Закладки


Поделиться

URL

Бизнес и общество / Этика и репутация

Титаническое усилие

14 сентября 2016

Титаническое усилие

В списке миллиардеров российского Forbes Владислав Тетюхин всегда выглядел белой вороной. Люди, знавшие его с советских времен по работе в институте авиационных материалов, говорили: «Какой из него предприниматель, он ведь не из комсомольcких вожаков, а вообще ученый». На самом деле доктор технических наук Владислав Валентинович Тетюхин с 1992-го до середины 2000-х был гендиректором и основным акционером Верхнесалдинского комбината (сейчас он называется ВСМПО-Ависма) — высокоприбыльного производителя титана, лидера мирового рынка.

В конце 1990-х — начале 2000-х комбинат стал полем ожесточенных акционерных войн. Пару лет контрольный пакет принадлежал группе МЕНАТЕП, потом был продан американцу Кеннету Дарту, по суду вернулся российским владельцам и выдержал атаку со стороны группы «Ренова». Все это время Владислав Тетюхин с партнером Вячеславом Брештом продолжали «рулить», время от времени заключая союзы с разными олигархами, — до тех пор пока в 2006-м на предприятие не положила глаз госкорпорация «Ростех». Партнеры — явно не без давления «серьезных людей» — уступили свои пакеты акций государству, после чего Брешт отбыл за рубеж и больше в Россию не возвращался. Тетюхин же остался гендиректором комбината, правда, ненадолго. Он и сейчас входит в совет директоров ВСМПО и живет в Верхней Салде Свердловской области.

В 2012 году 80-летний металлург-миллиардер продал остававшиеся у него 4% акций завода, чтобы на вырученные деньги построить клинику. Строить думал в Верхней Салде, но это слишком маленький город, поэтому клинику возвели в Нижнем Тагиле. Направление — высокотехнологичная медицина, с акцентом на протезирование суставов — было выбрано с учетом собственного опыта: Тетюхину заменили коленный сустав еще в 2006 году. Операцию делали в Германии.

В Тагиле госпиталь ВИТ (восстановительных инновационных технологий) смотрится островом не нашей жизни. Главный корпус, парк, чугунные скамейки, детская площадка рядом с домом для врачей — во всем чувствуются радение и вкус хозяина.

Владислав Тетюхин рассказал «HBR — Россия» о том, что управлять медицинским центром не легче, чем металлургическим гигантом, и почему государство не дает ему вылечить столько больных, сколько он мог бы.

HBR: Вы начинали как металлург в Верхней Салде, затем уехали в Москву и вернулись на Урал в начале 1990-х. Зачем? Вы ведь коренной москвич.

Тетюхин: Меня позвали товарищи, с которыми я проработал на Верхнесалдинском комбинате 20 лет — с самого окончания института до переезда в Москву. В 1992 году ситуация на комбинате стала критической — экономический кризис плюс обвальная конверсия. Завод был в состоянии, близком к коллапсу. Поэтому для меня то решение было совершенно естественным — как возвращение в родительский дом, где нужна твоя помощь. Потом коллектив выбрал меня гендиректором — тогда была такая система, и нам пришлось строить новую, постсоветскую стратегию, искать платежеспособный спрос.

Сейчас мало кто об этом помнит, но первый технологический мост с Западом начали строить именно титанщики. В 1998 году мы заключили контракт с Boeing, став первой российской компанией, поставлявшей им материалы. Когда я подписывал тот контракт, за плечами у меня стоял будущий премьер Михаил Фрадков, а за плечами вице-президента Boeing — министр торговли США. Этот контракт был знаковым: нас приняли как серьезных партнеров.
Одновременно мы вели переговоры с концерном Airbus, и сейчас 50% титана в их самолетах — от ВСМПО-Ависма. Всего на Верхнюю Салду сейчас приходится 28% мировых поставок титана. А начиналось все с полного нуля. И если говорить о медицине, то хотелось тоже создать нечто такое, что может стать прорывным элементом.

Почему вы направили свои силы и средства именно на медицину?

Любой металлург знает, что у титана высокая удельная прочность и коррозионная стойкость. Поэтому возможность его применения для протезов мы начали всерьез обсуждать еще в 1980-е годы. Связались с Московским НИИ стоматологии, и один профессор сказал, что ему хотелось бы иметь конструктор, из которого можно было бы создавать эндопротезы — взамен удаленных участков кости. Тогда же изготовили и имплантировали первую челюсть из титана — и после операции пациент смог нормально говорить и есть.

