Закладки


Поделиться

URL

Карьера / Личные качества и навыки

08 февраля 2010

Истории, которые побуждают действовать. Беседа со сценаристом Робертом Макки

В основе любого бизнеса лежит умение убеждать. Вы убеждаете клиентов приобрести ваши товары или услуги, подчиненных и коллег – одобрить предлагаемую вами стратегию или план реорганизации, инвесторов – купить (или не продавать) ваши акции, деловых партнеров – заключить очередную сделку. И тем не менее многие бизнес-лидеры не могут даже информацию донести до аудитории, что уж говорить о способности увлечь слушателей. Слайды PowerPoint, сухие цифры отчетов, текст, составленный сотрудниками отдела коммуникаций, – все это сковывает говорящего по рукам и ногам. Поэтому не стоит удивляться, что тщательно продуманные и хорошо обоснованные предложения нередко наталкиваются на равнодушие, недоброжелательность, а то и на прямой отказ.

Почему же так трудно убеждать людей и как овладеть искусством убеждения? В поисках ответа на эти вопросы старший редактор HBR Бронуин Фрайер побывала в Лос-Анджелесе в гостях у Роберта Макки, одного из самых известных и уважаемых преподавателей сценарного мастерства. Макки, удостоенный множества наград за сценарии и режиссуру, получил докторскую степень в области киноведения в Университете Мичигана, а затем преподавал в Школе кинематографии и телевидения Университета Южной Калифорнии. В последние годы, основав собственную компанию Two-Arts, он читает лекции об искусстве рассказывать истории.

В числе учеников Роберта Макки – сценаристы, режиссеры и продюсеры, участвовавшие в создании сотен нашумевших фильмов: “Форрест Гамп”, “Эрин Брокович”, “Неспящие в Сиэтле”, “История игрушек”, “Никсон” и др. Лауреат премии “Эмми” Брайан Кокс вывел Макки в своем фильме “Адаптация” (2002), в центре сюжета которого писатель, создающий сценарий по книге Сьюзан Орлеан “Похититель орхидей”. В общей сложности ученики Роберта Макки получили 18 “Оскаров”, 109 наград “Эмми”, 19 премий Писательской гильдии и 16 премий Гильдии американских режиссеров. Он консультирует кино- и телестудии Disney, Pixar, Paramount, а также крупные корпорации, в том числе Microsoft, которая регулярно отправляет на его лекции сотрудников своих креативных подразделений.

Макки считает, что руководитель может гораздо эффективнее общаться с аудиторией – для этого нужно отказаться от слайдов и диаграмм и стать хорошим рассказчиком. В своем бестселлере “Рассказ: содержание, структура, стиль и принципы создания сценариев” (Robert McKee “Story: Substance, Structure, Style, and the Principles of Screenwriting”), вышедшем в издательстве HarperCollins в 1997 году, Макки пишет: “Истории удовлетворяют глубинную человеческую потребность в осмыслении жизненного опыта. Они не просто интеллектуальное упражнение, но часть очень личного, эмоционального переживания”.

Почему руководителям и топ-менеджерам нужно учиться у сценаристов?

Бизнес-лидер должен увлекать и вдохновлять людей. Чтобы добиться этого, ему надо воздействовать на эмоции слушателей, и лучший способ подобрать ключик к их сердцам – рассказать историю. Существует два способа убеждать. Первый предполагает использование традиционных риторических приемов. В этом случае убеждение – интеллектуальная операция. Вы применяете презентацию PowerPoint в сопровождении примерно следующего текста: “Вот главные трудности, стоящие перед нашей компанией. А вот это надо сделать, чтобы добиться успеха”. По ходу дела приводятся доказательства: цифры, факты и мнения авторитетов. Но тут-то вас и подстерегают опасности. Во-первых, у ваших слушателей есть собствен- ный набор авторитетов, фактов и цифр и, пока вы пытаетесь убедить их, они ведут с вами мысленный спор. Во-вторых, даже если вы и добились успеха, слушатели приняли вашу аргументацию лишь на интеллектуальном уровне. Но чтобы побудить человека к действию, одной логики обычно мало.

Гораздо более действенный способ убеждения – объединить идею с эмоцией. А для этого лучше всего рассказать историю: вы не только включите в повествование большое количество информации, но и задействуете сферы эмоций и воли. Составить список доводов “за” и “против” может любой разумный человек; чтобы пользоваться обычными риторическими приемами, достаточно здравого смысла – творческие способности не обязательны. Если же вы хотите сделать историю запоминающейся, она должна быть эмоционально заряженной, и вот тут требуются живое воображение и мастерство рассказчика. Научитесь придумывать интересные истории и блестяще их рассказывать – и ваше выступление будет принято на ура.

