Мир в руках маркетологов

Мир в руках маркетологов
22 июня 2020| Мириам Сидибе

Мало кто ожидает увидеть пивной бренд в числе поддержавших кампанию против домашнего насилия. Однако очевидная связь между употреблением алкоголя и насилием побудила крупнейший в ЮАР пивной бренд Carling Black Label взяться за решение этой проблемы. Бренд Carling Black Label всегда был ориентирован на мужчин и позиционировался как воплощение маскулинности. В телевизионных рекламных роликах 1980-х годов этим пивом в конце трудного дня освежались ковбои. В 1990-е, после отмены режима апартеида, реклама Carling воспевала южноафриканцев как нацию созидателей: в ней каждый мужчина был героем — сильным, честным, трудолюбивым. В 2000-е бренд стал ассоциироваться с новыми примерами для подражания — предпринимателями и успешными профессионалами.

Так обстояли дела к 2016 году, когда владельца бренда, компанию SABMiller, купил международный гигант AB InBev. Андреа Куайе, на тот момент только занявшая пост вице-президента AB InBev по маркетингу в Африке, знала, насколько ценен бренд Carling, но понимала, что придется многое в нем изменить. Пока оформлялась сделка по приобретению компании, местные аналитики с тревогой отмечали, что южноафриканцы слишком много пьют. Уровень потребления алкоголя в стране едва ли не самый высокий на континенте, и львиная доля этого потребления приходится на мужчин. Такой дисбаланс обычно влечет множество последствий, но особые опасения вызывает огромное (в сравнении со среднемировыми показателями) количество убийств и насилия в отношении женщин.

Руководители бренда Carling не стали дистанцироваться от проблемы — напротив, они решили бороться с ней и использовать свой авторитет, чтобы дать толчок социальным сдвигам. Им пришлось взять на себя определенную ответственность и пойти на риск. Перед ними стояла комплексная задача: повысить безопасность женщин в ЮАР, укрепить лидирующее положение бренда и при этом сохранить его традиционный имидж, ассоциирующийся с мужскими ценностями.

Вопрос заключался в том, как это сделать.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема
Бренды способны играть важнейшую роль в сохранении здоровья людей по всему миру: бороться с насилием и инфекционными заболеваниями, улучшать питание и образ жизни и т. д. Главное, чтобы маркетологи делали то, что умеют лучше всего: влияли на поведение людей.
Подход
Правильно выбрать социальную миссию и повысить свою значимость для общества бренду поможет схема из пяти элементов, касающихся изменения поведения людей, внутренней поддержки, измерения результатов, внешних партнерств и системных преобразований.
Результат
Социально ориентированные бренды Unilever пропагандировали полезные для здоровья привычки на азиатских и африканских рынках. При этом они росли на 46% быстрее прочих направлений и приносили компании 70% всей выручки.

ИДТИ ЗА МЕЧТОЙ

Как убедить людей тщательно мыть руки? Или соблюдать социальную дистанцию в полтора-два метра? Или воздержаться от посещения близких в доме престарелых? Сейчас, во время пандемии коронавируса, эти вопросы стали в буквальном смысле вопросами жизни и смерти.

Я посвятила свою жизнь изучению подобных проблем и способов их решить задолго до того, как они попали в заголовки СМИ. Я убеждена, что бренды могут и должны играть важнейшую роль в решении глобальных проблем здравоохранения — от насилия до инфекционных болезней и нездорового образа жизни. Многие из них можно предотвратить путем изменения привычек людей и внедрения новых, позитивных норм.

Мой интерес к тому, как бизнес в целом и маркетологи в частности способны помочь в решении проблем общественного здоровья, отчасти связан с годами жизни в регионах, где эти проблемы стоят особенно остро. Я дочь экономиста, представителя ООН по вопросам здравоохранения, поэтому в детстве мне довелось пожить в Мали и еще более чем в 20 странах. В качестве специалиста я успела поработать еще в нескольких десятках государств — преимущественно развивающихся.