Центр, который мы здесь построили, в основном специализируется на патологии позвоночника и конечностей, и прежде всего — на операциях по замене суставов, где требуется высочайшая точность. Эндопротез из титана ставят на место родного сустава, который прослужил хозяину многие годы, несмотря на не очень бережное к себе отношение. И чтобы имплантат проработал не пять, а 20—25 лет, нужны технологии, которые обеспечивают высочайшую надежность. Эффективность разных имплантатов на протяжении многих лет фиксируется в международных регистрах. По качеству и надежности в мире лидируют изделия американских, немецких и швейцарских компаний, а заготовки для них делает ВСМПО-Ависма.

Пусть эндопротезирование и не суперсложная отрасль медицины, не пересадка сердца, и, быть может, через 10 лет такие операции станут столь же рутинными, как протезирование зубов, но здесь исключительно важны технологии, ресурсность и надежность. Поэтому мне интересно было этим заняться.



А что было самым трудным?

Главная головная боль была в подборе медицинского персонала. Здесь, в Тагиле, укомплектованность врачами медицинских учреждений — примерно 50%, и нам пришлось разыскивать специалистов по всей стране: от Санкт-Петербурга до Приморья и от российского Севера до Казахстана, Донецкой и Луганской областей. Во главу угла ставили опыт: здесь есть хирурги, которые до приезда к нам сделали тысячу операций — и сотни выполнили уже в нашей клинике. Возглавляет медицинскую службу 36-летний доктор наук Роман Паськов.

Сейчас, конечно, для врачей большой соблазн менять работу часто, потому что в последние годы в стране много закупали импортного оборудования для высокотехнологичной медицины, и тех, кто умеет с ней работать, приглашают в разные места. Наши врачи не исключение. Кто-то уходит, кто-то приходит, и все находится в состоянии зыбкого равновесия. С прагматичной точки зрения, если квалифицированный врач проработал у нас год-полтора, это оправдано. Поэтому, подбирая врачебный персонал, мы ищем, с одной стороны, стратегических партнеров, которые останутся у нас надолго, а с другой — тактических, которые необязательно проработают десять лет. Нам может быть интересен даже совсем начинающий врач, если он настроен и ориентирован именно на овладение мастерством. Чтобы для него эта работа была не просто островком, на который можно наступить, чтобы потом шагнуть дальше, а местом серьезного профессионального роста.

У вас приветливый персонал и пациенты много улыбаются. Как это у вас получилось?

 Изначально был такой посыл, и сейчас мы его выдерживаем. А если кто-то ведет себя не так, расстаемся, невзирая на дефицит кадров. Один человек с высокими званиями — доктор и профессор — не очень корректно вел себя с пациентами, и пришлось с ним расстаться. Главный принцип: все для пациента — как-то впитался в нашем учреждении.

А вы, когда принимаете на работу врачей, говорите им об этом принципе?

Ну, не напрямую инструктируем, а просто даем понять.

Вы строили клинику по западным лекалам?

Да. В Европе и США госпитали для эндопротезирования появились гораздо раньше, и потому была возможность, объехав их, посмотреть, как все это устроено в разных странах. Наш центр выполнен по лучшим мировым лекалам, но с одним важным отличием: на Западе в одном месте диагностируют и оперируют, а в другом — проводят реабилитацию. Там все это доступно. У нас пациенты получают все в комплексе. Доктора из Германии, Швейцарии, Австрии и других стран, которые приезжают к нам давать мастер-классы в операционных, говорят, что технологии, как в их клиниках, только новее. Естественно, ведь три года назад мы закупили все самое передовое, а в Европе и США есть центры, оснащенные техникой 15-летней давности.

В Германии мы нашли фирму KBV, специализирующуюся на проектировании медицинских учреждений, кстати, у ее основателя российские корни. Прежде чем принять какое-то решение по технологиям, оборудованию и системам реабилитации, мы смотрели, как это работает в разных клиниках и лабораториях Германии, и выбирали наиболее прогрессивное.

Мы начали строительство в феврале 2012-го, а первую операцию сделали уже в сентябре 2014 года. Строительные и монтажные работы выполняли компании с Урала, и они подошли к делу с душой. Уральский клинический центр потребовал усилий множества энтузиастов. Мы исходили из того, что, если сделать хотя бы одно направление, в котором наша медицина будет не уступать западной, это станет точкой роста для всего региона. И нам удалось эту идею реализовать, правда, не в полной мере. Мы ввели первую очередь, а если удастся ввести и вторую, это будет супер.



А что может помешать?