Итак, что такое история?

История – это, в сущности, рассказ о том, как и почему меняется жизнь. В начале рассказа жизнь в общем и целом идет своим чередом: день за днем, неделю за неделей вы ходите на работу, у вас все в порядке, никаких потрясений не предвидится. Но вдруг происходит какое-то событие – мы, сценаристы, называем это завязкой, – и все летит кувырком. Вы меняете работу, или ваш начальник умирает от сердечного приступа, или крупный клиент собирается перейти к вашему конкуренту. История продолжается: вы пытаетесь восстановить порядок – и тут ваши ожидания сталкиваются с реальностью. Хороший рассказчик опишет, каково это – иметь дело с враждебными силами, принимать трудные решения, идти на риск и в конце концов одержать победу. Все великие рассказчики с древних времен до наших дней повествуют именно об этом фундаментальном конфликте – между субъективными ожиданиями и жестокой действительностью.

Как научиться рассказывать истории?

Истории сопровождают нас всю жизнь: с самого раннего детства мы слушаем сказки, потом читаем книжки, ходим в театр и в кино. Человеку свойственно постигать мир через истории. Психологи считают, что, когда человек пытается понять и запомнить происходящее, фрагменты и детали складываются в его сознании в историю: некий персонаж хочет чего-то добиться, он ставит цель, затем преодолевает препятствия, которые мешают осуществлению его замыслов. Информация хранится в сознании в виде историй – перечни и схемы обычно забываются. Бизнесмены должны не только знать и понимать прошлое своих компаний, но и предвидеть будущее. В своем воображении вы разрабатываете сценарии грядущих событий, стараясь предугадать, что будет с вашей компанией и как сложится ваша личная жизнь. Словом, если вы понимаете, что жизненный опыт представлен в сознании в форме историй, то так и надо его подавать. Изложив искусно выстроенную историю, вы имеете больше шансов оказать нужное воздействие на аудиторию.

Что такое хорошая история?

Ни в коем случае не следует приводить все подробности того, как вам удалось достичь поставленной цели. Ваша задача – описать ситуацию как конфликт между ожиданиями и суровой правдой жизни.

Допустим, генеральному директору молодой биотехнологической компании – назовем ее Chemcorp – необходимо убедить банкиров вложить в нее деньги. Как это сделать? Он может начать свою речь перед потенциальными инвесторами с того, что Chemcorp открыла химический компонент, позволяющий предупреждать сердечные приступы. Далее перейти к структуре компании, ее месту на рынке, бизнес-плану и т. д. В это время банкиры, вежливо кивая и с трудом сдерживая зевоту, будут вспоминать всех конкурентов Chemcorp, имеющих более устойчивые позиции на рынке.

Но гендиректор может поступить иначе: он может рассказать историю. Начав с того, что кто-то из его близких – отец, например – умер от сердечного приступа, рассказчик превращается в героя повествования. Тяжело переживая смерть отца, герой вступает в борьбу. Рассуждает он примерно следующим образом: если бы существовали какие-то химические индикаторы, указывающие на приближение сердечного приступа, отца можно было бы спасти. Он создает биотехнологическую компанию, и ей удается выявить протеин, который появляется в крови больных перед наступлением сердечного приступа, а также разработать простой и дешевый тест, позволяющий обнаружить присутствие этого протеина.

Теперь на его пути возникает новое препятствие: контрольные органы отказываются сертифицировать новый метод диагностики. Однако дополнительные исследования демонстрируют высокую эффективность теста, и со второй попытки лицензию удается получить. Между тем у Chemcorp начинаются финансовые трудности, вдобавок ключевой партнер уходит из компании и создает собственный бизнес. Возникает вопрос: кто получит патент первым? Словом, проблемы громоздятся одна на другую.

Слушатели начинают понимать, что вряд ли у этой истории будет счастливый конец. Но в тот момент, когда напряжение достигает апогея, рассказчик подводит итог: “Мы первыми пришли к финишу и получили патент. Мы готовы выйти на рынок и каждый год спасать четверть миллиона жизней”. Стоит ли говорить, что после этого банкиры точно захотят инвестировать в Chemcorp?

Не идет ли здесь речь о манипулировании аудиторией?

Нет. Действительно, бизнесмены иногда так и воспринимают истории и потому относятся к ним с подозрением. Но на самом деле именно статистические данные часто используют для манипуляций, а Enron и WorldCom очень наглядно продемонстрировали, что финансовым отчетам не всегда можно верить.