Получив докторскую степень в области общественного здравоохранения в Лондонской школе гигиены и тропической медицины, я начала изучать подходы, которые бизнес может использовать для улучшения здоровья людей по всему миру. Один из подходов напрямую связан с маркетингом: при правильном выборе цели в этом направлении можно сделать очень многое. В конце концов, менять привычки людей — это именно то, с чем лучше всего справляются маркетологи.

Я начала работать в Unilever в 2006 году и вскоре стала первым в компании директором по социальной миссии. Мне посчастливилось занимать эту должность почти полтора десятка лет, и в этой роли я работала над интеграцией целей, связанных со здоровьем людей, в бизнес-модель мыльного бренда Lifebuoy со 125-летней историей. Я привлекла партнеров — общественные организации, структуры ООН и даже наших конкурентов Procter & Gamble и Colgate-Palmolive — к запуску совместной масштабной инициативы по пропаганде мытья рук в Азии, Африке и Латинской Америке ради предотвращения болезней и спасения сотен тысяч жизней. В 2019 году бренд достиг поставленной цели: мы донесли идею о пользе мытья рук до миллиарда людей, помогли им изменить привычки и улучшить здоровье.

Точно оценить эффект подобной пропаганды довольно трудно — отчасти потому, что, помимо нашего проекта, в этой сфере существует еще немало инициатив под эгидой правительств и различных организаций. И все же рандомизированное контролируемое исследование с участием 2 тыс. индийских семей показало: мытье рук с мылом Lifebuoy позволило снизить заболеваемость диареей на 25%, острыми респираторными инфекциями — на 15%, а инфекциями глаз — на 46%. С момента запуска программ Lifebuoy в нескольких странах мы наблюдаем там значительное снижение детской смертности от диареи и пневмонии. В то же самое время Lifebuoy стал одним из наиболее быстрорастущих брендов Unilever: сейчас это самое продаваемое в мире антибактериальное мыло. Кстати, социально ориентированные бренды Unilever, включая Lifebuoy, в целом росли на 46% быстрее прочих направлений и в 2017—2018 годах приносили компании 70% выручки.

Программа пропаганды мытья рук и другие подобные проекты строятся на концепции общей ценности, сформулированной Майклом Портером и Марком Креймером из Гарвардской школы бизнеса. Эта концепция состоит в том, что создание экономической ценности должно сопровождаться ростом общественного блага. Почти десять лет назад эти авторы писали: «Общие ценности — не то же самое, что социальная ответственность, благотворительность и даже устойчивое развитие; это — новый путь к экономическим успехам». Но если Портер и Креймер говорили о той выгоде, которую общество получает от производимых продуктов, цепочек создания ценности и экономического развития, то я хочу рассмотреть здесь пользу от активной деятельности брендов и социально ориентированного маркетинга — например, программ информирования и просвещения людей, пропаганды здоровых привычек и норм поведения.

СХЕМА ДЛЯ БРЕНДА

Когда мыльный бренд пропагандирует мытье рук, это воспринимается как нечто вполне логичное. Однако связь между брендом и его целью в сфере общественного здоровья может быть и не столь очевидной — хотя осмысленной должна быть обязательно. (Это отлично понимала, например, Андреа Куайе из AB InBev.) Чтобы правильно преподнести социальную программу стейкхолдерам — от руководства компании до партнеров и клиентов, — нужно собрать весомые доказательства того, что бренд действительно может позитивно влиять на поведение людей и попытка будет оправданной.

В своей книге «Brands on a Mission» я рассказываю, как бренд зубной пасты помог повысить посещаемость в школах (дети часто пропускают занятия из-за зубной боли), производитель стройматериалов и оборудования улучшил санитарные условия в Индии, Бангладеш и Танзании, а пивной бренд (да-да!) бросил вызов домашнему насилию. Связь между этими брендами и их целями в области общественного здоровья может показаться неочевидной, но она существует. Конечно, в большинстве случаев марки стараются задействовать свои самые сильные стороны и опыт, как это сделал мыльный бренд Lifebuoy. Но даже если обоснование программы всем понятно, это еще не значит, что вам будет легко заручиться поддержкой стейкхолдеров и реализовать инициативу.

