько тысяч фотографий и сделали сотни страниц полевых заметок. Потом менеджеры BeerCo несколько недель вместе с антропологами перелопачивали добытую информацию, пытаясь найти общие темы.

Постепенно они начинали вырисовываться. В BeerCo, например, считали, что владельцы баров используют ее рекламную продукцию — подставки под пивные кружки, наклейки, футболки и т.п., что называется, по назначению, но оказалось, что на нее в лучшем случае почти не обращают внимания, а в худшем — откровенно пренебрегали (в каком-то баре ее нашли в мусорном контейнере). Еще выяснилось, что официантки сбивались с ног и не желали кокетничать с посетителями, считая, что так себя ведут только женщины «легкого поведения». Но главное, они мало что знали о пиве BeerCo — и знать не желали, а ведь именно через них, по идее, шел основной канал продаж.

Основываясь на выводах антропологов, BeerCo резко изменила свою политику в отношении баров и пабов. Теперь их не забрасывали типовой рекламной продукцией, а для каждого заведения стали делать что-нибудь особое. BeerCo специально учит своих торговых агентов, как наладить контакт с тем или иным владельцем бара, и помогает барам проводить рекламные акции. Компания проводит для официантов специальные семинары без отрыва от производства, рассказывая им о своих брендах, и завоевала их сердца, оплачивая такси тем, кто работает допоздна. Через два года бары и пабы стали продавать пиво BeerCo в прежнем объеме, и теперь продажи и доля рынка только растут.

Для большинства людей, занятых в бизнесе, гуманитарные науки — социальная антропология, социология, политология, философия — что-то сугубо теоретическо-академическое. И понятно, почему. Труды гуманитариев считаются слишком заумными, а излагаемые в них идеи трудно применить в бизнесе.

Но ситуация быстро меняется. Похоже, с появлением нового метода — осмысления — компании охотно воспользуются наработками гуманитарных наук. Достоинства этого метода уже оценили ИТ-гиганты вроде Intel, IBM и Samsung, глобальные фармацевтические корпорации Novo Nordisk и Pfizer, крупные компании, выпускающие товары массового спроса, такие как Adidas, Lego, Procter & Gamble. О нем уже говорят и пишут лидеры бизнеса, и его признали консалтинговые фирмы нового поколения, которые, подобно нашей, работают на пересечении точных и гуманитарных наук.

По данным недавно проведенного IBM глобального исследования, 1500 опрошенных генеральных директоров самую большую трудность для своих предприятий видят в необходимости адаптироваться к все более сложной бизнес-среде. Восемь из каждых десяти руководителей уверены, что деловая среда будет постоянно усложняться, но готовы к этому меньше половины из них. Кроме того, выяснилось, что, по мнению опрошенных, больше всего мешает компаниям: недостаточное понимание того, чего от них ждут потребители. А значит, для любого бизнеса нет сейчас дела важнее, чем «влезть в душу» покупателя.

Именно поэтому многие компании начинают изучать желания и мотивы потребителей, полагаясь на «большие данные» и аналитику. Они получают невероятные подробности о своих рынках, но, правда, не в целом, а лишь об их отдельных «измерениях», поэтому общая картина получается далеко не полной, и она нередко вводит компании в заблуждение. Наверное, можно предсказать, на что в следующий раз «кликнет» потребитель и что он купит, но никакая количественная информация не объяснит нам, почему человек «кликнул» именно так или почему он купил именно то, что купил. А если компании этого не знают, они не приближаются к истине.

В своем стремлении докопаться до глубинных мотивов тех или иных действий потребителей, анализируя огромные массивы информации, маркетологи и стратеги упускают из виду самое главное — человеческий фактор. В конце концов все потребители — люди. Они часто поступают иррационально и, бывает, сами не понимают, что ими движет. Но продавцы обычно руководствуются теми представлениями о своих покупателях, которые сложились в их компаниях под влиянием корпоративной культуры, мнения руководства и поступающей бурным потоком информации, обширной, но несовершенной (роль последнего обстоятельства все время растет).

