Закладки


Поделиться

URL
***

Инновации / Управление инновациями

Охота на инновации: как вернуться с добычей, а не потерять деньги и время

28 июня 2017

Иллюстрация: hbr.org

Охота на инновации: как вернуться с добычей, а не потерять деньги и время

Консультируя большие компании, я часто встречаю ситуации, когда с верхнего уровня менеджмента или владельцев компании средний менеджмент получает установку на инновационное развитие. Причин тому может быть много — от требований законодательства и желания выглядеть инновационной компанией в глазах властей до попытки решить с помощью инновации какие-то реальные внутренние проблемы бизнеса. Но нередко компании, взявшие курс на инновационное развитие, не имеют хорошо сформулированного запроса на инновации. И тогда есть риск получить кота в мешке, который еще и унесет из компании немало финансовых, временных и человеческих ресурсов.

В ситуации, когда четко сформулированного запроса на инновацию нет, а быть инновационными очень хочется, возможно два выхода. Первый — это движение ради движения, бурная деятельность, имитирующая инновационное развитие, но не решающая реальных бизнес-задач. К сожалению, многие компании движутся именно по этому пути. Второй путь — сформулировать в компании реальный внутренний запрос на инновации. Это, конечно, сложнее: придется искать внутреннего заказчика, исследовать бизнес-процессы и формулировать для проекта измеримые показатели эффективности. Но именно второй путь выберет компания, которая действительно хочет стать инновационной, а не только казаться таковой.

Чтобы сформировать внутренний запрос на инновации, компании предстоит пройти несколько этапов. Разберем подробно каждый из них.

1. Определяем горизонт планирования и тип инноваций

Прежде чем ввязываться в историю с созданием инноваций, надо определить как минимум две вещи — тип инновации, которую компания хочет найти или разработать, и горизонт планирования, которым компания располагает.

Инновации на этом этапе разделяют на прорывные и поддерживающие. Если объяснять очень просто, то поддерживающие инновации работают с уже принятыми в бизнесе (и отрасли) процессами, а прорывные направлены на то, чтобы их кардинально изменить. Например, электронная почта в свое время заставила нас почти отказаться от услуг традиционной почты, а телефон — от телеграфа. Впрочем, обычно у компаний гораздо менее амбициозные планы и им нужны именно поддерживающие инновации, которые помогают улучшить, сделать более дешевыми и эффективными традиционные бизнес-процессы.

Компании также необходимо определить для себя один из трех горизонтов, в котором она ожидает получить результат в виде финансовой отдачи от инноваций. Эти горизонты до года, до 3 лет или более 5 лет.

2. Определяем источник инноваций

Источник инновации — это то место, где мы будем инновацию искать. Это может быть внешний источник — то есть мы будем искать технологию на открытом рынке, за пределами компании, а может быть источник внутренний — то есть создателями инновации будут выступать наши же собственные сотрудники. Второй путь обычно свойственен для тех отраслей, где для создания инновации нужна очень глубокая экспертиза: чтобы не терять время на обучение людей с улицы, легче всего искать инноваторов среди уже работающих сотрудников компании. Примерами таких отраслей могут быть металлургия и энергетика.

3. Задаем цель поиска инноваций

Мы привыкли, что у всего, что делает компания, должны быть измеримые показатели эффективности, но применительно к инновациям про них почему-то порой забывают. Перед стартом любых проектов по развитию корпоративных инноваций необходимо определить их цели. Это может быть оптимизация затрат, выход на новые рынки или поиск новой бизнес-модели. Очень желательно определить четкие критерии, которые позволят понять, что вы достигли желаемой цели — так процесс работы над инновацией будет легче контролировать.

4. Сопоставляем цели и инструмент

На этом этапе очень важно честно ответить себе на вопрос, действительно ли поиск инноваций — это лучшее средство для достижения поставленной цели. Быть может, в вашей ситуации лучше подойдут более консервативные и менее рискованные методы улучшения/создания продуктов и совершенствования бизнес-процессов?