Первая очередь запущена, и в 2015 году мы провели более 2880 операций на опорно-двигательном аппарате со 100% активной реабилитацией в остром периоде. Но закончить вторую очередь пока не удается, хотя проект готов. Мы обращаемся к правительству Свердловской области и одновременно ищем частного партнера-инвестора. Хотелось бы найти не просто человека с финансовыми возможностями, но и того, кто может увлечься нашей задачей — высокотехнологичной медициной и реабилитацией больных. К сожалению, нынешние условия функционирования центра не располагают к развитию. Когда шло проектирование, строительство и оснащение, у меня был и план, и уверенность, что пациенты из всего уральского региона, из Предуралья и Зауралья будут обслуживаться в нашем центре. Тем более президент России в ноябре 2015-го дал поручение Минздраву РФ о поддержке нашего центра. Тем не менее, мы пока еще не видим готовности Минздрава идти нам навстречу.

Но вы же не федеральное учреждение?

Сейчас наш госпиталь по форме — частно-государственное предприятие. В создаваемом акционерном обществе около 25% принадлежит правительству Свердловской области.

Но вы ищете поддержку не у областных, а у федеральных властей?
Такой центр превосходит потребности и возможности области. В 2015 году областной Минздрав нам выделил тысячу квот.

И еще тысячу прооперировали по полису ОМС — высокотехнологичная медицинская помощь, это в основном операции на бедре и стопе. Эти цифры показывают объем потребности в операциях, но даже в Свердловской области много невыявленной патологии. Мы организовали выездные поликлиники по городам области и теперь лучше знаем масштаб проблем.

  Наш центр создавался для нужд не только Свердловской области, но и всего Уральского региона. И это вполне естественно: такая оснащенность технологиями есть далеко не в каждом субъекте федерации. Но, увы, пациенты из других регионов не могут у нас лечиться по федеральным квотам. Есть, правда, маленький ручеек больных из соседних областей — пациенты получают медицинскую помощь по полису ОМС с последующими межтерриториальными расчетами. Их могло бы быть намного больше, но в основном каждый субъект федерации хочет оставлять объемы медицинской помощи у себя — чтобы деньги не уходили из их бюджетов на сторону. Всего 48 человек из других областей прошли лечение по ортопедии и травматологии в нашем центре в прошлом году. В этом году может быть больше, но все равно очень мало.

А вы рассчитываете на федеральные квоты?

Да. Федеральные квоты должны выделяться медучреждениям, достигшим федерального стандарта. Пусть кто-то из руководства Мин­здрава РФ приедет сюда и лично убедится, что мы оказываем услуги отличного качества. А кто мы по форме — частная, государственная компания или частно-государственное партнерство — не имеет никакого значения.

Любое нормальное производство — а Уральский клинический центр я считаю организацией, которая «производит» здоровье, — будет себя нормально чувствовать, если оно себя окупает и имеет возможность развиваться, получая прибыль. Пока же мы проработали два года и еще не вышли на уровень безубыточности — наши расходы превышают доходы. Скомпенсировать расходы и выйти в плюс можно только за счет больших объемов. Сейчас для нас объем — это параметр номер один, для того чтобы деятельность учреждения начала себя оправдывать экономически.

С федеральной квотой вы бы стали безубыточными?

 Бесспорно. У нас проектная мощность — 7500 сложных операций в год, в том числе 4500 на костно-мышечной системе. По самой технологической оснащенности, квалификации персонала мы ориентированы именно на сложные операции. В Предуралье и Зауралье тысячи людей стоят в очередях на эти операции и ждут, когда их позовут в Москву или Санкт-Петербург. Очереди на полтора-два года, то есть федеральные медучреждения с потоком не справляются. А мы могли бы спокойно обслуживать весь свой регион, а не только Свердловскую область.

Но есть же полностью частная, большая и дорогая медицина. В Москве эндопротезирование тазобедренного сустава стоит примерно 250—260 тыс. рублей, и еще столько же сам эндопротез. Может быть, больные и у вас захотят оперироваться за свои деньги?

 Если люди нуждаются в качественной высокотехнологичной помощи по эндопротезированию суставов или декомпрессивно-стабилизирующих операциях на позвоночнике с эффективной реабилитацией и имеют возможность оплатить эти услуги — мы готовы их принять, и они не будут разочарованы. Об этом говорит опыт работы с 2014 года, отзывы тысяч пациентов и мнение наших зарубежных коллег. У нас цены существенно ниже, чем в столице, но здесь люди не зарабатывают таких денег, чтобы самим платить за операции. Поэтому многие страдают от боли годами.

Но и у государства нет денег, чтобы всех вылечить.

Я вижу главный недостаток управления этой отраслью в том, что министерство здравоохранения не создает условий для конкуренции. Это должно было бы работать так: есть стандарты оказания медицинской помощи и есть стандарты для самих медицинских учреждений (оснащенность, квалификация персонала и прочее), и любое учреждение, которое им соответствует, может на равных участвовать в оказании этой помощи. Не важно, государственная это, муниципальная, университетская, церковная или частная клиника. Так устроена медицина, например, в Германии. Там, если у человека есть страховка, он по ней лечится там, где считает нужным. А у нас все не так: государство решает, кому куда идти, и это убивает инициативу. Глядя на нас, другие потенциальные инвесторы вряд ли захотят вкладываться в подобные проекты.