Гуманитарные науки предлагают иной способ понять потребителя. Начинать надо с истинных причин его поступков — сложной взаимосвязи внутренней жизни человека и  его социальным, культурным и физическим миром. На этом более глубоком уровне можно увидеть то, что ускользает от исследователей, опирающихся на более традиционные методы. Нелинейный процесс осмысления открывает нам трудноуловимые, бессознательные мотивы, которые направляют поступки потребителя. Возможно, именно таким образом мы поймем, как изменить весь ход создания новой продукции, преобразовать корпоративную культуру и даже стратегию. Такое осмысление и методы гуманитарных наук особенно эффективны, когда, оказываясь в новых социальных или культурных условиях, например, выходя на рынки незнакомых ему регионов или имея дело со следующими поколениями потребителей, бизнес сталкивается с принципиально новыми для него проблемами. Кроме того, они могут помочь, если вдруг давно завоеванные рынки или потребители начинают вести себя непредвиденным образом.

c197d6436b7dcfc4445822df3795f120.jpg 

Осмысление в действии

В основе процесса осмысления лежит феноменологический подход: изучение опыта «познающего сознания» конкретных людей и максимально объективного его описания. Наука управления может сказать, к примеру, Starbucks, сколько чашек кофе выпьют за день посетители всех заведений сети; феноменология — почему и зачем люди приходят в эти кофейни. Как известно, Starbucks, поняв эти мотивы, стала зарабатывать на готовности посетителей платить немалые деньги за то, что трудно уловить и сформулировать: за приятное времяпрепровождение в особой атмосфере Starbucks — за первоклассных барменов, за тусующихся там профессионалов-фрилансеров, за музыку, подобранную тщательно и со знанием дела. То есть за то, что не имеет прямого отношения к собственно кофе.

А вот как те же методы применила Lego Group, чтобы понять мотивы своих потребителей. Восемь лет назад Lego вдруг потеряла контакт со своими основными покупателями — перестала их понимать — и стала терпеть убытки. Но сейчас она снова заняла свое мес-то в числе крупнейших и самых уважаемых мировых производителей игрушек. Чудесное превращение отчасти объясняется тем, что компания применила метод осмысления.

У Lego дела пошли плохо после того, как она решила, что главное — максимально пользоваться известностью своего бренда и осваивать новые рынки. Задача изучения того, за что именно любят ее конструкторы дети и почему их покупают им родители, отошла на второй план. Действуя согласно своим ошибочным представлениям, Lego переключилась на производство трансформеров и видеоигр, в полной убежденности, что у -детей, жизнь -которых расписана по минутам и которые обожают динамичные компьютерные игры, нет ни времени, ни терпения что-либо строить из старомодных пластмассовых деталей. И вот, Lego начала выпускать вроде бы более современные игрушки, но они не занимали детей надолго и не требовали особых творческих усилий. Тем временем ностальгия родителей по старым конструкторам Lego понемногу отступала, а с ней вместе — и угасало желание приобретать продукцию компании.

Гендиректор Йорген Виг Кнудсторп увидел, что Lego уходит из жизни ее прежних поклонников и что новым ассортиментом проблемы не решить. Он также понял, что необходимо хорошо понять сам феномен игры. Что чувствуют дети, когда играют, чего они хотят от игры и как Lego может помочь им получить желаемое?

Чтобы это выяснить, компания внедрила исследователей в американские и немецкие семьи. Несколько месяцев ученые собирали информацию: расспрашивали родителей и детей, вели фото- и видеодневники, ездили вместе с семьями за покупками, в том числе в магазины игрушек. Словом, ученые собрали большой объем данных. Потом сотрудники Lego методично их проштудировали, делая важные выводы. Например, оказалось, что для детей игра — способ убежать от чересчур зарегулированной жизни и освоить новые навыки. То есть идея, что детям некогда заниматься Lego, была неверной. На самом деле, как выяснилось, у детей хватало и времени, и желания возиться с конструкторами и им хотелось научиться хорошо собирать новые модели.