В процессе руководства социальными программами Unilever и исследований, проведенных мною в Гарварде за время нынешнего творческого отпуска, я разработала схему, которая поможет любому бренду найти для себя высокую цель и усилить свое позитивное влияние на социум. Я назвала эту схему деревом миссии, где общественно значимые инициативы опираются на пять корней: изменение поведения людей, внутреннюю поддержку, измерение результатов, партнерства и системные преобразования.

1. ПОДТАЛКИВАЕМ К ИЗМЕНЕНИЮ ПРИВЫЧЕК

Обычно рыночные исследования, продуктовые инновации, коммуникации, схемы стимулирования спроса и другие инструменты маркетологов используются для повышения прибыли, однако их можно столь же успешно применить для изменения человеческих привычек и социальных норм к лучшему.

Рассмотрим историю Knorr — бренда Unilever стоимостью €3 млрд, вот уже более 100 лет поставляющего бульонные кубики на мировой рынок. В рамках масштабного проекта по решению проблем плохого питания Knorr обратил внимание на железодефицитную анемию, которая распространена в развивающихся странах и представляет серьезную угрозу здоровью людей, в частности молодых женщин. Специалисты Knorr разработали новый бульонный продукт с высоким содержанием железа, и бренд запустил кампанию, призывающую женщин и девочек-подростков добавлять в традиционное рагу этот бульон, а также богатую железом зелень. Старт кампании был дан в Нигерии, где от анемии страдает почти половина женщин репродуктивного возраста.

Органы здравоохранения давно пытались работать в этом направлении, но нигерийцы считали, что зеленые овощи портят вкус блюд. Поэтому вместо того, чтобы расхваливать зелень как источник полезного железа, в рекламе Knorr делался упор на то, как приготовление еды сближает матерей и дочерей и какие простые и вкусные тушеные блюда можно приготовить с листовыми овощами. К агитации привлекались и местные знаменитости; так, поп-певица Йеми Аладе спела в рамках программы для школьников зажигательную песню «Toss, Stir, Crumble» («Бросай, помешивай, кроши») с соответствующими танцевальными движениями. Все это в итоге помогло закрепить идею в сознании людей.

Начав добавлять зелень в рагу, нигерийцы привыкли к ее вкусу и стали охотнее использовать листовые овощи и в других блюдах. Контролируемое исследование по сопоставлению потребления листовых овощей и бульона в двух городах (в одном кампания проводилась, в другом нет) показало: программа явно изменила поведение людей. В первом городе число людей, кладущих зелень в рагу, выросло на 41%, а добавляющих бульон в супы — на 28%. Во втором городе оба показателя выросли незначительно. Помимо прочего, программа показала людям, что бренд заботится об африканских матерях и дочерях, и такое позиционирование способствовало его росту.

Позднее программа была запущена в Кении (где упор делался на добавлении в национальное блюдо сукума вики шпината и кубиков родственной марки Royco), а затем в Мьянме и на Филиппинах. Сегодня Knorr в сотрудничестве с ритейлерами и другими партнерами продвигает инициативы по повышению питательной ценности домашних блюд по всему миру. В своих программах бренд популяризует 50 полезных ингредиентов (так называемых «продуктов будущего») и ратует за снижение потребления соли и масла.

Базовые принципы маркетинга применимы ко всем подобным программам — однако сфера здравоохранения обладает определенной спецификой. Вот лишь несколько вопросов, на которые придется ответить.

• Какие поведенческие изменения имеет смысл пропагандировать, чтобы максимально эффективно укрепить позиции бренда и достичь социально значимой цели? Удастся ли измерить полученные результаты?

• Как лучше всего подстегнуть желаемые перемены?

• Есть ли уверенность, что инициатива гармонично дополнит существующие государственные программы (иными словами, будут ли востребованы усилия в этой сфере)?

