Закладки


Поделиться

URL
***

Менеджмент / Корпоративный опыт

Как Google преобразила менеджмент за 10 лет с момента IPO

03 сентября 2014

Как Google преобразила менеджмент за 10 лет с момента IPO

Google стала открытым акционерным обществом 10 лет назад, и с тех пор корпорации удалось радикально изменить наши способы получения информации. Изменила она и стратегию менеджмента. Сохраняя верность своим корням — передовой технологической компании, — Google достаточно рано обнаружила скептицизм по отношению к менеджменту и ввела новые, зачастую квантитативные методы принятия решений. Попутно компания прославилась готовностью отвечать на самые жесткие вопросы — потом от этой традиции отказались — и политикой «20% времени» (вроде бы, и с ней вот-вот будет покончено).

В честь юбилея вспомним лучшие наши статьи о Google с момента основания (1998 год).

Как управляется Google

Если вы хотите ограничиться только одним материалом, пусть это будет статья Дэвида Гарвина «Google: программисты — за менеджеров». В ней объясняется, как Google примирила менеджмент и технологический подход.(Можете также прослушать интервью, которое Эрик Клейберг из Google дал Дэвиду Гарвину. Вкратце — по Гарвину — проблема заключалась в следующем: компании с трудом удавалось убедить сотрудников в пользе менеджмента. Ради этого пришлось создать собственную разновидность менеджмента на основе «человеческой аналитики»: квантитативного подхода к отбору сотрудников и проведению различных организационных операций.

Ранее в том же году вице-президент Google по работе с персоналом Ласло Бок писал об очередном эксперименте в сфере «человеческой аналитики». gDNA — это изучение сотрудников по всем параметрам, от ощущения счастья, умения работать в команде и до обстановки в офисе. На сбор ответов понадобятся годы, но Бок приоткрыл перед нами суть квантитативного подхода компании к менеджменту и поделился уже полученной статистикой соотношения работы и личной жизни.

20% времени

С самого начала сотрудников Google поощряли уделять значительную часть времени интересным «побочным» проектам в надежде, что какой-то из них выльется в принципиально новый продукт. И Gmail, и AdSense возникли как раз из таких проектов. Но в 2010 году Крис Тримбл раскритиковал принцип 20% и за лишние расходы, и за то, что идея ставится выше осуществления и окупаемости. В прошлом году посреди множества сообщений о том, что компания собирается положить конец этой политики, Майкл Шрейдж изложил ту же проблему под иным углом: кому-то из сотрудников эта политика благоприятна, однако многим она явно не подходит. Как решить, кому следует предоставить подобную свободу? Шрейдж предложил определять это на основе анализа данных — идеальный подход для Google.

Как Google внедряет инновации

Бала Айер и Томас Дейвенпорт попытались в 2008 году в статье «Разбираем по винтикам: инновационный механизм Google» осуществить реверсивный анализ инновационного механизма Google. Политика корпорации предусматривала не только долговременную реформу, но и значительные финансовые вложения, чтобы обеспечить внутренние инновации лучшими техническими и менеджерскими кадрами. На основании этого опыта авторы посоветовали включить способность к инновациям в требования к кандидатам, а также пригласить пользователей различных сервисов к процессу разработки продукции.

В средоточии этой системы — организационная структура, как и в статье «Коллективный гений» Линды Хилл, Грэга Брандо, Эмили Трулав и Кент Лайнбека. Соавторы рассматривают Google как образец последовательно развивающейся инновационной организации. К ключевым свойствам таких фирм они относят способность учиться на опыте и сочетать «пестрые и даже противоречивые идеи».

В 2011 году Рита Макграт подхватила одну из мыслей Айера и Дейвенпорта: о важности неудачи. Она разобрала 11 случаев провала Google и продемонстрировала, как все-таки важно идти на риск.

Другой взгляд на одну из линий инновационной стратегии Google предлагается в статье 2013 года о DAPRA, государственном исследовательском агентстве. Авторы — бывшие сотрудники агентства, они возглавили инноваторскую группу в Motorola Mobility, которую в 2012 году приобрела Google. В DARPA, а теперь в Google авторы занимались редкой формой инновации — «квадрантом Пастера», то есть расширением научного знания и одновременно удовлетворением конкретной социальной потребности.

Что Google могла бы делать лучше

Не все разделяют безусловный энтузиазм по поводу этой компании. В 2011 году Джошуа Гэнс на примере Google+ доказывал, что в ключевых областях компания уже играет в догонялки. В 2008 году Скотт Энтони проверил историю инноваций Google и пришел к выводу, что новые продукты в основном не окупились, что Google по сути своей остается поисковой и рекламной компанией.

Эрик Шмидт и «присмотр старших»

Еще одна интересная менеджерская идея от Google: пригласить опытного управляющего, чтобы он сдерживал молодых основателей. Google не первооткрыватель в подобном подходе (взять хотя бы Apple), но сама идея оказалась прочно связана с экс-гендиректором Эриком Шмидтом и его ролью в компании. В 2011 году Джулия Кирби обсуждала вероятное распространение такой структуры в ближайшем будущем.

Сам Шмидт вспоминает свой опыт работы в статье 2010 года «Генеральный директор Google о необычном IPO и о том, что из этого вышло», где подробно описан «голландский аукцион» при IPO Google. Когда Шмидт ушел с поста гендиректора, главный редактор HBR Ади Игнейшес припомнил интервью с основателями и счел уход Шмидта логичным и неизбежным.

Бизнес в эпоху Google

Google не только изменил менеджмент с помощью своих новых стратегий — сам факт существования этой корпорации вынудил многие компании провести срочные реформы. Статья Андрея Хагью и Дэвида Йоффе задавала вопрос: «Есть ли у вас стратегия в стиле Google?» и описывала приемы, с помощью которых компании могут преуспеть в интернете, где господствуют мощные корпорации.

Google Glass и что дальше

В последнее время разговоры о будущем компании преимущественно связаны с Google Glass. Джеймс Уилсон в прошлом году объяснял, почему он не рассчитывает на Glass как на основной мобильный девайс. Ранее в этом году Майкл Шрейдж на примере Google Glass объяснял, как не надо раскручивать инновационный продукт. И я писал об этом в своем блоге «Неожиданный потенциал Google Glass». Это лишь небольшая часть списка. Стоит проглядеть наш архив, и становится ясно, что именно с Google главным образом пишется образ (или антиобраз) современной инновационной компании. О ней написано больше, чем нормальный человек успеет прочесть за свою жизнь, но благодаря поисковой системе этой корпорации вы легко найдете все наиболее ценные статьи.

Читайте по теме:

Чтобы оставить комментарий, вам необходимо авторизоваться


САМОЕ ПОПУЛЯРНОЕ