Паал Смит-Майер, тогда руководитель нового бизнес-направления Lego, объясняет: «Сейчас мы делаем то, что достойно называться Lego. Вы смотрите на коробку и понимаете, да, это — Lego. Заставить кого-нибудь собирать конструктор невозможно. Благодаря исследованию мы поняли, для кого мы хотим работать. И сформулировали так: “Мы начинаем делать Lego для людей, которые любят Lego за то, что это Lego”».

Это был принципиально новый вывод. Пользуясь обычными методами разработки стратегии — проводя анализ данных о рынке, декомбинационный анализ, опросы, фокус-группы и т. п., — его не сделать. 

Процесс осмысления

Об этапах процесса осмысления мы расскажем на примере датской компании Coloplast, производящей оборудование для эндоурологии и других средств ухода за больными. История ее началась в 1954 году. Медсестра Элиза Сёренсен ухаживала за своей сестрой -Торой, которая только что перенесла операцию, в ходе которой ей наложили стому, что обычно делают при раке желудка или толстой кишки. Хотя стомирование спасло ей жизнь, Тора стеснялась отверстия, через которое выводились отходы организма, и сделалась затворницей. Она боялась выходить из дому: вдруг самодельный калоприемник (а иных тогда не было) протечет и появится неприятный запах. Элиза придумала, что надо снабдить калоприемник клейкой лентой для более надежной фиксации, и обратилась в компанию, которая выпускала упаковочные материалы. Так родилась идея нового бизнеса.

Пятьдесят лет спустя Coloplast лидировала на европейском рынке изделий медицинского назначения для больных с деликатными проб-лемами, и пациенты говорили, что ни одна другая компания так не знает и не учитывает их потребности, как Coloplast. Но к 2008 году дела ее самого крупного подразделения — именно оно производит продукцию для людей со стомой — застопорились, хотя компания вкладывала большие деньги в инновации и продажи.

У Coloplast был мощный отдел НИОКР, и компания брала на вооружение каждую новаторскую методику: анализ идей потребителей, которые первыми начинают пользоваться продукцией нового типа и придумывают, как ее можно улучшить; работа с ними, семинары по так называемому дизайнерскому мышлению, расчет чистой приведенной стоимости и др. Новая продукция постоянно выпускалась, но ничего не менялось. Это было странно. Фокус-группы и масштабные опросы показали, что пациенты со стомой испытывали множество неудобств, и компания в ответ стала разрабатывать новые идеи. Так появились более совершенные фиксирующие устройства для калоприемников, новые клеящие вещества, фильтры, материалы. Но ни одна инновация не подстегнула рост.

Руководители Coloplast понимали, что в их основополагающих представлениях о рынке товаров для пациентов со стомой, на основании которых компания много лет успешно работала, есть какой-то глубинный изъян. Coloplast столкнулась с неизвестным ей феноменом. Как найти новые источники роста? Ответ был найден в ходе пятиступенчатого процесса осмысления. 

1. Посмотрите на проблему иначе

Прежде всего надо научиться смотреть на проблему глазами потребителей — именно так начинается осмысление. То есть, чтобы про-изошел этот концептуальный сдвиг, компании надо оценивать рынок, продукт и потребителя с колокольни покупателя

В Coloplast вопрос «Где искать новые источники роста?» заменился другим: «Каково это — жить со стомой?». В распоряжении руководства было множество самых разных данных о клиентах: кто сколько каких изделий приобрел, когда и т. п. Но о самих этих людях в компании знали куда меньше. Как они живут изо дня в день? Что происходит с их самооценкой? Ведут ли они какую-нибудь социальную жизнь? Что такое в их понимании хороший день или плохой день?

Компания основывала свою стратегию разработки продукции и маркетинга на двух представлениях о потребителях и их нуждах. Считалось, во-первых, что на протяжении двух лет после выписки из больницы уход за стомой не вызывает никаких проблем и люди живут, в сущности, нормальной жизнью. А во-вторых, что все новации должны быть направлены на совершенствование разных характристик калоприемника. С этими установками явно было что-то не так, но что именно? 

