Закладки


Поделиться

URL
***

Лидерство / Лидеры

Уроки Фергюсона: как извлекать пользу из поражений и выигрывать

09 декабря 2016

Фото: hbr.org

Уроки Фергюсона: как извлекать пользу из поражений и выигрывать

От редакции. Сэр Алекс Фергюсон – один из самых известных и опытных тренеров, почти три десятилетия простоявший у руля футбольного клуба «Манчестер Юнайтед». Есть ли что-то общее между бизнесом и спортом? Как мотивировать команду и расставлять приоритеты? Как относиться к поражениям и критике? Как и когда уходить, если ты добился всего? На эти и другие вопросы Фергюсон подробно отвечает в своей новой книге, написанной вместе с известным венчурным инвестором Майклом Морицем. Мы публикуем несколько фрагментов из ее русского перевода, который выходит этой зимой в издательстве «Манн, Иванов и Фербер».


Эта книга появилась на свет благодаря тому, что ко мне обратился Майкл Мориц — глава частного венчурного фонда Sequoia Capital, известного своими проектами по участию в жизни таких компаний, как Apple, Cisco Systems, Google, PayPal и YouTube, а в последнее время WhatsApp и Airbnb. Впервые мы заговорили о сотрудничестве в написании книги за несколько лет до моей отставки, но тогда это было неудобно для нас обоих. К счастью, в последние два года и у него, и у меня нашлось время для того, чтобы направить накопившуюся энергию на изложение своих соображений на бумаге. Оказалось, что Майкл, возглавлявший венчурный фонд Sequoia Capital с середины 1990-х до 2012 года, всегда интересовался тем, как футбольному клубу «Манчестер Юнайтед» удается держать стабильно высокую планку на протяжении нескольких десятилетий. После обсуждения этого вопроса стало очевидно, что интерес Майкла подогревался желанием использовать опыт клуба для повышения эффективности Sequoia Capital. Возможно, вы знаете, что этому венчурному фонду всегда удавалось завоевывать в своей области больше наград, чем можно было предположить. Эта книга — результат наших с Майклом бесед на самые разные темы; некоторые из них никогда не приходили мне в голову раньше. Наши разговоры дали мне возможность систематизировать свои мысли о проблемах, с которыми сталкивается любой лидер. Ведь раньше из-за груза повседневных обязанностей мне не удавалось сделать это. Надеюсь, они принесут вам пользу...

Мой отец часто повторял: «Не лги, не воруй и всегда приходи заранее». Возможно, поэтому я не терплю опозданий. Я всегда прихожу заранее на совещания и первым появляюсь на работе. Для меня это в порядке вещей. Я всегда просыпался с восходом солнца, поэтому мне не составляло труда рано прийти на работу...

В первые годы тренерской карьеры мне не удавалось правильно распределять время. Мои потуги вызывали жалость у окружающих, поскольку я все пытался делать сам. В довершение всего, будучи главным тренером «Сент-Миррена», я еще и управлял двумя пабами, расположенными на расстоянии трех миль друг от друга: Fergie находился в Киннинг-парке неподалеку от Гована, а Shaws в Бриджтоне. Я взялся за это дело только потому, что игра в футбол и тренерство в «Ист Стирлингшире» на полставки не позволяли содержать молодую семью. Хотя в «Сент-Миррене» мне платили, я иногда задумывался: на что бы мы жили, если бы я не владел двумя пабами?