• Есть ли у бренда общественная поддержка, позволяющая успешно внедрить инициативу (поверят ли в иск­ренность его намерений потребители и потенциальные партнеры)?

• Есть ли поддержка со стороны руководства компании, необходимые ресурсы и опыт для эффективной реализации и масштабирования программы?

2. ЗАРУЧАЕМСЯ ВНУТРЕННЕЙ ПОДДЕРЖКОЙ

Даже при полной самоотдаче лидеров бренда социальная инициатива будет буксовать без поддержки на всех уровнях организации, от гендиректора до рядовых сотрудников. Работая в Unilever, я потратила много времени на то, чтобы пробудить и поддерживать энтузиазм в коллективе. Мне повезло: тогдашний гендиректор компании Пол Полман мыслил стратегически и полностью поддерживал наши социальные инициативы (нынешний лидер Алан Джоуп активно продолжает его дело). Но были, конечно, и отдельные сотрудники, и целые отделы, с которыми пришлось поработать дополнительно.

Например, при реализации инициативы Lifebuoy было особенно трудно договориться с отделом корпоративных коммуникаций: подобные подразделения обычно стараются избегать рисков. Да, социальные инициативы всегда связаны с разнообразными рисками и даже могут ударить по репутации компании, если что-то пойдет не так. Однако и коммуникации, и многие другие отделы — юридический, финансовый, кадровый — очень важны для успеха таких программ, и лидеры должны привлечь их на свою сторону. Отчасти это вопрос евангелизма: нужно последовательно рассказывать о целях программы, ожидаемой выгоде для компании и общества и о реальных успехах. Весьма полезно еще на ранних этапах найти единомышленников в разных частях организации: они помогут вам убедить тех, кто займет выжидательную позицию или даже будет ставить преграды.

Социальные программы дают результат далеко не сразу, а их реализация требует огромных усилий. Именно поэтому так важна поддержка на уровне корпорации. Рано или поздно в программу наверняка будут вовлечены практически все подразделения. Некоторые организации, включая Unilever, даже создают для поддержки социальных проектов особые отделы устойчивого развития бизнеса, или глобальных партнерств и информационной работы, или общей ценности.

Пытаясь привлечь сторонников, экспертов и финансирование, открыто говорите о проблемах, с которыми сталкиваетесь. Кого бы вы ни знакомили с программой — подразделение, главу компании или совет директоров, — всегда четко проговаривайте, какое именно участие требуется от всей организации и сколько времени и ресурсов понадобится для достижения масштабного эффекта. При этом будьте убедительны, говоря о преимуществах инициативы. Подайте ее не как затратное мероприятие, а как инвестицию, которая поможет компании отстроиться от конкурентов, привлечь потребителей, завоевать позиции на новых рынках, получить ценный опыт (например, в сфере продуктовых инноваций и партнерств), набрать и удержать специалистов — а также показать себя миру с лучшей стороны и принести пользу обществу.

Значимость таких проектов для развития талантов трудно переоценить: бренды и компании с социальной миссией воодушевляют сотрудников. А преданные своему делу люди творчески подходят к решению проблем и способны свернуть горы на пути к общему успеху. Важную роль здесь может сыграть кадровый отдел: в его силах выстроить карьерные траектории и разработать схему для поощрения участия сотрудников в социальной миссии. Это сделает организацию привлекательнее для потенциальных кандидатов.

БРЕНД СКАЗАЛ – БРЕНД СДЕЛАЛ

Важно отличать заявление бренда о его целях (в Unilever это называют «бренд сказал») от реальных программ, решающих социальные проблемы («бренд сделал»). Например, для Lifebuoy «бренд сказал» — это тезис о том, что мытье рук с мылом помогает предотвращать болезни и спасать детские жизни, а «бренд сделал» — множество инициатив по укоренению полезных привычек, реализуемых в Африке, Азии и Латинской Америке. Компании, у которых громкое «бренд сказал» не сопровождается реальным «бренд сделал», обманывают стейкхолдеров и не относятся к социально ориентированным.