2. Соберите информацию

Новый метод — осмысление — принципиально отличается от обычных аналитических и исследовательских методов тем, что информацию в этом случае собирают главным образом для того, чтобы проверить обоснованность основополагающих установок. Исследователи не проводят опросов, опирающихся на заранее сформулированные гипотезы, или тщательно подготовленных фокус-групп, не анализируют «большие данные», а погружаются в жизнь тех, кого они изучают. Важно, что с самого начала у них нет никаких гипотез и они собирают информацию непредвзято, не строя никаких предположений о том, что им предстоит обнаружить. Только при таком непредвзятом подходе и можно «влезть в душу» потребителя.

В результате исследователи получают информационное сырье, данные о конкретных людях, полученные из первых рук, а не искаженную картину реальности, какую чаще всего и дает маркетинговый анализ. Руководителям компаний, для которых потребители — некая абстракция и о которых они думают в терминах сегментов, спроса и неудовлетворенных нужд, поводов для совершения покупок, — новый материал может на многое открыть глаза и навести на новые идеи.

По распоряжению Кристиана Виллюмсена, тогда вице-президента Coloplast по маркетингу, социологи разъехались по всему миру, чтобы по два дня провести в обществе больных со стомой: понаблюдать, как они общаются с друзьями и домочадцами, как ведут себя на улице, а главное — дома, если они, стесняясь своего состояния или опасаясь каких-нибудь непредвиденных инцидентов, стали затворниками. Еще один день исследователи работали рядом с медсестрами, которые обслуживали таких больных, — чтобы понять, как они выбирают для пациентов медицинские изделия, как готовят их к выписке, как оценивают способность людей справиться со всеми проблемами дома самостоятельно. Coloplast получила информационное сырье в виде видеоматериалов, дневников, фотографий, заметок, сделанных во время наблюдений, а также брошюр и образцов упаковки.

Хотя при таком способе сбора информации можно очень широко раскинуть сеть, процесс этот, строго упорядоченный и структурированный, должны курировать ученые-гуманитарии, хорошо умеющие планировать исследования. Цель такой работы, по сути, — выявить главные моменты, лежащие в основе феномена, то есть изучаемого опыта, и сформулировать соответствующие серии вопросов.

Чтобы понять, как живут люди со стомой, предстояло ответить на несколько вопросов.

Как наличие стомы сказывается на повседневной жизни?

  • Как пациенты планируют свои рутинные дела?

  • Как пациенты, медсестры и врачи понимают, что такое качественная медицинская помощь? Чем различаются эти представления?

  • Чего ждут от медицинской помощи пациенты и как ее понимает медперсонал?

  • Каковы обычные процедуры ухода за -пациентами?

  • Каковы важнейшие потребности и проблемы пациентов?

  • Что важно учитывать при выборе изделий и аксессуаров?

Сформулировав наводящие вопросы, определить, как лучше всего собирать нужную информацию, не так уж трудно. В распоряжении исследователей множество методов: непосредственное наблюдение, участие в делах изучаемых людей, углубленные и групповые интервью, видеозапись и т.д. Как и при любом аналитическом процессе, собирать и структурировать информацию нужно так, чтобы потом легко было сопоставлять данные из каждого потока. Кроме того, способ организации и хранения данных должен упрощать поиск и обмен информацией: допустим, ее можно кодировать по типу носителя, по территориальному принципу и даже — по конкретным объектам изучения. 

3. Выявляйте закономерности

Когда завершился этап сбора информации, Coloplast получила базу данных, состоявшую из двух тысяч фотографий, сотен страниц заметок и расшифровок интервью, двух гигабайтов видео. Но, конечно, данные без анализа — это просто материал для отчета.

Поэтому исследователи так организовали информацию, чтобы можно было и глубоко погружаться в жизнь каждого изучаемого, и потом «выныривать», рассматривая темы общего порядка и выявляя в них «семейства», например стратегия избегания экстремальных ситуаций, гигиена дома, на работе и отдыхе. Это позволило исследователям связать одно с другим и увидеть закономерности.

