Закладки


Поделиться

URL
***

Маркетинг / Маркетинговая стратегия

29 ноября 2015

Большие данные: доверять, но проверять


Второй квартал в полном разгаре. Директор по маркетингу ресторанной сети приезжает в офис, а там его уже ждет гендиректор. В этом бизнесе, как и во многих других, для руководителя компании директор по маркетингу — главный по доходам. Значит, разговор будет о продажах. «Остался лишь месяц, — напоминает гендиректор, — а мы еще не покрыли потери первого квартала, которые понесли из-за погоды. Аналитики данных говорят, что лучше всего у нас идут бургеры и все, что можно заказывать через смартфоны. Может, выпустить купоны?».

Вообще-то у директора по маркетингу были другие планы: он хотел в ближайшие месяцы заняться укреплением бренда — запустить рекламу, в которой не предлагались бы вынужденные скидки, как в первом, самом тяжелом квартале, а шла бы речь о традициях сети и высоком качестве ее еды. Но что делать, если начальник просит?

Эта очень правдоподобная картинка показывает, чтó самое трудное для директора по маркетингу и для чего вообще нужна эта должность: он должен обеспечить и быстрый доход, и долгосрочное продвижение бренда. Большие данные и современная маркетинговая аналитика теперь весьма осложняют эту задачу. Получить инвестиции в брендинг — а они, если и окупятся, то нескоро, — было трудно всегда, но сейчас, когда можно точно просчитать продажи ближайшего времени, это стало вдвое труднее. Кажется, аналитики точно знают, какие рекламные акции понравятся потребителям. Большие данные поставляют множество информации об истории покупок каждого отдельного клиента. Если на маркетинг выделяют деньги и их можно тратить по своему усмотрению, то искушение круглосуточно эксплуатировать кассовый аппарат становится почти непреодолимым.

Мы можем компетентно говорить о значимости аналитики, поскольку один из нас давно возглавляет отдел маркетинга в Capital One, а другой много лет консультирует эту компанию, и не только ее. «Рожденная аналитической» в 1988 году, Capital One, которая выпускает и обслуживает кредитные карты, вложила огромные средства в только появлявшиеся тогда технологии обработки данных. Представляя себе, как компьютерный анализ и постоянное научное тестирование преобразуют отрасль, ее основатели сформулировали стратегию использования информации. Эта стратегия не только обеспечила компании конкурентное преимущество на рынке, но и определила ее корпоративную культуру. Хорошо понимая тонкости поведенческой экономики очень узких сегментов, Capital One выгодно отличалась от конкурентов: минимизируя свои финансовые риски, она смогла предложить кредитные карты гораздо более широкому кругу потребителей по более выгодным для них ценам. Тогда предложения рассылались не в электронном виде, а по почте, но и такое взаимодействие с клиентами давало более чем достаточно информации для анализа. Capital One умело пользовалась ею, благодаря чему оставила конкурентов далеко позади.

Именно поэтому недавний поворот маркетинговой стратегии Capital One выглядит весьма неожиданно. Десять лет маркетинговые мероприятия — их планировали на основе цифровой информации, получаемой из все более широкого круга источников, — обеспечивали Capital One рост и, как следствие, — место в списке Fortune 200, и вдруг ее гендиректор Ричард Фербенк решает, что надо больше инвестировать в продвижение бренда.

Последние годы компании обычно шли в противоположном направлении. Вдохновленные примером многих фирм, в том числе Capital One, организации разных стран пришли к выводу, что слишком много тратили на раскрутку своих брендов, хотя дальнейшая судьба этих инвестиций весьма туманна. Поэтому они переключились на аналитику стимулирования продаж. Но Фербенк понимал, что компанию, имя которой ничего не говорит потребителю, знающему только бренды Visa и MasterCard, ничего хорошего впереди не ждет. Он ­распорядился исследовать, как потребители воспринимают бренд Capital One, и оказалось, что, по мнению большинства, компания отличалась от других только одним: «Они шлют очень много писем».

За несколько последних лет — и корректируя курс Capital One, и заимствуя идеи у лучших маркетологов — мы более или менее поняли, как находить золотую середину. В статье мы рассказываем о методах самых талантливых директоров по маркетингу из тех, с которыми мы знакомы: их компании и разрабатывают предложения для конкретных потребителей, рассчитанные на ближайшее время, и в то же время постоянно укрепляют свои бренды.

