Закладки


Поделиться

URL
***

Менеджмент / Корпоративный опыт

29 октября 2015

Глобальная компания: как найти общий язык

Еще совсем недавно большинство из нас работало в организациях, нацеленных в основном на внутренние рынки. Наши коллеги и клиенты были рядом, и мы вместе с ними принадлежали к одной культуре. Коллеги чаще всего находились в том же здании, реже — в  той же стране, то есть обменивались информацией, общались и принимали решения так же, как мы. Но когда компании выходят на зарубежные рынки, их сотрудники, работая в разных странах, уже не соблюдают общие правила. Они по-разному воспринимают информацию, общаются и принимают решения.

Привычная, сложившаяся естественным образом корпоративная культура начинает размываться. Все чаще происходят недоразумения, исчезает доверие, особенно между головным офисом и региональными подразделениями. Пытаясь преодолеть этот распад, компании нередко отказываются от тех своих норм, которые прежде были залогом их преуспевания. Ниже я подробно расскажу о разрушении культуры и о том, как иной раз выходят боком обычные меры. А в заключение приведу пять правил, которые помогут руководителям не допустить развала культуры.

Теперь нужно все четко формулировать

В компаниях, сотрудники которых работают в одной стране, люди многое понимают без слов. Чем теснее общее пространство, чем больше у нас культурных корней, тем важнее для нас невербальные сигналы. Порой достаточно полуслова и взгляда, хотя обычно мы даже не осознаем этого. Мы чутко улавливаем интонацию собеседника, воспринимаем подтекст. Менеджер из Louis Vuitton вспоминал: «У нас в компании менеджеры не заканчивают предложений. Они начинают фразу, а потом говорят: “Ну, в общем вы поняли”. И правда все всё понимают».

Сами того не замечая, мы делаем многое вот так, без слов. Если я прохожу мимо кабинета коллеги и вижу, что он с озабоченным видом изучает бюджет за октябрь, я пришлю ему детализацию своих расходов за этот месяц. Если вижу, как он меняется в лице, когда начальник спрашивает, уложится ли он в срок, я понимаю, что его «да» означает «хорошо бы» и я могу после совещания зайти к нему и узнать, как все обстоит на самом деле. Именно так мы реагируем на невербальные сигналы друг друга. Но когда компании выходят на международные рынки, такого общения уже нет. Если коллега не скажет мне, что ему нужна детализация расходов, я ее не пришлю.

Если он скажет «да», имея в виду «нет», я приму это «да» как согласие. Поскольку нас разделяют большие расстояния, мы не можем «читать» мимику и жесты друг друга, а поскольку мы родом из стран с разными культурами, то вряд ли поняли бы их верно, даже если бы коллега был рядом. Когда мы работаем с людьми, находящимися далеко, за границей, тем хуже мы воспринимаем скрытый в их словах подтекст, тем чаще возникают недоразумения и сбои. Выход из положения вроде бы очевиден: надо, чтобы все сотрудники, выполняя то или иное задание, повторяли важную информацию и описывали, словами и диаграммами, кто кому подчиняется и кто когда и что должен делать. Многим организациям такое правило пошло на пользу. Один топ-менеджер банка говорил: «Мы открывали офисы все в новых и новых странах, и по ходу дела стало ясно, что нужно повторять устно и письменно, что имелось в виду и как понята информация. И всем стало хорошо, даже тем, кто сидит в штаб-квартире. Больше понимания, меньше ненужной работы». Есть тут, конечно, и минусы: больше становится бюрократии, а обмен информацией замедляется. И не только это. В Louis Vuitton, к примеру, таинственность — именно то, чем бренд манит потребителя; она же отчасти определяет, как люди работают. Они не просто привыкли к недосказанности — им это ­нравится. Один менеджер сказал мне: «Чем больше ясности в том, что мы говорим и что слышим, тем дальше мы отходим от того главного, на чем стоит наша корпоративная культура, — от загадочности, которой мы обязаны своим успехом». Для компаний, которые занимаются модой или косметикой, то есть работают в отраслях с творческим уклоном, плюсы невербального общения особенно ощутимы. Но многие компании и из других секторов, осваивающие международные рынки, только выигрывают, если информацию можно интерпретировать по-разному. Им тоже стоит хорошенько подумать, надо ли ради улучшения обмена информацией искоренять полезную двусмысленность.