При выявлении закономерностей самое главное — найти первопричину, в данном случае поведения пациентов и медсестер. Углубляться в суть — все равно что снимать шелуху с лука. Снаружи — факты, видимые при непосредственном наблюдении (например, как часто пациенты меняют калоприемник и с какими сталкиваются при этом неудобствами). Следующий слой — привычки и процедуры, определяющие поведение и решения больных. И наконец, сердцевина — причины этих привычек и процедур.

Идеи, которые лежат во внутренних «слоях» информации, сами по себе не раскрываются — они появляются по мере выявления закономерностей. Чтобы попасть на глубинные уровни анализа, исследователи применили несколько социологических теорий, объясняющих, как отражается на личности хроническая нетрудоспособность, как появляется «клеймо» социальной неполноценности, какую роль в жизни человека играют гигиена, секс и доверие. Это помогло рассмотреть информацию под разными углами зрения. Почему пациенты не выходят из дому — не в «клейме» ли дело? Придерживаются ли больные разных стандартов гигиены дома и вне его? Как наличие стомы отражается на половой жизни пациентов? Как изменяется самоощущение человека, когда он возвращается домой после операции хроническим больным?

Вместе с исследователями Виллюмсен и его коллеги погрузились в информацию и в жизнь людей, которых изучали. Одни пациенты утратили веру в себя; другие говорили о стыде, дискомфорте, неловкости в обществе сексуального партнера. Многие вспоминали ужасный момент, когда они — на свадьбе, деловой встрече или на занятиях — понимали, что калоприемник потек.

Постоянно размышляя о том, как живут люди со стомой, в компании стали понимать, что уход в больнице и уход дома — далеко не одно и то же. В больнице пациенты обычно лежат, врачи и медсестры рядом, многие больные из-за рака сильно теряют в весе, и все они почти полностью сосредоточены на стоме. А что дальше? В Coloplast никогда прежде не задумывались об этом. Вернувшись домой, люди обычно лишаются помощи специалистов. У них появляются новые проблемы, вызванные тем, что появились рубцы, или из-за потери веса обвисла кожа, или, наоборот, так быстро набирается вес, что доходит до ожирения, или развивается грыжа. Процедуры, к которым люди привыкли в больнице, дома становятся не нужны. Приспособления, выбранные медсестрой в больнице, уже не так хорошо подходят, схема лечения усложняется, и самой болезненной оказывается проблема протечек.

В Coloplast поняли, что проблема протекания, которую там считали уже в основном решенной, на самом деле совсем не решена: люди остаются один на один с бедой, круто меняющей жизнь. В компании неверно -интерпретировали выводы прежнего, традиционного исследования: тут сочли, что, раз пациенты в целом перестали жаловаться на протечки, значит, все в порядке. Но, как выяснилось, жалобы утихли не потому, что людей все устраивало, а потому что они полностью изменили свой образ жизни, смирившись со своим положением.

На самом деле события развивались по одному и тому же печальному сценарию. После потрясения, связанного с операцией, возвращение к нормальной жизни давалось нелегко, но все же люди пытались жить по-прежнему: ужинали в ресторанах, ходили в кино, навещали друзей. Но после первой протечки, случившейся вне дома, они уже начинали выстраивать свои маршруты с учетом укромных мест, где можно было привести себя в порядок. Довольно скоро они начинали отказываться от новых маршрутов, ограничиваясь знакомой обстановкой. Еще несколько протечек — и больше никаких ресторанов, никаких рискованных вылазок. Через два года многие вообще переставали выходить из дому. И хотя многие пациенты действительно более-менее научились жить со стомой, а потому перестали жаловаться, в итоге они лишились многих обыденных радостей. 

4. Сформулируйте основные идеи

Только после того как выяснилось, что проблема протекания по-прежнему актуальна и очень влияет на качество жизни, руководители Coloplast всерьез усомнились в основополагающей установке своего бизнеса: что, разрабатывая инновационные полимерные и клеевые технологии, компания в целом решила главную проблему больных.