3. ИЗМЕРЯЕМ РЕЗУЛЬТАТ

Отследить эффект маркетингового проекта непросто, и еще сложнее оценить его влияние на здоровье общества. Инструменты для этого пока только разрабатываются, а исследователи приходят к разным выводам. В Unilever я убедилась: важно не позволять лучшему стать врагом хорошего.

Помню, с какими трудностями мы столкнулись при выборе метрик для программы по пропаганде мытья рук. Поначалу мы думали, что будем просто отслеживать продажи мыла. Но жители целевых стран регулярно использовали мыло при купании, поэтому не было гарантии, что объем продаж действительно скажет нам что-то о мытье рук. Можно было попытаться просто опрашивать людей об их привычке мыть руки — но известно, что участники таких опросов часто выдают желаемое за действительное (этот эффект называют пациентским смещением). Мы даже задумывались о том, чтобы отслеживать мытье рук с помощью микрочипов, вставляемых в куски мыла, но вовремя сообразили, что это сомнительно с точки зрения конфиденциальности и слишком дорого. В итоге было принято решение раздать людям дневнички и попросить их отмечать стикерами, сколько раз они моют руки. При таком подходе пациентское смещение не исключается полностью — и все же, протестировав идею совместно с Лондонской школой гигиены и тропической медицины, мы пришли к выводу, что результаты будут достаточно точны для наших целей. В дальнейшем этот подход был опробован и другими организациями.

Несмотря на все сложности, оценивать результаты необходимо. Отслеживая ресурсы, выделяемые на разные проекты, и прогресс в достижении социальных целей, можно определить самую экономичную стратегию. Проектная команда должна фиксировать показатели результативности на трех уровнях.

Уровень бренда. Помогают ли прилагаемые усилия увеличить продажи, повысить прибыль и закрепиться на новом рынке? Повышают ли они покупательское намерение? Помогают ли дифференцировать бренд и сделать его более ценным?

Lifebuoy стал одним из самых быстроразвивающихся брендов Unilever: в 2008—2018 годах среднегодовой темп роста составлял 9,6%. Сегодня он четко ассоциируется у людей с инициативами по пропаганде мытья рук; социальные программы помогли увеличить его продажи на рынках Африки и Азии.

Уровень организации. Способствуют ли поставленная цель и достигнутые успехи поддержанию мотивации проектных команд? Получают ли они стабильную поддержку организации, в том числе финансовые и другие ресурсы? Вселяют ли они энтузиазм в других сотрудников, помогают ли привлекать и удерживать специалистов?

Программа Lifebuoy побудила десятки тысяч сотрудников Unilever организовать при поддержке компании пропаганду мытья рук в школах и сообществах по месту жительства. Это явный признак эффективности программы в том, что касается вовлечения персонала.

Уровень общества. Получают ли усилия по реализации инициативы постоянную поддержку от партнеров из коммерческого и государственного сектора? Помогает ли программа выстроить доверие и завоевать признание, например в виде наград или одобрения со стороны общественных организаций и СМИ? Открывает ли она бренду доступ к партнерствам и сетям, которые в ином случае были бы для него закрыты?

Поскольку нам удалось доказать, что программа Lifebuoy действительно помогает повысить частоту мытья рук, больницы разрешили нам обучать гигиене молодых матерей. По мере того как программа подтверждала свою эффективность, к нашим собственным ресурсам добавлялись миллионы евро от властей, общественных организаций и благотворительных фондов на разработку новых программ и расширение существующих. Вдобавок бренд был удостоен сотен премий за работу на благо общества.

Все перечисленные вопросы предполагают, что любой бренд, заявляющий о своей социальной направленности, должен отчитываться о результатах. Заинтересованные стороны, в том числе НКО, власти, инвесторы и потребители, обычно скептически относятся к громким заявлениям коммерческих брендов. Достоверные показатели помогут убедить всех стейкхолдеров в том, что усилия бренда не на словах, а на деле приносят пользу обществу.