Мины замедленного действия

Прекращение невербального общения усугуб­ляет вторую проблему, обычную для выходящих на международные рынки компаний: сотрудники разбиваются на лагеря и начинают «дружить» против друг друга. Доверие, эмпатия к тем, кого мы видим каждый день и кто смотрит на вещи так же, как мы, рождаются естественным образом. Мы вместе обедаем. Болтаем у кофемашины. С людьми, которых видишь редко, такие связи не образуются, особенно если они говорят на языке, которого не знаешь, и иначе воспринимают мир. Одна нью-йоркская финансовая компания открыла офисы в Азии, но не смогла пересадить на новую почву свою культуру, предполагающую тесное сотрудничество и коллективные обсуждения всех ключевых решений. Как ни старалось руководство, эти офисы превратились, по словам одного менеджера, в «заморские коконы»: люди там вместе работали и консультировались друг с другом, но держались обособленно от американских коллег. Штаб-квартира, как правило, поощряет взаимопроникновение культур, но на деле людям, привыкшим к разным социально приемлемым нормам, трудно сотрудничать. Один менеджер-таец из финансовой фирмы объяснял: «В тайской культуре считается очень важным не допустить ошибки, и мы всегда принимаем решения коллективно. Если американцы хотят, чтобы на телеконференции мы высказались по какому-нибудь вопросу, они должны преду­предить нас об этом как минимум за сутки, чтобы мы успели составить план выступления и обсудить его с коллегами». К сожалению, американцы, посетовал этот менеджер, обычно сообщали им о конференции за час до ее начала и его группа не успевала подготовиться. Люди едва понимали, о чем идет речь, потому что американцы говорили слишком быстро. Кроме того, американцы обычно не предлагают тайской стороне высказаться, они уверены, что тайцы, если им надо поделиться своими соображениями, будут перебивать других, как делают сами ­американцы. Но в Таиланде перебивать других не принято, можно только ответить на просьбу или вопрос. Тайский менеджер сделал вывод: «Они нас зовут на совещание, но всем своим поведением показывают нам, что наше мнение им безразлично». В итоге его коллеги молча сидели у телефона и слушали, а американцы думали, что им нечего сказать.

Корпоративная культура против местной

По мере того, как компании вводят правила, касающиеся обмена информацией, и пытаются утвердить принцип равенства культур, они часто сталкиваются с третьей проблемой. В голландской транспортной компании TNT долгое время выше всего ценили хорошую работу и демократичный стиль руководства. Но вот TNT вышла на китайский рынок, и оказалось, что ни эффективность, ни демократизм не соответствуют местным культурным нормам. И постепенно корпоративная культура TNT стала более иерархической и ориентированной прежде всего на взаимоотношения: руководители азиатского подразделения должны были отказаться от привычных для них методов управления, чтобы привлечь местных клиентов и мотивировать местных сотрудников. Но обычно корпоративная культура — это главный фактор успеха компании. Вот L’Oréal. В ней очень поощряют споры и открытое выражение несогласия; это важнейшая особенность ее культуры. Один менеджер сказал: «В L’Oréal считается, что чем больше мы спорим, чем громче возражаем на совещаниях, тем совершеннее то, что мы делаем, тем чаще бывают творческие открытия и тем реже — неудачи». Но во многих важных для L’Oréal регионах, в том числе в Юго-Восточной Азии и Латинской Америке, гармонию в коллективе представляют себе иначе. Сотрудник-мексиканец объяснил это так: «В Мексике открытое выражение несогласия считается грубостью».

Сотрудник-индонезиец сказал: «Для нас споры в коллективе — вещь ужасная, ведь вы унижаете того, кому возражаете. Поэтому мы всячески избегаем открытого столкновения взглядов». Если, по вашему мнению, сила вашей компании — именно в ее корпоративной культуре, сделайте все, чтобы сохранить ее во всех офисах, даже если она противоречит местным ­нормам. Это прежде всего относится к компаниям, которые выпускают инновационную продукцию и у которых на местном рынке почти нет конкурентов. Иными словами, если вам нет равных по части инноваций и этим вы обязаны своей корпоративной культуре, то вам незачем понимать здешних потребителей и лучше всего не оглядываться на местную культуру ради сохранения стержня организации.