Когда меня просят помочь – создать на основе деловой презентации историю, – я всегда начинаю с вопросов. Это похоже на работу психоаналитика – только применительно к компании, иногда при этом перед моими глазами разыгрываются настоящие драмы. Однако большинство компаний предпочитают скрывать проблемы и трудности, представляя миру радужную, но скучную картину. Сочиняя историю, вы, напротив, помещаете на первый план препятствия и затем демонстрируете, как вам удалось их преодолеть, при этом слушатели воспринимают вас как стойкого и энергичного человека. Я не раз убеждался в действенности этого метода: мне приходилось консультировать десятки руководителей, которые, выступая перед потенциальными инвесторами, строили свой доклад в виде истории. И никто из них не ушел с пустыми руками.

А что плохого в стремлении нарисовать радужную картину?

Ей никто не поверит. Вы можете разослать пресс-релиз, расписывая рост продаж и блестящие перспективы компании, но люди знают, что чудес не бывает, наверняка у вашей компании есть свои проблемы. Они прекрасно понимают, что ваши конкуренты не такие уж злодеи и что вы стремитесь приукрасить действительность, чтобы предстать перед публикой в самом выгодном свете. Поэтому чересчур оптимистичные пресс-релизы работают против вас, порождая сомнения у тех, кого вы пытаетесь убедить. Я подозреваю, что большинство руководителей не верят своим собственным пиарщикам, – так почему же им должны верить посторонние?

Парадокс состоит в том, что яркой и насыщенной нашу жизнь делают скорее выпавшие нам испытания, нежели легкие и приятные вещи. Хочется, конечно, жить в волшебной стране вечного счастья, но действительность устроена иначе. Чтобы противостоять злу, мы вступаем в борьбу, и именно это делает нашу жизнь полноценной.

То есть, говоря о сложностях и испытаниях, мы рисуем более убедительную картину?

Разумеется. Ведь это значит, что вы говорите правду. Хороший рассказчик должен понимать: ужас – постоянный спутник нашей жизни. Страх – это когда вы не знаете, что произойдет в будущем. Ужас – когда вы знаете, что произойдет, но не в состоянии это предотвратить. Главный ужас, конечно, смерть, и она неотвратимо приближается.

Мы пытаемся освободиться от ужаса, передавая его другим – через сарказм, безразличие или даже жестокость, походя унижая и обижая людей. Творя это малое зло, мы снимаем напряжение и обретаем бодрость. Затем мы обдумываем свои поступки, находим им оправдание, убеждая себя, что мы не такие уж плохие. Точно так же ведут себя организации: они отрицают существование проблем и сложностей, стремясь переложить свой ужас на работников или другие структуры.

Если вы реалист, вы понимаете, что такова человеческая природа, более того – подобное поведение составляет основу жизни. Природа диктует нам золотое правило выживания: поступай с другим так, как он поступает с тобой. Если вы предлагаете сотрудничество и вам отвечают тем же, дело пойдет на лад. Но если вы предлагаете сотрудничество и сталкиваетесь с враждебностью, вы, конечно, отплатите той же монетой и не поскупитесь.

Пещерные люди, сидя у костра, рассказывали истории, и это помогало им противостоять ужасу и бороться за выживание. Все по-настоящему великие истории исследуют темную сторону жизни, но это не зло в чистом виде – такого просто не существует. В каждом из нас есть добро и есть зло, и эти две стороны души ведут постоянную борьбу. Хотя после краха компании Enron тысячи людей лишились работы и сбережений, Кеннет Лей заявляет, что это не было результатом злонамеренных действий. В фильме Джонатана Демме “Молчание ягнят” остроумный, очаровательный, талантливый доктор Ганнибал Лектер – безжалостный людоед. Рассказчик, который не обходит стороной темное начало в человеке и откровенно говорит о силах зла, непременно завоевывает уважение аудитории. Такие истории рождают у слушателей позитивную энергию и формируют реалистический подход.

Значит ли это, что рассказчик должен быть пессимистом?

Дело не в пессимизме или оптимизме. Мне кажется, что цивилизованный человек должен быть скептиком. “Будь скептиком!” – одна из главных заповедей рассказчика. Скептик понимает разницу между текстом и подтекстом и всегда стремится разобраться, что же происходит на самом деле. Он знает, что истина не лежит на поверхности: подлинные мысли и чувства не осознаются и не выражаются. Скептик всегда старается заглянуть под маску. Уличная шпана, со всеми своими татуировками и пирсингом, затянутая в кожу и увешанная цепями, выглядит устрашающе, но скептик понимает, что это всего лишь маска. Тот, кто старается выглядеть крутым, внутри может оказаться мягким, как сливочное суфле. Между тем действительно жесткие парни в масках не нуждаются.

Получается, что история, исследующая темное начало, рождает в слушателях позитивную энергию.