ВЫБЕРИТЕ СВОЮ СОЦИАЛЬНУЮ ЦЕЛЬ

Оценить уместность предполагаемой цели поможет этот чек-лист. Чем больше условий выполняется, тем лучше идея подходит вашему бренду.
Намеченная социальная цель:
• станет более достижимой благодаря усилиям бренда;
• поможет бренду выйти на новые рынки;
• выглядит важной в глазах стейкхолдеров;
• позволит достичь видимых и измеримых результатов;
• поможет привлечь нужные ресурсы, бюджеты и партнеров;
• отвечает широким стратегическим интересам компании.

4. ЗАКЛЮЧАЕМ ПАРТНЕРСТВА

Большинство брендов с социальной миссией стремятся к масштабным трансформационным преобразованиям. Но их не совершить в одиночку. Для этого нужны партнеры, которые привнесут в проект дополнительные компетенции, опыт, ресурсы и связи. Партнеров необходимо выбирать особенно тщательно — с учетом целей, процессов, бюджета и специфики миссии.

Сотрудничество с властями и общественными организациями выгодно всем сторонам: ресурсы и возможности компании помогают публичному сектору достичь своих целей, а компания заручается доверием и поддержкой в процессе выхода на новые рынки и обретает свежий взгляд на инновации и обучение. Социально ориентированные партнерства между компаниями, в том числе конкурирующими, менее распространены, но столь же выгодны и порой помогают фирмам занять желаемую рыночную нишу.

Партнерства сыграли важнейшую роль в расширении миссии Lifebuoy в сфере общественного здоровья. Одно примечательное сотрудничество началось в 2014 году, когда крупнейшая в мире организация по борьбе с предотвратимой слепотой Sightsavers обратилась к Lifebuoy с предложением сообща снизить заболеваемость трахомой — инфекционной болезнью, чаще всего вызывающей слепоту. Простое мытье рук и лица с мылом может снизить риск для детей на 60%.

Совместно с Sightsavers мы адаптировали успешную программу Super School of Five, в рамках которой детей учили тщательно мыть руки и лицо яркие супергерои, созданные креативным директором «Маппетов» Крейгом Йоу. Трехнедельная программа включает в себя торжественное обещание мыть руки с мылом, разные занятия, игры, конкурсы, песни и танцы, а по ее окончании выдаются сертификаты. В школах, участвующих в программе, устанавливаются специальные умывальники. В 2015 году инициатива была запущена в Кении, а затем в Эфиопии и Замбии, где в ее рамках проведению подобных мероприятий были обучены сотни учителей. Сейчас программой охвачено уже 600 тыс. детей более чем в 300 школах. Совместные усилия Lifebuoy, государственных органов и общественных организаций помогли всего за два года снизить заболеваемость трахомой на 30%.

Воодушевившись этим успехом, мы заключили новое партнерство — на этот раз с фондом Big Win Philanthropy, — чтобы поддержать программы министерства здравоохранения Эфиопии по борьбе с задержками роста у детей (отчасти эта проблема связана с антисанитарией). Еще одно перспективное партнерство было создано с альянсом Gavi, выступающим за доступность вакцинации: мы сообща пропагандируем мытье рук и иммунизацию в индийском штате Уттар-Прадеш. К концу 2020 года эта программа должна охватить 2,5 млн человек, и уже ведутся переговоры о ее запуске в других странах.

Эти и другие альянсы помогают Lifebuoy накапливать практический опыт в сфере здравоохранения и выходить на новые рынки. Большинство партнерств Lifebuoy предполагает совместные инвестиции или иные модели ­объединения ресурсов. Директор по глобальным партнерствам Анила Гопал так рассказывает об этих договоренностях: «Раньше это просто помогало нам выстроить доверительные отношения и структурировать программы. Теперь же это наш единственный подход к ведению бизнеса».