Теперь исследователи стали анализировать собранную информацию под новым углом зрения. Их интересовало несовпадение основополагающих для отрасли установок и личного опыта потребителей. И на этот раз, в процессе перелопачивания информации, наметилась сквозная тема. В интервью и на видео многие медсестры говорили: «Не бывает идеального приспособления, потому что не существует идеального пациента». И еще: «Аппарат хороший, но не каждому годится». Некоторые пациенты тоже жаловались на то, что обращаться с калоприемником им трудно. Какими бы современными ни были материалы и клеи, многие больные все равно не могли подобрать надежного приспособления. Они пробовали всевозможные самодельные средства, аксессуары, пасты, специальные клеи и кремы.

Исследователи снова стали анализировать информацию, и их осенило: единого решения для всех просто не существует, слишком разные у всех фигуры. Главная проблема была не в стоме самой по себе, а в том, какая у человека фигура. Вроде бы мысль очевидная, но в компании весь процесс разработок был выстроен так, что она не приходила в голову ни руководителям, ни конструкторам. От когнитивных искажений (в данном случае — ловушки подтверждения, при которой человек интуитивно обращает внимание только на ту информацию, которая совпадает с его мнением) страдают не только отдельные люди, но и целые организации. Скотч Coloplast хорошо прилипал к телу человека с идеальной — стандартной — фигурой. Но в реальной жизни таких пациентов не было — из-за шрамов и бугров, появившихся вследствие операции, из-за резкой потери веса.

Это была огромная проблема, и, что удивительно, в миллиардной отрасли никто не пытался ее решить. Сразу же стало ясно, что надо выявить типы фигур и для каждого делать особую продукцию. Ни Coloplast, ни все остальные компании этим не занимались. Коммерческий потенциал идеи был огромен. 

5. Делайте выводы

Идеи, конечно же, можно воплотить в конкретные дела. Первые четыре стадии процесса осмысления, как правило, новы для руководителей, но заключительная, на которой выстраивается стратегия обновления ассортимента, — хорошо им известна.

Coloplast обратилась к тысячам своих клиентов с просьбой присылать фотографии своих тел в различных положениях и на основе этих фотографий определила четыре основных типа фигур. Выводы исследования «Fit to Real Bodies» коснулись всех бизнес-единиц компании. Отделу НИОКР предстояло изобрести новые технологии, производственному — переключиться на выпуск новых устройств, маркетинга — придумать привлекательную историю, продаж — подготовиться к продажам новой продукции, обслуживания — создать систему технической поддержки пациентов.

Продукция линейки BodyFit, поступившая в продажу в 2010 году, имела оглушительный успех — и коммерческий, и «человеческий», поскольку были решены проблемы многих пациентов. По двум товарным группам из этой линейки финансовые планы уже выполнены. В 2014 году в продаже появилось еще несколько новинок. Сейчас подразделение Coloplast, выпускающее продукцию для больных со стомой, растет быстрее, чем рынок этой продукции в целом.

Проект BodyFit вместе с подобными ему, которые проводили в других подразделениях Coloplast, вдохнул в компанию новую жизнь. Сотрудники, от инженеров до продавцов, увидели новый смысл в своей работе — и в компании начался всплеск изобретательства. Люди горячо поддерживали смену ориентиров — от технологий на потребителя, тем более что появление новой продукции очевидным образом положительно отразилось на жизни пациентов и судьбе компании.

Компании уже давно изучают рынок, применяя этнографические методы. И когда мы говорим о новизне процесса осмысления, то имеем в виду не столько инструменты исследования, сколько его гуманитарно-аналитический характер. Сейчас все чаще организации по всему миру пользуются этим методом, понимая, что с его помощью можно найти ответы на некоторые самые трудные для бизнеса вопросы, например, где искать новые источники роста, как стать первыми на новых рынках и заработать на изменении корпоративной культуры. Осмысление позволяет ответить на такие вопросы, к которым не подступиться с традиционным научным инструментарием. Оно дает руководителям возможность мыслить творчески на предмет того, что в действительности представляет собой бизнес, в котором они работают.


Чтобы оставить комментарий, вам необходимо авторизоваться


САМОЕ ПОПУЛЯРНОЕ