Именно так. Мы идем за теми, кому верим. Из всех лидеров, с которыми я встречался, – режиссеров и продюсеров – наиболее успешными были именно те, кто не противился темному началу. Они не пытались приукрасить действительность, а смело вели свою съемочную группу через все невзгоды и трудности, хотя понимали, насколько мизерны их шансы завершить фильм. Они ценили в своих соратниках преданность делу и стремление постоянно продвигаться вперед, приближая общую победу.

Бизнес-лидеры тоже должны вести свои компании сквозь штормы экономики и рифы конкуренции. Руководитель, открыто и смело сообщающий о незавидном положении компании, может рассчитывать на доверие и понимание.

Чтобы вам поверили, расскажите честную историю. История General Electric – прекрасный пример, и она никак не принижает Джека Уэлша и не вредит его популярности, если, конечно, вы способны увидеть ее как историю жизни вообще. По-настоящему выдающийся руководитель примирился с тем, что смертен, и потому способен проявить сочувствие к другим. Именно об этом и нужно рассказывать истории.

Много лет назад, во время учебы в аспирантуре, я подрабатывал в страховой компании и занимался расследованиями случаев мошенничества. Однажды я беседовал по делу о выплате страховки с истцом, которому руководство его компании не хотело возмещать ущерб. Этот недавний иммигрант, работник автосборочного конвейера, получил черепно-мозговую травму, и ему предстояла сложная операция. В компании он был лучшим специалистом по монтажу автомобильных окон. Человек получил тяжелое увечье, а компания называет его мошенником! Между тем, несмотря на несправедливые обвинения, этот человек ценил свою работу, гордился ею и мечтал только об одном – поскорее вернуться в цех.

И вот представьте себе, что гендиректор автокомпании рассказывает такую историю: менеджеры во всем разобрались, поняли, что ошиблись, извинились перед этим ни в чем не повинным человеком и наградили его за отличную работу и преданность компании. Ну разве не здорово? При этом компания тоже получит вознаграждение – энтузиазм и преданность всех рабочих, которые слышали об этом.

Где рассказчики берут свои истории?

Историю найти легко: надо всего лишь задать себе несколько вопросов. Первое: чего хочет добиться герой, для того чтобы восстановить нарушенное равновесие? Желания – движущая сила любой истории (речь, естественно, идет не о капризе, а о настоящем желании, осуществление которого означает конец истории). Следующий вопрос: что мешает ему добиться желаемого? Внутреннее состояние? Конфликты с друзьями, родственниками, любимыми? Социальные противоречия? Физические препятствия? Причины природного происхождения? Тяжелый недуг? Не хватает времени? Чертова машина опять не заводится?.. Препятствиями могут стать люди, общество, время, пространство, любой объект реальности, а также сочетания всего перечисленного. Третий вопрос: что намерен предпринять герой, чтобы преодолеть возникшие препятствия? Ответ на этот вопрос раскрывает характер персонажа, ибо выбор, который делает человек в трудной ситуации, как нельзя лучше высвечивает его истинную сущность. Наконец, рассказчик должен взглянуть на свое произведение со стороны и спросить себя: “А сам-то я верю в это? Не раздуваю ли конфликт, не превращаю ли историю в мелодраму? Не лукавлю ли я, не лицемерю ли, не скрываю ли правду?”

Всегда ли хороший рассказчик становится успешным лидером?

Совсем не обязательно. Однако, овладев принципами создания историй, вы станете лучше понимать себя самого и человеческую природу вообще, а это очень важно для руководителя. Я могу обучить основным принципам сложения историй, но только того, кто немало повидал и через многое прошел. Одного ума для овладения этим искусством мало, нужен еще жизненный опыт – тот, что есть, например, у многих талантливых кинорежиссеров: это перенесенная в детстве психологическая травма. В результате у человека развивается нечто вроде шизофрении: происходит раздвоение личности, когда, с одной стороны, он переживает события в реальном времени, а с другой - фиксирует происходящее как материал, из которого впоследствии рождаются бизнес-идеи, научные открытия, произведения искусства. По-настоящему творческая личность открывает истину в себе и видит человеческое в другом.

Самопознание - основа любой хорошей истории. Рассказчик создает своих персонажей по своему образу и подобию, задавая один-единственный вопрос: “Как бы я поступил на месте этого человека?” Чем лучше вы видите свои слабости и недостатки, тем скорее поймете недостатки и слабости другого. Выдающиеся рассказчики, а также выдающиеся лидеры - это скептики, способные увидеть за внешним проявлением истинную сущность и готовые принять окружающий мир со смирением и сочувствием.


Чтобы оставить комментарий вам необходимо авторизоваться

Материалы по теме