5. ПОДДЕРЖИВАЕМ СИСТЕМНЫЕ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ

На самом высоком уровне социальные инициативы должны быть нацелены на долговременные изменения социальных норм и привычек. Для этого необходима широкая общественная поддержка и партнерства, выходящие далеко за рамки отдельных кампаний. Движущей силой этого процесса служит то, что я называю «пропагандой бренда».

Эффективная пропаганда бренда обладает рядом ключевых характеристик. Она формирует позитивное видение будущего; она взывает к чувству справедливости и гуманности; в ней используются символы, язык и культурные коды, вызывающие отклик у аудитории; она призывает к конкретным регулярным действиям; она делает людей не только бенефициарами, но и творцами перемен; она объединяет людей и сообщества на общей платформе, задействуя партнерства.

Сегодня мытье рук с мылом ради сохранения здоровья стало нормой в тех странах и сообществах, где еще десять лет назад оно не было распространенной практикой. Родители, дети и учителя теперь сами рассказывают о его пользе окружающим. Хотя Unilever внесла определенный вклад в этот успех, в действительности он стал результатом многолетней работы самых разных организаций.

Рассмотрим еще один пример — на этот раз из области страхования (на первый взгляд, не самой социально ориентированной отрасли). Discovery Limited — диверсифицированная финансовая группа. Всего за десять лет она стала ведущим страховщиком в ЮАР, отчасти благодаря улучшению здоровья клиентов посредством программы Vitality.

Эта программа предусматривает снижение страховых взносов для клиентов, усвоивших здоровые привычки, и фиксирует их успехи на специальных медосмотрах, где, среди прочего, измеряют индекс массы тела, давление и уровень холестерина. Программа также поощряет и отслеживает занятия фитнесом и правильное питание. За три года (с 2015-го по 2018-й) участники программы стали на 29% чаще покупать овощи, а сахар и соль — реже на 33 и 31% соответственно. Доля тех, кто регулярно делает зарядку, выросла на 34%.

Программа дает возможность получать до 25% кешбэка на свежие фрукты, овощи и еще 6 тыс. видов продуктов. Южноафриканским ритейлерам понравилась эта идея: некоторые даже выделяют целые секции под продукты, одобренные Vitality. Может показаться, что программа слишком вмешивается в жизнь клиентов (их активность отслеживается через устройства Apple, Garmin и Suunto), однако люди с удовольствием включаются в игру; за упомянутые три года количество проводимых в рамках нее медосмотров выросло на 55 тыс. (21%).

Другие ведущие страховщики — AIA, Generali, John Hancock, Manulife, Ping An и Sumitomo Life — запустили собственные программы Vitality, а в 2018 году вместе с Discovery подписали обязательство к 2025 году на 20% повысить физическую активность 100 млн человек. Благодаря этому обязательству все программы Vitality теперь увязаны с Глобальным планом действий ВОЗ по повышению уровня физической активности, а конкурирующие страховщики сотрудничают между собой ради достижения этой цели.

Каков итог? Клиенты становятся здоровее, а Discovery экономит огромные суммы денег. По собственным оценкам, благодаря более здоровому страховому пулу затраты Discovery за 2008—2018 годы сократились на сумму, эквивалентную $1,2 млрд. Программа Vitality выгодна всем: страховщикам, ритейлерам, технологическим партнерам и потребителям. Это образцовый пример создания общей ценности.

СХЕМА В ДЕЙСТВИИ

Вернемся к бренду Carling и его усилиям по предотвращению насилия над женщинами. Я решила отдельно рассказать именно об этой инициативе, поскольку ставки здесь были очень высоки, а препятствия труднопреодолимы. В отличие от мыльного бренда, пропагандирующего гигиену, алкогольный бренд, заявляющий о желании защитить женщин от насилия, сталкивается с тем фактом, что само его существование усугубляет проблему, которую он намерен решить.

По заявлению ВОЗ, «исследования, подтверждающие связь между всеми формами агрессии и употреблением алкоголя, масштабны и не допускают двух толкований». Разумеется, общество знает об этой взаимосвязи. Когда Куайе давала на радио интервью о программах Carling против насилия, слушатели «буквально размазали» ее, уверенные в том, что эта инициатива — не более чем маркетинговая уловка.