Частная медицина могла бы быть эффективнее государственной?

В большинстве секторов экономики частное функционирует лучше, чем государственное, но в медицине поднять такое предприятие сложно: слишком большие инвестиции по сравнению с прибылью, надо консолидировать большой коллектив. Все-таки в основном у нас медицина растет из государства. Наиболее высокотехнологичные и интеллектуальные цент­ры — государственные.

Думаю, что со времен руководства Верхнесалдинским комбинатом у вас накопился колоссальный опыт работы с госструктурами. Вы знаете, как с ними общаться, как получить поддержку. Почему в этот раз все идет труднее?

ВСМПО стало финансово независимым от государства еще в 1989 году. Это тогда называлось арендой и тоже было пилотным проектом. Министерство авиационной промышленности, куда входил завод, позволило ему самому быть хозяином своей судьбы. А когда в 1992 году я вернулся в Верхнюю Салду, министерству было просто не до нас. Оно как бы говорило: делайте, что хотите, ребята. Тогда, несмотря на острейшие проблемы, связанные с процессом конверсии, тотальной неплатежеспособностью традиционных потребителей титановой продукции, у нас еще сохранился серьезный научный, технологический, производственный и кадровый потенциал, который нужно было правильно переориентировать. Новым направлением стал экспорт и внутренний рынок для продукции гражданского назначения, где был хоть какой-то платежеспособный спрос. Мы сами находили потребителей по всему миру, завязывали с ними взаимовыгодные отношения, стимулируя и оживляя производство. Так среди наших партнеров появились Boeing, Airbus, Embraer, Rolls-Royce и много других знаковых компаний. В тот период государство напрочь отказалось от своих распределительных функций.

Если вернуться к вашему вопросу об отношениях с госструктурами в медицине, то сейчас, к сожалению, мы не видим поддержки принципа конкуренции, по крайней мере в сфере высокотехнологичной медицинской помощи. Министерство продолжает практику жесткого распределения независимо от качества и уровня предоставляемых услуг.

Почему государство вообще должно вам помогать?

Такой центр, как наш, стоит, условно говоря, 6—7 млрд рублей. Условно — потому что речь идет о рублевом эквиваленте по прежнему валютному курсу, ведь мы успели построить и закупить все к лету 2014 года — до падения курса рубля. Государство и само занималось строительством медицинских центров подобного рода. По плану их должны были построить пять, но создано всего три: один строили в Краснодаре, но здание съел грибок и его снесли, еще один во Владивостоке так и не построили. А мы вложили в первую очередь около 3,7 млрд руб. своих денег, и область добавила 1,2 млрд. Федеральные центры аналогичного профиля и мощности (в Смоленске, Барнауле) обходились государству не менее чем в 6 млрд рублей, а здесь центр уже построен с затратами от государства, точнее, Свердловской области, в 1,2 млрд. То есть наш комплекс обошелся государству в пять раз дешевле, а ведь в нем есть еще и жилой дом для врачей, и апартаменты для пациентов.

Здравый смысл подсказывает: так ты поддержи, внеси свой вклад, заплати за лечение своих граждан! Если бы государство вносило по миллиарду в год на лечение больных в первые три-четыре года, центр сумел бы за это время укрепиться и развиться. Для любого бизнеса это совершенно элементарный расчет. А если бы таких центров было, скажем, десять, — по разным направлениям медицины, это обернулось бы колоссальной экономией для государства. Россия в четыре-шесть раз отстает от Западной Европы и Америки по эндопротезированию и операциям на позвоночнике, а потребности в реабилитации, по данным Минздрава, удовлетворяются всего на 2%. И только в 2020 году предполагается добиться 25%. Положение в целом неудовлетворительное.

В свое время вы довольно легко передали свои акции ВСМПО «Ростехнологиям». Почему?

Тогда, в 2006 году, на встрече с журналистами областных и федеральных СМИ, на подобный вопрос я, помнится, ответил: «Жизнь человека быстротечна, а государство вечно».

А сейчас не кажется ли вам, что госпиталь лучше отдать государству, чтобы решить все проблемы?

Акции ВСМПО были не отданы, а проданы «Ростеху». Если государство захочет купить госпиталь ВИТ или конструктивно шефствовать над ним — это можно обсуждать. 

Чтобы оставить комментарий, вам необходимо авторизоваться


САМОЕ ПОПУЛЯРНОЕ