В «Манчестер Юнайтед» я продолжал работать в том же ритме, но требования здесь были гораздо выше. На тренировочной площадке я появлялся в семь утра с чашкой чая в руках. С восьми до девяти утра у меня было свободное время для того, чтобы каждый желающий — тренер, игрок, врач — мог со мной поговорить. Примерно в девять все отправлялись в видеотеку, чтобы просмотреть смонтированную запись нашего предыдущего матча или матча противника, с которым команде предстояло встретиться в скором времени. Я оставался на площадке до самого вечера, чтобы понаблюдать за тренировкой юных игроков из молодежной академии в тренажерном зале. Домой я возвращался около девяти часов вечера по понедельникам, вторникам, а иногда и четвергам. По средам, если по графику у команды был матч, я присутствовал на нем, в ином случае просматривал тренировку резервного состава, игру будущих соперников или футболиста, которым заинтересовался. После тренировки на старом стадионе «Клифф» я обычно во второй половине дня заезжал на «Олд Траффорд», чтобы поработать с бумагами или сделать несколько звонков. На тренировочной базе в Каррингтоне у меня также был кабинет, поэтому по утрам после переезда я занимался бумажной работой там. Но в пятницу — особенный день — было неважно, на «Клиффе» мы или в Каррингтоне. Каждое утро пятницы генеральный директор «Манчестер Юнайтед» Дэвид Гилл заходил обсудить со мной дела, после чего в девять утра проходила предматчевая пресс-конференция.

По ночам и в праздники тоже находилась работа. Просыпаясь среди ночи, я на цыпочках пробирался наверх, в свою комнату, и смотрел видеозапись матча. Не стоило тратить драгоценное время понапрасну, пытаясь снова уснуть. Кроме того, я экономил много времени, отказываясь от выходных и праздников, которые полагались мне по контракту. С 1995 года мне полагалось пять недель отпуска в год — по-моему, слишком долгий период безделья. Обычно я брал две недели в год…

В более позднем возрасте со мной случились две вещи. Во-первых, мое тело перестало так верно служить мне, как в молодые годы, и выплескивать наружу столько же энергии. В молодости я обходился четырьмя часами сна, теперь этого времени не хватало. Поэтому я частенько заезжал домой, чтобы вздремнуть часок перед возвращением на тренировочную базу. Кэти постоянно твердила мне, что тяжелой работой я сведу себя в могилу… Слова жены стоило воспринять всерьез, и я постарался заинтересоваться чем-то помимо футбола: лошадями, вином, литературой. Ни одно из этих увлечений не отнимало много времени, было приятно хоть на время отвлечься от футбола…

Обычно ценные идеи возникают в моей голове словно ниоткуда, например, при игре в карты или за чтением книги либо изучением каталога вин. Уверен, многие лидеры сделали подобное открытие, катаясь на велосипеде, срезая розы в саду или взбираясь на гору. Впрочем, все мои увлечения не сотворили чуда: время от времени мне не удается заснуть, и я просыпаюсь посреди ночи с мыслями о различных проблемах «Манчестер Юнайтед»…

До сих пор я не встречал ни одного человека, который добился крупных успехов в каком-то деле, не отгородившись от требований окружающих и близких, а также не отказавшись от развлечений и пустой траты времени. Не стану утверждать, что полная поглощенность достижением цели обеспечивает здоровый образ жизни или счастье, однако мне трудно представить, каким образом можно сделать жизнь сбалансированной, если вы воодушевлены идеей стать первым в каком-то деле. Успех двух одинаково талантливых в одной области людей зависит от того, насколько эффективно каждый использует свои способности. Некоторым из нас лучше, чем остальным, удается отказаться от целого мира; следовательно, у них появляется больше времени для развития своих талантов или самосовершенствования…

Мне очень повезло: моя семья никогда не заставляла меня испытывать чувство вины за то, что я проводил с ними мало времени и был эгоистичен в своих увлечениях. Я всегда оберегал свою карьеру от вмешательств извне, и, за исключением чрезвычайных и срочных событий в семье, работа всегда была у меня на первом месте…

К моменту прихода в «Манчестер Юнайтед» я еще не освоил искусство не обращать внимания на различные отвлекающие факторы и непременно принимал большинство приглашений на благотворительные обеды или мероприятия для болельщиков клуба. Первые двенадцать лет на посту главного тренера «Манчестер Юнайтед» я обычно сам читал все пришедшие на мое имя письма, а иногда их количество достигало пары сотен штук. Я считал это своим долгом, поскольку многие письма были написаны людьми, для которых наша команда была важнее всего в жизни. Нам писали те, в чьих семьях случилось несчастье, с просьбой выразить сочувствие безутешным родственникам. Приходили письма от родителей, чьи тяжелобольные дети просили автограф одного из наших игроков. Нас просили прислать поздравление по случаю свадьбы или дня рождения, которое можно было бы торжественно прочесть перед гостями. И я привык лично диктовать ответы на все эти письма.

Постепенно я научился эффективнее распределять свое время. Лин Лаффин, моя помощница, научилась оберегать меня от непрестанных звонков и писем. Она сама разбиралась с самыми активными болельщиками, настаивавшими на покупке или продаже тех или иных игроков или использовании разных тактических приемов. Мне так и не удалось освоить электронную почту, так что не было нужды беспокоиться об этой сфере коммуникаций, вмешательство которой способно устроить хаос даже в самой организованной голове…

Умению сосредоточиваться на главном я учился постепенно, и именно этот принцип мне всегда хотелось вдолбить в головы своим игрокам...

Глядя на успешного человека, бывает трудно представить, что и он тоже сталкивался с неудачей или провалом. Звезд спорта, таких как Роджер Федерер, Серена Уильямс, а в прежние времена Мохаммед Али или Стирлинг Мосс, невозможно даже вообразить в роли неудачников. Человек, добившийся в жизни многого, ставит на кон все. При виде работ манчестерца Лоуренса Лоури, больше всего известного мрачными сценами из жизни промышленного города, разве подумаешь, что у художника есть хоть одна неудачная картина? Читая книгу Роберта Каро о президенте Линдоне Джонсоне, не задумываешься о том, приходилось ли писателю отшлифовывать свои фразы. У всех случаются победы и поражения, но одних неудачи парализуют, а других мотивируют. Дополнительные стимулы для достижения успеха мне всегда давала глубокая внутренняя решимость сделать все возможное, чтобы избежать поражения…

После ухода из «Глазго Рейнджерс» в 1969 году я никак не мог избавиться от навязчивого чувства поражения. В воображении я примерял на себя образ жизни футболиста команды высшей лиги, прекрасно понимая, что с точки зрения своего тренера никогда не был ключевым игроком. Когда после двух лет игры в клубе меня выставили на трансфер, я мог похвастаться всего лишь медалью за второе место в чемпионате Шотландии. Нас обошли у самой финишной черты: в последнем туре чемпионата Шотландии — 1967/68 мы проиграли «Абердину», то было наше единственное поражение в сезоне. Значит, после продажи в «Фалкирк» я должен был бы страдать от всепоглощающего чувства вины, но вместо этого появилась твердая решимость не дать себя растоптать.

Приятно думать, что по неизвестным причинам те люди, с которыми довелось работать и в «Абердине», и в «Манчестер Юнайтед», разделяли мое отношение к неудачам. Для меня оно воплотилось в 101 секунде компенсированного времени, которые понадобились команде для того, чтобы в финале Лиги чемпионов в 1999 году превратить намечавшееся поражение со счетом 0:1 от мюнхенской «Баварии» в победу со счетом 2:1. В преддверии церемонии награждения ленты с символикой немецкой команды уже прикрепили к кубку Лиги чемпионов, а президент УЕФА готовился вручить им приз. Но упорный отказ нашей команды сдаться заставил в конце концов заменить эти ленты на цвета нашего клуба.

При подготовке к финалу Лиги чемпионов девять лет спустя, в 2008 году, я показал игрокам последние три минуты матча 1999 года, чтобы подчеркнуть, что сдаваться нельзя ни при каких обстоятельствах. С моей точки зрения, отказаться от борьбы можно только в одном случае — когда ты мертв.

В начале своей тренерской карьеры я не думал об уходе в отставку с поста главного тренера «Манчестер Юнайтед». В то время я думал только о том, как выжить. Каждый раз при переходе в новый клуб — «Ист Стирлингшир», «Сент-Миррен» или «Абердин» — я давал себе слово, что здесь ни за что не проиграю. И это всегда поддерживало меня. Однако страх унижения и поражения присутствовал в глубине души. Я упорно твердил себе: «Не проиграть. Только не проиграть». На должность главного тренера «Ист Стирлингшира» меня взяли без опыта работы. Тогда я только получил лицензию на тренерскую деятельность, а весь мой опыт состоял в умении играть в футбол и принимать решения. Больше я ничего не умел. Всего четыре недели назад я был игроком 32 лет и вдруг стал тренером, пусть и на полставки. Оставалось надеяться лишь на то, что удастся удержаться на этом месте достаточно долго, чтобы хоть немного разобраться в основах профессии. После первого тренерского успеха в «Сент-Миррене» я чувствовал, что в «Абердине» у меня получится не хуже. Там я впервые стал работать главным тренером на полный рабочий день, а в самом клубе были созданы достойные условия для успеха. «Абердину» повезло с владельцем: он организовал отличную тренировочную базу и покупал хороших игроков.

Только в самый последний год работы в клубе я начал строить какие-то планы на будущее в другом месте. До этого я просто старался удержаться в деле. Невероятный успех «Селтика» в сезоне‑1967/68 (победа сразу в пяти турнирах) казался мне в те годы чем-то небывалым, даже волшебным. В самые удачные для «Манчестер Юнайтед» сезоны меня подстегивали страх поражения и стремление добиться совершенства. Несмотря на то что с моей помощью зал трофеев на «Олд Траффорд» наполнился многими экспонатами, под моим руководством клубу ни разу не удалось повторить достижение «Арсенала», победоносно прошедшего весь чемпионат Премьер-лиги. Опыт неудач, а точнее реакция лидера на поражение, в значительной степени формирует будущего победителя...

Хуже всего дело обстояло с разогревом команды перед матчем. Мне была ненавистна эта процедура. Если матч начинался в три пополудни, то между 13:15 и 13:45 я должен был провести совещание с командой. Сделав установку на игру, я обычно оставлял футболистов одних. Мы ведь и так уже сделали все возможное, чтобы наилучшим образом подготовиться, значит, попытки инструктировать игроков вплоть до последней минуты только заставили бы их усомниться в доверии тренера. В два часа дня мой помощник отдавал судье заявку на игру, и одновременно становилось известно, в каком составе выступит соперник. Затем вся команда выходила на разминку, и к 14:15 раздевалка пустела. Следующие полчаса тянулись бесконечно долго. Частенько я сидел в раздевалке в одиночестве, а стрелки на больших часах, висевших на стене, казалось, стояли на месте… В такие минуты одиночество переживалось гораздо острее, если матч проходил на выезде, ведь там у меня не было собственного убежища. Поэтому обычно я просто сидел один в раздевалке. Не думаю, что это чувство, особенно в последние годы моей тренерской карьеры, было вызвано страхом поражения. Скорее, оно возникало из-за волнения, неопределенности и тревоги, неразрывно связанных
с крупным спортивным событием, причем они становились лишь сильнее от понимания того, что реализация моих стремлений зависит сейчас от других людей. Уверен, все это хорошо знакомо и другим лидерам, сколь бы опытными и заслуженными они ни казались окружающим.

Мой послужной список полон неудач. Между 10 августа 1974 года, днем, когда я впервые вывел «Ист Стирлингшир» на поле как главный тренер, и 19 мая 2013 года, когда я последний раз покидал поле как главный тренер «Манчестер Юнайтед», мои команды проигрывали в среднем два из десяти проведенных матчей. Множество встреч окончились ничьей, и в некоторых случаях я считал это худшим результатом, чем поражение. Таким образом судьба предоставила мне много возможностей извлечь уроки из неудач. Тем не менее, хотя я никогда тщательно не отслеживал статистические показатели, средний процент побед команд под моим руководством чуть ниже 60. В лучшие сезоны «Манчестер Юнайтед» выигрывал почти 72 процента всех матчей...

Уж не знаю почему, но провалы всегда придавали мне сил. Вероятно, мне хотелось доказать окружающим, что я не неудачник, а иногда хотелось взять реванш. После сезона-1993/94, нашего первого «золотого дубля», любые сезоны, в которых нам не удавалось добиться чемпионского титула в Премьер-лиге, казались провалом. Однажды желание победы перевесило в моей душе страх поражения. Выиграть стало делом чести, о каком бы составе, основном или резервном, ни шла речь. Неудачи дают вам в руки мощный рычаг управления — до тех пор, пока к нему не привыкнешь. Так я считал до самого завершения своей карьеры...

Поражения помогали мне показывать свои сильные стороны, хотя, конечно же, с высоты прошлых лет, да еще будучи в отставке, легко приукрасить прошлые события. Однако, тут ничего не добавишь, с 2008 года «Манчестер Юнайтед» трижды за четыре года выходил в финал Лиги чемпионов, но выиграл его лишь однажды. Значит, только раз я праздновал победу, а дважды испытал горькое разочарование. Вспоминаются еще несколько моментов, ввергнувших меня в бездну отчаяния. В октябре 1989 года, в межсезонье, «Манчестер Юнайтед» прибыл на товарищеский матч с клубом «Сент-Джонстон», которым было решено открыть их новый стадион «Макдайармид Парк». Мы победили со счетом 1:0, но играли из рук вон плохо. После матча я вернулся в отель со страстным желанием сбежать куда глаза глядят. Мой помощник Арчи Нокс постучал в дверь и сообщил, что я должен присутствовать на приеме в честь обеих команд. Лежа в постели, ответил: «Я никуда не пойду. Видеть их не могу. Они недостаточно хороши для футбола». Но Арчи настаивал и был прав. В конце концов через некоторое время я все же заставил себя спуститься вниз, хотя и не был в тот вечер приятным собеседником. Еще несколько поражений запомнились мне надолго. После проигрыша «Абердина» «Данди Юнайтед» в финале розыгрыша Кубка шотландской лиги сезона‑1979/80 я не мог спать по ночам...

Крупное поражение тяжелым бременем ложится на плечи команды. Оно может поколебать уверенность футболистов в собственных силах, и, если закрыть на это глаза, последствия придется расхлебывать долго. После неудачи в важной игре, когда команда действовала хорошо, я пытался обходить инцидент молчанием. В такие моменты словами горю не поможешь. Можно сколько угодно успокаивать игроков, вас все равно никто не услышит. Как правило, я просто обходил раздевалку и гладил каждого из них по голове. И они меня понимали — должно быть, потому, что воспринимали все эмоционально. В футболе нельзя показывать слабость. При виде этого у противника закипает кровь и он из обыкновенного мула превращается в победителя дерби.

Проигрыш, особенно с разгромным счетом, тяжелым грузом ложится на всю команду. Даже если к следующей игре многое изменится, все помнят о поражении — и футболисты, и болельщики. А уж пресса просто воет, словно стая голодных шакалов. Все это создает нежелательное давление на игроков, которое еще и усиливается само по себе. Волнение расползается, словно не зашитая вовремя дырка в свитере. И наоборот, выйти на поле, где твой соперник борется за выживание, — все равно что получить преимущество в один-два гола до того, как успеешь первый раз ударить по мячу…

На главных тренеров топ-команд найдутся миллионы критиков, от ближайших друзей до фанатов с другого конца света. Некоторые лидеры сталкиваются с критикой внутри собственных организаций. Она исходит из разных источников: от подчиненных, мечтающих занять место лидера, или от перешептывающихся на его счет членов совета директоров. Когда кто-то примеряет на себя новую роль, всегда возникают сомнения, справится ли он с ней, — во всяком случае, до тех пор, пока он не докажет свою способность на деле. Если лидер, долгое время стоявший у руля, столкнулся с длинной чередой неудач, ему нередко приходится выслушивать от других вопросы, не задержался ли он на своем месте.

В жизни мне только несколько раз пришлось столкнуться с критикой внутри клуба, где я работал. Будучи главным тренером «Сент-Миррена» в возрасте 32–36 лет, я проявил наивность и поссорился с владельцем клуба, чем спровоцировал его критику в мой адрес. Иногда критика деморализовала меня. Хотя я не помню, чтобы фанаты «Манчестер Юнайтед» меня освистывали, в 1989 году произошел неприятный случай. За весь декабрь мы не выиграли ни одного матча, а проиграли или свели вничью 10 из 15 встреч. На трибуне «Стретфорд Энд» стадиона «Олд Траффорд» один из болельщиков высоко поднял плакат с надписью: «Три года обещаний и все то же дерьмо…Прощай, Ферги». После этого случая моя уверенность в себе несколько пошатнулась. Днем позже я позвонил своему брату Мартину, он мог объективно оценить ситуацию и честно высказать мне свое мнение. Мартин заявил: «Ты должен упорно работать дальше». Его слова подействовали на меня ободряюще. Годы спустя человек, поднявший на трибуне «Стретфорд Энд» тот самый плакат, написал книгу под названием «Прощай, Ферги» и прислал один экземпляр мне, но я отослал ее обратно издателю. Думаю, все же в целом я реагировал на критику неплохо. По крайней мере, в 2004 и 2005 годах, в неудачный сезон для «Манчестер Юнайтед» — многие болельщики нас критиковали, — я не слишком беспокоился по этому поводу.

Иногда бывает сложно оценивать критику по достоинству, особенно когда давят со всех сторон, когда не можешь нормально выспаться и все летит кувырком. Возможно, мне было проще справляться с такими ситуациями, потому что моя юность прошла в Говане, а это место не для слабаков. В этом районе тяжело и физически, и морально. Там всегда нужно было быть готовым защищаться от хулиганов. В детстве мы, мальчишки, дрались по любому поводу. Мой брат, кузен и я втроем дрались против пятерых парней из семейства Грейнджер, живших по соседству. С ранних лет я приучился терпеть боль, не раз чувствовал вкус крови во рту, постоянно ходил в синяках и кровоподтеках.

В самый тяжелый период моей работы в «Манчестер Юнайтед» Кэти спрашивала меня, что я собираюсь делать в случае провала. Я отвечал, что мы просто вернемся домой в Шотландию. Наверняка увольнение с должности главного тренера за неудачи стало бы для меня тяжелым ударом, но я в любом случае смог бы содержать семью, так что это точно не было бы концом света...

Только сейчас, спустя два года после начала новой главы моей жизни, я могу искренне сказать, что рад произошедшим переменам. Пока я работал, я никогда не отдавал себе отчета в том, что не полностью контролирую собственную жизнь. Конечно, мое признание может показаться странным, особенно учитывая мою всегдашнюю приверженность ценностям контроля и дисциплины, но на лидера организации давят график и неотложные нужды сотрудников. Неважно, сколько часов в сутки вы работаете, всегда найдется что-то требующее вашего внимания. Стоит ли удивляться, что я постоянно вертелся словно белка в колесе, — только не подумайте, что жалуюсь. Я смотрел на часы неотрывно, а не только в последние минуты матча.

После своего ухода я впервые получил возможность полностью распоряжаться своей жизнью — в последний раз я испытывал такое чувство в детстве, во время школьных каникул, когда все мои обязанности ограничивались появлением дома к завтраку и обеду. Оказалось, это удивительно освежает и раскрепощает. Теперь я могу заниматься тем, на что не было времени в годы моего пребывания у руля «Манчестер Юнайтед». Я постарался сбалансировать свою жизнь, чтобы, с одной стороны, придать ей другой ритм, а с другой — оставаться активным и увлеченным человеком…

Больше всего я скучаю по многолетним встречам с группой молодых людей, страстно желающих ответить на самые невероятные вызовы, — нашим футболистам и увлеченной своим делом группе сотрудников видеоанализа игр. Даже просто воспоминание обо всех этих людях, а также о повседневных сценках в раздевалке основного состава заставляет меня улыбаться. Впрочем, как я уже говорил, все это в прошлом, а в настоящем я стараюсь не забывать совет на будущее, полученный незадолго до отставки: «Не спешите надевать свои тапочки». Эта мысль мне понравилась. Именно поэтому сразу после завтрака я надеваю ботинки.

Чтобы оставить комментарий, вам необходимо авторизоваться
  • Андрей Котов
    19.12.2016

    Наверно нет не чего не обычного, что текст звучит как старая школа от спортсмена. Ни какого анализа почему и как люди встречают успех и поражение, ни какого понимания как можно было бы стать еще лучше, кроме как работать еще больше. Что напоминает слова Форда про более быструю лошадь..
    Все понимание людей сводится к силе характера, а не грамотному распределению этих сил. Не понимаю чем эти советы могут быть полезны бизнесу в современных условиях, разве что бизнесу времен промышленной революции..

    Наверно нет не чего не обычного, что текст звучит как старая школа от спортсмена. Ни какого анализа почему и как люди встречают успех и поражение, ни какого понимания как можно было бы стать еще лучше, кроме как работать еще больше. Что напоминает слова Форда про более быструю лошадь.. Все понимание людей сводится к силе характера, а не грамотному распределению этих сил. Не понимаю чем эти советы могут быть полезны бизнесу в современных условиях, разве что бизнесу времен промышленной революции..
  • Новиков Александр
    10.01.2017

    Андрей, даже по нескольким опубликованным фрагментам можно сказать, что все-таки понимание людей сводится не только к силе характера, но и к грамотному распределению этих сил))
    "К моменту прихода в «Манчестер Юнайтед» я еще не освоил искусство не обращать внимания на различные отвлекающие факторы....", "В первые годы тренерской карьеры мне не удавалось правильно распределять время...", "Постепенно я научился эффективнее распределять свое время. Лин Лаффин, моя помощница, научилась оберегать меня от непрестанных звонков и писем..."
    Плюс этой книги в том, что она об одном из лучших практиков в спорте высших достижений, а это напрямую соотносится с любым бизнесом в котором могут быть внедрены соревновательные процессы. Я всегда с интересом читаю его интервью и одно то, что мысли по базовым подходам в управлении людьми схожи - вселяет в меня уверенность в завтрашнем дне))) Все гениальное - ПРОСТО! Книга найдет своего читателя;)

    Андрей, даже по нескольким опубликованным фрагментам можно сказать, что все-таки понимание людей сводится не только к силе характера, но и к грамотному распределению этих сил)) "К моменту прихода в «Манчестер Юнайтед» я еще не освоил искусство не обращать внимания на различные отвлекающие факторы....", "В первые годы тренерской карьеры мне не удавалось правильно распределять время...", "Постепенно я научился эффективнее распределять свое время. Лин Лаффин, моя помощница, научилась оберегать меня от непрестанных звонков и писем..." Плюс этой книги в том, что она об одном из лучших практиков в спорте высших достижений, а это напрямую соотносится с любым бизнесом в котором могут быть внедрены соревновательные процессы. Я всегда с интересом читаю его интервью и одно то, что мысли по базовым подходам в управлении людьми схожи - вселяет в меня уверенность в завтрашнем дне))) Все гениальное - ПРОСТО! Книга найдет своего читателя;)


САМОЕ ПОПУЛЯРНОЕ