Тем не менее Carling до сих пор упорно занимается этой проблемой, которую бренд, безусловно, обязан — и способен — решить. Рассмотрим некоторые из его текущих программ и тот немалый объем работы, которую еще предстоит проделать, если бренд действительно хочет добиться серьезных изменений и выполнить свое обещание.

В 2017 году Carling запустил по телевидению и в соцсетях кампанию против насилия в отношении женщин под хэштегом #NoExcuse («Никаких оправданий»). Бренд проспонсировал шествие мужчин, в котором приняло участие 8 тыс. человек, выпустил 5 млн банок пива с надписью #NoExcuse и призвал южноафриканцев взять на себя обязательства по борьбе с насилием над женщинами. Опираясь на эти результаты, Carling при поддержке глобального медиакоммуникационного агентства Ogilvy и фирмы по маркетингу агентов влияния indaHash представил свои лозунги на Дерби Соуэто — проходящем раз в два года в Йоханнесбурге футбольном матче, который смотрит вся страна.

В марте 2018 года перед началом игры группа женщин встала в круг в центре поля и спела футбольный гимн ЮАР «Asambe Nono» с новым текстом: теперь в нем говорилось о мужчине, который после проигрыша любимой команды вернулся домой пьяным и стал угрожать своей партнерше. Припев гласил: «Нет оправданий насилию над женщинами». Обе команды — «Орландо Пайретс» и «Кайзер Чифс» — подпевали исполнительницам. На протяжении серии игр футболисты носили нарукавные повязки с надписью #NoExcuse, а в конце матчей растягивали баннер с тем же хэштегом. Аналитики оценивают охват кампании «Футбольная песня в поддержку перемен» в 45 млн человек.

В том же году в рамках корпоративной программы AB InBev в двух бедных районах были запущены пилотные проекты: в местные бары приходили «отряды разумного питья», которые общались с владельцами и гостями и объясняли мужчинам, как перейти на ответственное потребление алкоголя. По итогам этой работы бренд Carling в сотрудничестве с местным социальным предпринимателем Крейгом Уилкинсоном, основателем НКО Father a Nation, распространил идею таких отрядов на местные футбольные ассоциации и колледжи, чтобы обучить «первых ласточек» — лидеров мнений, которые смогут рассказать людям в своих сообществах о самых разных аспектах роли мужчин в обществе, в том числе о предотвращении насилия. «Мы работаем с местными структурами в каждом сообществе, — объясняет Уилкинсон. — Основная идея в том, чтобы разжечь огонь, запустить саморазвивающийся процесс, для которого не потребуется масштабная инфраструктура или наше постоянное участие». К концу первого года в тренингах, семинарах и образовательных лагерях Carling приняло участие 30 тыс. человек.

Сейчас бренд планирует привлечь к сотрудничеству другие компании, чтобы к 2025 году охватить программой миллион мужчин. AB InBev обязалась вложить $1 млрд в социальный маркетинг и работу по снижению уровня насилия, связанного с алкоголем. Помимо этого, компания планирует довести долю безалкогольной и слабоалкогольной пивной продукции в объеме своих продаж с 8% в 2019 году до 20% и более к концу 2025-го. Она уже успела вывести безалкогольное пиво на ключевые рынки и представить слабоалкогольное пиво в Канаде, ЮАР, Австралии и Европе. «#NoExcuse — это практическое воплощение нашей мечты о том, чтобы помочь мужчинам стать лучше и дать им нужные инструменты для фундаментального преобразования общества, — говорит бренд-директор Carling Арне Раст. — Такие глубинные изменения не происходят быстро, но мы готовы работать столько, сколько потребуется».

Все эти старания похвальны, но позволяют ли они бренду достичь социальных целей? Да — правда, пока еще не в полной мере. Обеспокоенность проблемой в обществе действительно растет. