Закладки


Поделиться

URL
***

Карьера / Коммуникации

Партнер или заложник: как правильно заключать контракты

20 октября 2016

Партнер или заложник: как правильно заключать контракты

За каждым партнерским сотрудничеством скрывается «неполный контракт» — концепция, за которую гарвардский профессор Оливер Харт вместе со своим коллегой из Массачусетского технологического института Бенгтом Хольмстремом, работавшим над смежными темами, только что получил Нобелевскую премию по экономике. Это уже третья Нобелевская премия, присужденная ученым, которые работают над тем, что экономисты теперь называют теорией контрактов. Покойный Рональд Коас, дедушка этого направления, а также Оливер Уильямсон из Калифорнийского университета в Беркли, уже получили Нобелевские премии по экономике за идеи в этой сфере.

Этот комплекс идей имеет огромное влияние на практическую организацию бизнеса. В данный момент я сосредоточу свое внимание на последствиях для бизнес-партнерств: совместных предприятий, альянсов, поставок и сотрудничеств в сфере сбыта.

Во-первых, давайте вспомним теорию – даже небольшой экскурс способен многое объяснить. Теория учит нас, что издержки заключения договора между двумя экономическими единицами определяются природой их взаимодействия. Эти издержки не являются операционными, как, например, комиссионные или транспортные расходы. В реальности они возникают из-за недостаточно четких условий контракта и сложностей в принуждении к их исполнению, а также из-за того, что каждый участник сильно зависит от взаимодействия. И, выражаясь словами сегодняшних нобелевских лауреатов, эти факторы делают контракты неполными.

Вот несколько типичных ситуаций, которые приводят к подобной проблеме в бизнес-партнерстве.

Трудности на этапе переговоров

Ограничения в процедуре due diligence выливаются в недостаток информации у договаривающихся сторон.

В связи с изменениями в технологиях и реалиях рынка нельзя предвидеть все возможные обстоятельства.

В связи с отсутствием полной определенности по поводу всех необходимых условий проекта невозможно перечислить все его издержки и выгоды.

Трудности в отслеживании деталей текущего сотрудничества

В каждой компании есть секретная информация, и каждая компания предпринимает шаги, которые она скрывает – намеренно или нет.

Стоимость некоторых вложений и результатов трудно оценить.

Связь общего дела с другими проектами усложняет вычленение издержек и выгод от сотрудничества.

Трудности в принуждении к исполнению контракта

Недостаточная строгость законов об интеллектуальной собственности мешает компаниям защищать свои права через суд.

Принудить другую сторону к исполнению обязательств без создания угрозы сотрудничеству может быть весьма сложно.

Зависимость сторон от транзакции ведет к риску оказаться «в заложниках».

Когда менеджеры замечают на горизонте проблемы такого рода, сделка, потенциально способная создать ценность, может вообще не состояться, поскольку контракт наверняка будет неполным. Опасность возникает тогда, когда в договоре не определен процесс разрешения будущих конфликтов. Это необходимо потому, что соглашение между сторонами не может предусмотреть все непредвиденные обстоятельства, вмешательства и положение дел в мире. Такие пробелы вполне обычны, и не из-за лени или некомпетентности юристов. Просто в комплексных проектах слишком трудно перечислить все возможные ситуации.

Обычно юристы ненавидят термин «неполный контракт», особенно в разговоре со своими коллегами из бизнеса. Тот факт, что их договоры никогда не предусматривают все обстоятельства, – маленькая грязная тайна, которую юристы стараются держать при себе. Более того, само слово «неполный» как будто бы предполагает, что юристы не расставили все точки над i. Они предпочитают другие понятия, например, открытые или эволюционирующие контракты, хотя и эти слова могут наводить на мысль о слабости юридического фундамента. На самом же деле именно гибкость перед лицом изменений делает договор жизнеспособным.

Следовательно, чтобы успешно справиться со своими партнерскими отношениями, вам нужно знать, что делать с пробелами в договоре. В такой ситуации традиционный менеджмент призывает к директивно-административным мерам – чтобы быстро и решительно среагировать на новые условия. Но большинство партнерских соглашений не предусматривает возможности подобных мер, поскольку власть в партнерствах распределена между участниками. Возможно, речь идет о формальном совместном предприятии с общей долевой собственностью или о менее четком устройстве, где одна сторона контролирует одни части общего проекта, а другая – другие. В любом случае у каждого партнера в данных комбинациях есть лишь ограниченная возможность принимать решения.

Используя теорию контрактов и свои собственные исследования в практическом управлении, я сформулировал несколько способов регулирования подобных партнерств.

Четко определите, что принадлежит к сфере сотрудничества, а что нет. Как говорится, чем крепче забор, тем лучше сосед. Эти «заборы» способны уменьшить потенциал для конфликта интересов, который делает управление в неполных контрактах столь сложным.

Определите роли и обязанности сторон. При планировании совместного бизнеса нельзя обойти этот вопрос стороной, но распределение ролей должно быть гибким, чтобы меняться со временем. Чтобы партнерство было успешным, оно должно развиваться в ответ на изменение условий.

Обсудите процедуру принятия совместных решений. Без этого любые непредвиденные обстоятельства неизбежно приведут к патовой ситуации. Эти процедуры должны быть встроены в структуру управления партнерством: в совет директоров совместного предприятия, в общий руководящий комитет или другие структуры.

Инвестируйте ресурсы в хорошие отношения. Взаимоотношения важны как для «склеивания», так и для «смазывания» продуктивных договорных связей. Хорошая «химия» между партнерами – необходимое, хотя и недостаточное условие успеха.

Целенаправленно выстраивайте и поддерживайте доверие. Для этого выберите партнера, с которым у вас минимальный потенциал для конфликтов, создайте четкую систему управления и тщательно работайте над отношениями.

Итак, когда представляется возможность многообещающего, но сложного сотрудничества, способного принести реальную пользу, управленцы и юристы должны работать вместе. Контракт придаст отношениям необходимую форму, но он по определению будет неполным. Заполнить пробелы призвано разумное управление и регулирование партнерства.

Об авторе. Бенжамин Гомес-Кассерес – эксперт в области стратегических альянсов, профессор международной бизнес-школы Брандейского университета.

Чтобы оставить комментарий, вам необходимо авторизоваться


САМОЕ ПОПУЛЯРНОЕ