В Google, например, свои успехи объясняют прежде всего сильной культурой. Там, скажем, считают, что сотрудников надо побольше хвалить. В анкете, которую менеджеры заполняют при аттестации подчиненных, сначала идет: «Какую работу сотрудник выполнил особенно хорошо». И только после этого: «Что мог бы сделать сотрудник, чтобы внести больший вклад в работу организации». Начиная работать во Франции, Google выяснила, что французы скупы на похвалы и щедры на критику. Вот что рассказал мне один менеджер-француз: «Первое время эта анкета ставила меня в тупик. А где же указать проблемы? “Какую работу сотрудник выполнил особенно хорошо?”. Все это, казалось мне, как-то чересчур приторно». Но культура Google столь сильна, что часто побеждает местную. Менеджер продолжал: «Проработав пять лет в Google France, мы, французы, критикуем других совсем не по-французски». При сильной корпоративной культуре, одинаковой что в Пекине, что в Рио-де-Жанейро, гораздо проще вести бизнес и взаимодействовать в рамках самой компании. Но и тут есть свои подводные камни. Обычно компания с сильной культурой берет на работу людей, которые могут вписаться в нее, и учит их работать и вести себя так, как принято у нее, в том числе и в ее зарубежных офисах. Но если в Саудовской Аравии вы найдете белую ворону — человека, который спорит со старшими, и станете поощрять в нем эту его особенность, то, вероятно, скоро окажется, что его прямота и стремление к равноправию мешает ему заключать сделки с местными клиентами и поставщиками.

Формирование собственной единой культуры

Как компаниям, которые обосновываются за рубежом, предотвратить сбои в обмене информацией, не допустить появления враждующих группировок и прочих опасностей? Обычно при культурных и организационных дисфункциях способы лечения не так очевидны, как симптомы болезни, и каждый случай — единственный в своем роде. Тем не менее, если компании точно соблюдают некоторые основные правила, им проще адаптировать свою культуру к принятому в новых странах, не жертвуя главным.

Определите масштаб различий.

Чтобы не допустить конфликта корпоративной и национальной культур, надо прежде всего понять суть их основных различий. Как принимаются решения — большинством голосов или единолично начальником? Что для успеха бизнеса важнее: соблюдение сроков и структура или гибкость? Сначала надо найти точки несовпадения и только потом думать, что делать. Важно провести анализ по всем направлениям; управленцы часто выявляют одну-две позиции и на этом успокаиваются, что нередко приводит к непредвиденным проблемам. Скажем, менеджеров-французов, которые ждут от американских коллег откровенных обсуждений, обычно сбивает с толку упорное нежелание американцев давать жесткие оценки. Американцы же, приехавшие работать во Францию, не могут привыкнуть к тому, как безжалостно критикуют подчиненных внешне вежливые, светские начальники-французы. Но при этом во всем множестве различий можно обычно выделить три-четыре действительно важных.

Предоставьте каждому право голоса.

Многие правила можно менять в интересах корпоративной культуры или конкретного подразделения, но одно надо исполнять не­укоснительно: правом голоса должны обладать представители всех культур. На деле это означает, что есть три принципа, которые необходимо соблюдать на совещаниях и других подобного рода мероприятиях, особенно виртуальных. Когда вы приглашаете местные офисы на теле- или видеоконференцию, повестку отправляйте ее участникам заранее (а не в тот же день!) и выделяйте время для сотрудников каждого офиса, чтобы они могли высказаться. Тогда люди смогут хорошо подготовиться, посоветоваться с коллегами. Требуйте, чтобы все участники говорили по-английски, медленно и четко, и поручите кому-нибудь резюмировать сказанное, ­особенно если темп обсуждения ускоряется. Каждые пять-десять минут предлагайте высказаться сотрудникам из других стран: «Будут какие-нибудь добавления от Таиланда?» или «Индия, ваши комментарии». Благодаря этим правилам никто не будет думать, что коллеги из зарубежных офисов «всегда молчат, потому что скрывают информацию», «ничего толкового сказать не могут» или «только на словах ждут нашего участия, а на самом деле им на нас наплевать».

Защищайте свои самые творческие подразделения.

По мере того как ваша компания покоряет новые зарубежные рынки, отмечайте, успех каких ее подразделений особенно зависит от творческого настроя и согласованности действий. Они должны быть у вас на особом положении: им не надо расставлять все точки над i, не надо заранее составлять планы совещаний и четко определять должностные обязанности. Там, где неоднозначность интерпретаций не сулит особой выгоды — это обычно бухгалтерия, ИТ-отдел и производство, — нужно жестко формализовать все системы, процессы и способы обмена информацией. Во избежание будущих недоразумений стоит все документировать. Если у вас нет справочника сотрудника или в нем не все четко изложено, надо его создать. Но прежде чем описывать должностные обязанности, убедитесь, что те ваши подразделения, преуспевание которых во многом определяется невербальным общением и гибкими процессами, надежно защищены.

Учите всех соблюдать основные правила.

Когда компания выходит на новый рынок, она неизбежно должна освоить принятые там нормы — и при этом приучать местных ­сотрудников к некоторым своим. Скажем, в L’Oréal есть программа Managing Confrontation: сотрудников из разных стран учат, как спорить на совещаниях. Им объясняют, как это важно — уметь спорить, ведь в споре рождается истина, а на ней основывается успех компании. Сотрудник-китаец говорил мне: «У нас в Китае устраивать такие дискуссии не принято, но нам сказали, как себя вести, если твое мнение расходится с мнением других, и мы теперь все так делаем, даже на совещаниях, в которых участвуют только китайцы». Exxon Mobil гордится нацеленностью на эффективность, но в Катаре и Нигерии, странах, где превыше всего ценятся отношения, она заставляет сотрудников осваивать ее культуру и очень от этого выигрывает. Один катарец сказал мне: «Нацеленность на результат — это то, что нас объединяет в компании, и сотрудники из Техаса могут легко работать с арабами, бразильцами или нигерийцами: у всех нас одинаковый подход к делу. Для нас различия в культуре не так важны, как в других компаниях».

Будьте разнородны.

Если в Шанхае 99% ваших инженеров — китайцы, а в Лондоне 99% кадровиков — британцы, то это наверняка аукнется в будущем. Если всем сотрудникам шанхайского подразделения от тридцати до сорока, а лондонского — за пятьдесят, то ситуация усугубляется. Если в Шанхае у вас работают преимущественно мужчины, а в Лондоне — женщины, прогноз на будущее становится совсем тревожным. Следите за тем, чтобы в каждом вашем подразделении кадровый состав был пестрый. Не допускайте «разделения труда» между филиалами. Учите людей уважать чужую культуру.

Когда франко-американская компания BusinessObjects начала работать в Индии, сбои в обмене информацией на всех корпоративных уровнях происходили именно из-за культурных различий. Вот что рассказывала Сара, менеджер-американка: «Мне часто ­бывает нужна информация от подчиненных Санджая. Отправляю им по электронной почте запрос. Ответа нет. Полное отсутствие коммуникации». Мне же Санджай объяснил ситуацию так: «Сара пишет напрямую моим подчиненным, без моего ведома, а меня даже не ставит в копию. Она должна обращаться ко мне, а она как будто нарочно меня игнорирует. Естественно, мои подчиненные не знают, что делать с ее письмами».

Это относительно мелкое недоразумение вызвало ненужные трения, и дело осложнялось тем, что местные сотрудники из Бангалора никогда не покидали пределы Индии, а потому не могли посмотреть на ситуацию иначе. В большинстве своем это были 20-летние программисты. А в калифорнийском офисе работали главным образом маркетологи, американцы среднего возраста. Никто из них никогда не был в Индии. Из-за такой мелкой нестыковки могло бы погибнуть все дело.

В конце концов BusinessObjects устроила группам Сары и Санджая «очную ставку», причину недоразумения выявили и обсудили, и сотрудничество удалось наладить. Пять инженеров из индийского офиса отправили на полгода в Калифорнию, а трех американцев перевели в Бангалор. Группу Санджая усилили уже работавшими в Бангалоре американцами, а Сара взяла на работу несколько индийцев, проживающих в Калифорнии. Трещина мало-помалу затягивалась, и у людей появилось ощущение, что они делают общее дело.

Жизнеспособную культуру создать задним числом невозможно. Компании, которые не думают заранее о том, как их сотрудники и организация в целом будут адаптироваться к условиям глобального рынка, рано или поздно начнут спотыкаться, попадая в «культурные колдобины». А к тому времени, когда они обретут равновесие, окажется, что экономическая ситуация уже не благоприятствует им.


Чтобы оставить комментарий, вам необходимо авторизоваться


САМОЕ ПОПУЛЯРНОЕ