5. Проводим внутренний customer development

Это один из важнейших этапов, который многие пропускают или игнорируют. Customer development (или кастдев) — это методология, разработанная Стивом Бланком, предпринимателем и преподавателем Стенфорда. Суть его в том, чтобы с помощью глубинных интервью с клиентами понять их боли, проблемы и потребности, чтобы на следующем этапе проверить решение. «Клиентами» в данном случае будут выступать отделы и департаменты корпорации. В их работе мы будем искать узкие места и болевые точки.

6. Формулируем проблему

Результат кастдева — это список четко сформулированных проблем отдельных бизнес-единиц (отделов, департаментов, дирекций) или компании в целом. Если четкая формулировка не вырисовывается, надо возвращаться на шаг назад и продолжать проводить интервью. В конце этого этапа мы получаем внутренний запрос на инновации: к этому моменту нам понятен внутренний заказчик, цель и проблема, которую нам предстоит решить с помощью инновации.

7. Оцениваем внутренний рынок

Сформировав список внутренних запросов на инновации, следует оценить потенциальный эффект от внедрения инноваций. Стоит ли игра свеч? Инновации всегда связаны с рисками, значительными затратами, а также неопределенностью результатов и отдачи от их внедрения, поэтому внутренний объем рынка (т.е. потенциальная финансовая отдача) должен быть достаточно значительным, чтобы думать про инновации.

8. Формулируем гипотезы

Многие ошибочно начинают именно с этого пункта. Смотрят на список перспективных технологических трендов и инновационных продуктов, а дальше пытаются найти применение данным технологиям внутри компании. Думать о потенциальном решении имеет смысл, когда выполнены все пункты и сформулированы все гипотезы о том, какой продукт надо создать внутри компании или найти на открытом рынке.

9. Определяем критерии успешности

На этом этапе мы совмещаем результаты предыдущих трех: берем формулировку проблемы, добавляем оценку рынка и гипотезы решения и резюмируем постановкой критериев успешности. Критерии успешности – это показатели пилотных проектов или экспериментов внедрения инноваций, которые будут означать готовность масштабировать инновацию на всю компанию.

10. Определяем условия сотрудничества

Независимо от того, пойдет ли компания по пути внутренних или открытых инноваций, важно заранее определить условия сотрудничества с создателями инноваций, на которые ваша компания готова пойти. К сожалению, в российских компаниях часто нет простого и понятного механизма сотрудничества, например, со стартапами, а поэтому и покупка технологии, и покупка стартапа целиком, и оформление доли в стартапе могут стать настоящим вызовом для юридического отдела, отдела закупок и, конечно, бухгалтерии.

Другой важный момент — надо на берегу определить ваше ценностное предложение, то есть договориться о том, что вы, как условный заказчик инновации, можете предложить команде разработчиков этой инновации. Не стоит ждать, что развитые и известные на рынке команды спят и видят, как вы предложите им сотрудничество — почти наверняка вы будете всего лишь одним из списка возможных партнеров. Поэтому предложить адекватные условия и взаимовыгодное сотрудничество очень важно, но чтобы это сделать, надо хорошо знать рынок, знать свои возможности и уметь выстраивать диалог со стартапами.

Только после прохождения всех этапов можно выносить ваш запрос на рынок: тогда и вам, и тем командам, которые откликнутся на ваше предложение, будут изначально понятны и правила игры, и возможные варианты развития событий. И самое главное — именно при таком системном подходе шансы на то, что с этой охоты на инновации вы придете со значимой и реально решающей проблемы компании добычей кратно увеличиваются.

Об авторе: Дмитрий Масленников — консультант по развитию корпоративных инноваций, венчурный инвестор.

Чтобы оставить комментарий, вам необходимо авторизоваться


САМОЕ ПОПУЛЯРНОЕ