Новости маркетинга

История новостного журнала, научившегося себя продавать так, что сам подрубил сук, на котором сидел, стала уже хрестоматийной. В 1988 году тираж Time достигал 4,6 млн. С тех пор население США выросло на 31%, но тираж сократился на 30% (меньше 3,3 млн). В 2014 году Time стал частью Time Warner, компании, которая выросла из его некогда сильного фонда. Журнал больше не мог себя прокормить. Первый звонок прозвучал, когда появились новостные каналы кабельного телевидения. Они поставляли новости по горячим следам, бумажный же еженедельник не мог с той же скоростью обеспечивать читателей свежей информацией. Маркетологи Time решили усилить позиции журнала телерекламой — и оказали себе медвежью услугу: «Привет, я Джуди, оператор журнала Time. Позвоните прямо сейчас — и вы получите Time почти за половину указанной на обложке цены. И в подарок — карманный радиоприемник. Предложение ограничено, так что звоните прямо сейчас».

Пытаясь восполнить отток читателей, Time крутил откровенно рекламные ролики. Они не имели ничего общего с проводимой тогда же основной кампанией, задача которой была совсем иная, а именно — сформировать заманчивый образ журнала: в ней акцент делался на традициях Time, его уникальности и высоком качестве его журналистики. Издание ненамеренно поставило эксперимент — и результаты не заставили себя ждать. Рекламные ролики попадали в цель и совершенно перечеркнули основную кампанию. Самое грустное в этой истории то, что редакторы честно старались усовершенствовать Time, чтобы журнал шел в ногу за временем. Они понимали, что Time — один из самых сильных брендов в мире, помешавшемся вдруг на новостях.

Их коллеги, пытавшиеся компенсировать ущерб от падения продаж, не только не сумели показать читателям все несомненные плюсы бумажного журнала, но, сделав ставку на акцию «звоните прямо сейчас», пусть и не прямо, но выражали сомнение в будущем бренда. Это далеко не единственная история, напоминающая нам о важности чувства меры. Компания Michelob beer, например, много лет варила первосортное пиво, «для которого и существуют выходные», пока ее игры с ценами, целью которых было подстегнуть продажи, чуть не разорили ее. Укреплять, раскручивать бренд надо ради хорошей прибыли и возможности многие годы подряд выпускать продукцию, соответствующую обещаниям. Но усиление капитала бренда по сути своей противоречит стимулированию продаж, поэтому всякий раз, когда возникает необходимость повысить сиюминутную выручку, компании ради этого жертвуют долгосрочными инвестициями в брендинг.

Помня об этом противоречии, посмотрим, сколь велика сейчас эта необходимость. Большие данные и аналитика сделали маркетинг почти всесильным. В статье New York Times говорилось, что розничная сеть может, ­воспользовавшись ­информацией о покупках товаров для беременных, в нужный момент предложить клиенту «все для новорожденных». Судя по происходящему сейчас на рынке индивидуального страхования, компании, вместо того чтобы покрывать риски больших групп, могут, учитывая выявленные особенности клиентов, предлагать им свои услуги по устраивающей их цене. И как потребители мы каждый день убеждаемся в том, что благодаря большим данным и аналитике продавцы соблазняют нас такими словно специально для нас придуманными предложениями, что трудно устоять.

Реклама должна бить по двум целям

Найти идеальное соотношение между брендингом и стимулированием продаж удалось Тони Пейсу, директору по маркетингу Subway, более 40 тысяч ресторанов которой работают по договору франшизы примерно в 100 странах, еженедельно обслуживая 40 млн потребителей. Пейс выдал нам секрет компании: Subway не пытается совместить рекламные акции, нацеленные на рост продаж и на упрочение бренда, а старается соблюсти равновесие во всем.

Вот что он, в частности, говорит: «К рекламе длинного, 30-сантиметрового сэндвича за $5 мы привлекли некоторых наших знаменитых фанатов-завсегдатаев, например известных спортсменов Роберта Гриффина III и Майкла Фелпса. Это нужно не для продаж, а для создания нужного имиджа». То, что в 2008 году начиналось как четырехнедельная рекламная акция для подстегивания продаж, превратилось в стратегический актив бренда стоимостью $4 млрд и с собственным логотипом. Subway — идеальный образчик компании, в которой маркетинг легко можно заменить рекламными акциями, основанными на расчетах аналитиков. У нее есть сильные программы лояльности, а многие держатели карт сети подписаны на электронную рассылку, поэтому Subway отслеживает покупки постоянных клиентов и подталкивает их в нужном направлении.

Но, как отмечает Пейс, поскольку цель этих акций — максимизировать продажи, конкретному клиенту всегда предлагают то, что он заказывает чаще всего (другие предложения реже приводят к немедленной отдаче). Но для более отдаленного будущего это невыгодно, поскольку, считают в компании, чем шире у клиента «репертуар», тем он лояльнее по отношению к Subway. Еще опаснее, по словам Пейса, для долгосрочной жизнеспособности компании — увлечение программируемым маркетингом и автоматической закупкой рекламы. «Такой маркетинг приводит к действиям, противоречащим стратегии бренда и разрушительным для него, — считает он. — Я не откажусь от “ручной” рассылки». Небывалый объем информации, доступный маркетологам, «не повышает точности выдвигаемых гипотез», уверен Пейс. Тем не менее, если отдел маркетинга ставит перед собой верные долгосрочные цели, то большие данные обычно помогают их достигать.

Используйте данные для усиления бренда

Изучив опыт других компаний, умеющих одновременно и укреплять бренд, и стимулировать продажи, мы не могли не отметить достижений Марка Эддикса. К моменту своего выхода на пенсию в 2015 году он отслужил в General Mills 26 лет, став, как писала Advertising Age, «одним из самых долго работавших директоров по маркетингу в пищевой промышленности». По словам Эддикса, большие данные в равной мере помогали General Mills наращивать продажи ближайшего времени и создавать жизнеспособные бренды. Но так было не всегда: «Сначала данные использовались лишь для увеличения продаж: чтобы правильно выбрать, в какой день недели и в какое время давать рекламу, понять, что кому предлагать, к чему привлекать внимание жителей тех или иных штатов».

Вообще, Эддикс больше многих других директоров по маркетингу доверял данным; он считает, что они «проясняют логику потребителя» и потому помогают планировать акции. Он рассказал, какую закономерность выявили его подчиненные, проанализировав данные из интернета: часто потребители, выбиравшие конкретный вид йогурта, искали на кулинарных сайтах определенные рецепты приготовления курицы. «Это может показаться странным, но мы теперь начинаем следовать логике потребителя, не подвергая ее сомнению», — говорит Эддикс. Такие неожиданные закономерности навели General Mills на идеи, которые помогли ей упрочить симпатии потребителей к бренду и создать более уместный и­ информативный контент. Хорошо представляя себе благодаря данным покупателей и потребительские сегменты, General Mills не только проводит целевые акции, но также выявляет общие проблемы и неудовлетворенные нужды потребителей определенного типа, например родителей маленьких детей или тех, кто придерживается диеты для снижения уровня холестерина. «При такой детализации люди теряются, — говорит Эддикс. — Им кажется, что от бренда уже ничего не осталось».

Но, если маркетологам удается найти правильные слова и сильнее привязать потребителя к бренду, показать ему, как компания решает его конкретную проблему, это, по словам Эддикса, «подстегивает продажи и заодно позволяет более широко позиционировать бренд». Когда начался ажиотаж вокруг больших данных, Эддикс хотел обеспечить компанию новой технологией. Но когда его подчиненные впервые попытались объяснить достоинства больших данных руководству, они больше всего напирали на предсказуемость дохода от продаж, и именно из-за этого, считает Эддикс, им «не удалось получить финансирование». Руководство «так хочет продвигать бренд и работать ради потребителей, что упор на данные показался ему чем-то совершенно лишним». Сейчас, когда понятно, что данные нужны и для упрочения бренда, инвестиции в это уже не вызывают возражений.

Продвигайте бренд, отталкиваясь от данных

Марк Эддикс работал в компании, которая умела и любила пропагандировать свой бренд, и ему приходилось объяснять, чем полезны для этого данные. Но гораздо чаще сторонники усиления бренда — в меньшинстве: всех остальных в компании интересуют только продажи. Вот почему нас заинтриговала компания, в которой продвигают бренд, опираясь на данные. Caesars Entertainment — оператор казино, отелей и полей для гольфа — быстро прославилась тем, что решения в ней принимают на основе данных. При Гэри Лавмене в компании сформировалась особая корпоративная культура: ориентация на продажи и в то же время — на анализ измеряемых данных о всех транзакциях (ставках, выигрышах, проигрышах и т. д.).

Поэтому Тарик Шаукат, когда он стал директором по маркетингу, был готов к тому, что надо учитывать еще больше факторов и анализировать их еще подробнее. Но, кроме того, он намеревался с помощью учета и аналитики продвигать бренд. «При нынешней точности попадания целевой рекламы на кабельном телевидении мы пользуемся методами прямого маркетинга, — объясняет он. — Это значит, что компания может строго тестировать и сравнивать эффекты рекламы двух видов: нацеленной на продвижение бренда и на стимулирование продаж. А когда в казино появляются клиенты, привлеченные рекламой первого или второго типа, их транзакции показывают, «что именно они делают». По словам Шауката, Caesars продвигает бренд в каждом своем казино, предоставляя гостям «всеохватное обслуживание», как это там называют. Большие данные, которыми пользуется группа Шауката, — это не только информация о транзакциях гостей, но и их ответы в 500 тысячах ежегодных опросов.

Вместе эти данные позволяют лучше понять, например, как качество обслуживания отражается на отношении к бренду или какие инвестиции дадут наибольшую отдачу, то есть сделать тактически важные выводы. Кроме того, в Caesars умеют оценивать, как отношение клиентов к бренду коррелирует с будущими доходами, которые они принесут компании, и прогнозировать, как вырастет выручка благодаря инвестициям, нацеленным на повышение рейтинга бренда. Как говорит Шаукат: «Если мы от коэффициента В перейдем к коэффициенту А, то получим прибыль Х». Отрадно видеть, что самые качественные маркетинговые решения появляются тогда, когда ответ на точно сформулированный вопрос ищут, обрабатывая бóльший объем данных. Сейчас телереклама Caesars почти полностью посвящена продвижению бренда; она должна эмоционально захватить потребителя и вызвать у него желание играть (пятисекундное сообщение о рекламной акции в самом конце убивает сразу двух зайцев, как и советует Тони Пейс).

Не можете обосновать — не делайте

Мы уже говорили о готовности Марка Эддикса «следовать логике» анализа данных, который выявляет удивительные связи и подсказывает неожиданные маркетинговые ходы. Если, скажем, новаторским образом подстегнуть продажи пытается продуктовый магазин, то его риски невелики. Другое дело — Capital One. Финансовая жизнь ее клиентов так зависит от компании, что выработанное компьютером решение может вый­ти боком, если оно не соответствует ценностям или бренду компании. Некоторые директора по маркетингу, чтобы не следовать слепо предписаниям анализа данных, тестируют каждое такое решение, отвечая на вопрос: «Понятно ли оно мне интуитивно?». Директорам по маркетингу компаний, которые, как и Capital One, работают в регулируемых отраслях, полезно также спрашивать себя: «Могу ли я объяснить его регулятору, представителям сообществ и другим группам интересов?». Если полностью положиться на данные, то, вероятно, что маркетинговое мероприятие обеспечит высокую рентабельность инвестиций, но и невольно «подставит» компанию из-за некорректного определения целевой аудитории, невключения в нее тех или иных сегментов или использования корреляций, которые кому-нибудь покажутся дискриминационными.

При модели, согласно которой сначала выдвигается и тестируется гипотеза, риск минимизируется. Вот почему Шаукат настаивает на том, чтобы маркетологи, которые доверяют интуиции и здравому смыслу, постоянно контролировали автоматизированные решения. Неожиданные корреляции хороши тем, что не дают компании руководствоваться заранее составленным мнением или привычными стереотипами. Но в конечном счете продавец должен подходить к делу трезво. «Если, судя по данным, мы должны сделать то, что противоречит здравому смыслу, мы этого делать не будем, — говорит Шаукат. — И если я не могу объяснить клиенту, почему мы предлагаем ему именно это, а не то, мы не будем даже заикаться об этом». Думается, так отстаивать бренд нужно любой компании.

Бренд-менеджеры и аналитики должны сотрудничать

И в довершение ко всему перед директором по маркетингу, пытающимся уравновесить брендинг и стимулирование продаж, встает еще одна проблема: на эти два направления все чаще берут разных людей. Мы, например, слышали от Расселла Вейнера, бывшего директора по маркетингу, а ныне президента сети пиццерий Domino’s, что маркетологам широкого профиля, какие были раньше, не потянуть работу с ­большими данными. «Большие данные требуют специальных навыков, — сказал он, — и тут нужны люди особого типа, аналитики, которые умеют и знают только это». Если самые творчески одаренные маркетологи не сильны в анализе данных, то и аналитикам обычно не хватает знаний, опыта, творческой жилки и чутья в том, что касается бренда и его имиджа.

Вейнер убежден, что в брендинге важна разработка адресных предложений с использованием больших данных. «Не предлагать вегетарианцу пиццу с салями — это и продажи, и брендинг, — сказал он. — Если вы ничего не перепутали, то получите двойную пользу, а если перепутали — двойной вред». Последнее время его компания пытается приучить покупателей заказывать пиццу в интернете, а не по телефону, чтобы собирать больше данных — и чтобы команда Вейнера приносила эту самую двойную пользу. Но, по его словам, еще важнее другое: тесные рабочие отношения между умеющими обращаться с данными и фонтанирующими идеями маркетологами и клиентоцентричными аналитиками больших данных. «Это примерно то же самое, как отношения, скажем, Элтона Джона с автором текстов многих его песен [Берни Топином]», — сказал он нам. Но командная работа не всегда бывает гладкой. Могут возникать «проблемы управленческого рода», начаться выяснения, кто будет главным, а кто — на вторых ролях. Вейнер нашел удачный выход из положения, и его опытом могли бы воспользоваться многие.

Переходя в Domino’s, он привел с собой ведущего исследователя рынка, то есть специалиста, работающего как раз на стыке двух областей знания: обработки данных и изучения потребителя. Благодаря его трактовке результатов анализа данных всем остальным членам группы проще сотрудничать. Об одной инициативе, спланированной маркетологами вместе с аналитиками, Вейнер сказал: «Это не про большие данные, это про большой маркетинг». В спорте, заметил он, многие клубы буквально помешались на больших данных после книги и фильма «Человек, который изменил все» («Moneyball»), прославлявших умение команды Oakland Athletics пользоваться математическими расчетами. Но не все спортсмены за­играли лучше. Почему? «Цифры, — предположил Вейнер, — хороши лишь постольку-поскольку; важно, как люди ими воспользуются».

Между Сциллой и Харибдой

Еще одно «расслоение» сотрудников подразделений маркетинга связано с их возрастом. Молодежь обычно легко пользуется аналитикой и основанными на данных решениями, а для их давно работающих коллег все это чуждо. По словам Марка Эддикса, большие данные «просто перечеркивают то, что они делают и как они думают». Ссылаясь на свой опыт, он сказал: «Рядовой сотрудник, едва взглянув на данные, может больше сказать о товарной категории, чем топ-менеджер. Когда младший коллега встает на совещании и говорит: “Прошу прощения, но дело совсем не в этом”, — старшие пристыженно молчат». Не так-то просто устоять и не сделать ставку на управляемые данными промоакции.

Даже Ричард Фербенк столкнулся с сильным сопротивлением, когда он стал пропагандировать важность брендинга в Capital One. Стратегическому решению компании о крупных инвестициях в бренд предшествовали бурные дебаты. И все же многое из того, что знает и умеет маркетолог старой закваски, никогда не устареет. Любое маркетинговое мероприятие отчасти достигает двух целей. Маркетинг, ориентированный на повышение продаж, должен вызывать немедленную реакцию потребителя, на брендинг — внушать симпатию к бренду.

Но даже предлагаемые компанией купоны ­кое-что говорят о бренде, и даже реклама, вроде бы и не призывающая потребителя покупать продукцию компании, влияет на его решение о покупке. Можно сказать, что хороший маркетинг — это умение избежать крайностей, счастливо проплыть между Сциллой и Харибдой. Раньше маркетологи чрезмерно увлекались брендингом, игнорируя на свою голову продажи (вспоминается печально знаменитый сайт Pets.com, выручка которого за первый год составила $600 тысяч против $11 млн, потраченных на рекламу). Сейчас многие с той же страстью взялись подстегивать продажи, рискуя пустить ко дну бренд. А ведь лучший путь — золотая середина.

Инфографика


Чтобы оставить комментарий, вам необходимо авторизоваться


САМОЕ ПОПУЛЯРНОЕ