Закладки


Поделиться

URL

Менеджмент / Стратегия

Уроки двуликого Януса: что делать руководителям компаний в неспокойные времена

12 января 2017

Иллюстрация: hbr.org

Уроки двуликого Януса: что делать руководителям компаний в неспокойные времена

Я живу в Аргентине. За последний месяц я побывал в США, Канаде и Великобритании с серией лекций и готовлюсь поехать скоро еще в одну поездку, на этот раз в Италию. По вполне понятным причинам менеджеры высшего звена, с которыми я встречаюсь, выражают обеспокоенность. В каждой из этих стран в результате недавних выборов или референдумов люди оказались перед лицом политической, социальной и экономической неопределенности, которую всего лишь год назад они и представить себе не могли.

Как сегодняшним лидерам руководить в этих новых условиях? Во времена турбулентности (а я, будучи аргентинцем, повидал их немало) я часто вспоминаю Януса, римского бога начала и конца, от чьего имени происходит название первого месяца нового года – «январь». Янус символизирует рождение мира и человеческой жизни, начало новых исторических эпох и новых предприятий. Он означает перемены и переходы – от прошлого к будущему, от варварства к цивилизации, от юности к зрелости – и чаще всего изображается с двумя головами, смотрящими в противоположные стороны. Именно умение оглядываться назад помогало ему так четко видеть дорогу вперед. А видел он на огромные расстояния.

Я убежден, что руководителям высшего звена и организациям стоит следовать его примеру, в частности, когда речь идет о вложении в талантливых людей.

Рассмотрим исследование Ранджея Гулати, Нитина Нории и Франца Фольгецогена из Гарвардской школы бизнеса, в котором они оценили успешность 4700 компаний в продолжении трех рецессий. Они обнаружили, что лишь 9% вышли из них в лучшем положении, чем вошли, и всех в этой малой группе победителей выделяла сосредоточенность на будущем: они весьма тщательно продумывали, когда и где урезать вложения, но оставались открыты новым возможностям.

Об этом говорят нам и исторические свидетельства. Обратимся к первым дням существования компании Hewlett-Packard. Конец 1940-х годов был непростым периодом для неоперившегося производителя электронного оборудования, который впоследствии стал одной из самых известных американских высокотехнологичных компаний. После Второй мировой войны дела шли с трудом, средств не хватало. Но в то же время из закрывшихся и закрывающихся военных лабораторий шел поток прекрасных инженеров, и легендарные основатели HP Билл Хьюлетт и Дейв Паккард осознали, что не могут упустить такую возможность нанять лучших людей. На вопрос, как они сумели позволить себе брать все новых сотрудников, они ответили просто: «Мы не могли себе позволить их упустить!» Много лет спустя, когда их спрашивали о том, что стало решающим фактором успеха HP за все годы ее существования, они обычно упоминали свою готовность брать на борт ключевых людей независимо от экономического климата.

Похожая история и у моей компании, Egon Zehnder. В начале 2000-х, когда лопнул пузырь доткомов, прогнозы для нашей отрасли – поиск менеджеров высшего звена – были пессимистичны. «Война за таланты» осталась в прошлом, обороты рухнули, наши прибыли сошли на нет. Затем случились теракты 11 сентября 2001 года, за которыми последовал полномасштабный экономический кризис в США и Европе, в Азии возникла атипичная пневмония, а потом еще и война со всеми вытекающими дестабилизирующими последствиями – сначала в Афганистане, затем в Ираке. Естественной реакцией бы было прислушаться к краткосрочным сигналам и «засесть в окопы», что и сделало большинство наших конкурентов, сократив до 50% своих сотрудников. Мы же почти никого не уволили. Мы продолжали нанимать незаурядных консультантов и сделали партнерами всех кандидатов, которые этого заслуживали.

Когда рынок оправился, мы были готовы к новым возможностям. В начале кризиса мы были в два раза меньше нашего основного конкурента, а к его завершению мы почти сравнялись в размере, увеличившись на 150% за шесть лет, удвоив оборот в пересчете на консультанта и значительно повысив свои доходы. В то время как другие компании понесли значительные убытки, мы не потеряли ни цента.

Прокрутим пленку вперед – до следующего мирового финансового кризиса. Я был спикером на конференции гендиректоров компаний, входящих в список Fortune 500, и с интересом слушал, как Boston Consulting Group представляла результаты совместного исследования в партнерстве с Европейской ассоциацией управления персоналом. Они опросили 3400 руководителей высшего звена более чем в тридцати странах, включая 90 руководителей отделов кадров, каков будет их ответ на приближающуюся рецессию, и часто слышали ответ о сокращении найма новых сотрудников. В то же самое время участники опроса признались, что одним из трех самых эффективных ответов на предыдущие кризисы, оказавшим самое положительное влияние на преданность сотрудников (из списка, содержащего 22 пункта) стал найм высококлассных специалистов, работавших на конкурентов. То есть рекомендации BCG оказались весьма схожи с советами профессоров Гарвардской школы бизнеса.

И тогда, и сейчас лидерам, и особенно гендиректорам и членам совета директоров, следует помнить уроки двуликого Януса. Пусть сегодняшний кризис кажется серьезной бурей, но выиграет тот, кто сохранит самообладание, вспомнит прошлое и тщательно спланирует будущее.

Об авторе. Клаудио Фернандес-Араос — старший советник глобальной компании Egon Zehnder, специализирующейся на подборе высших руководящих кадров, автор книги «Выбор сильнейших».

Чтобы оставить комментарий, вам необходимо авторизоваться


САМОЕ ПОПУЛЯРНОЕ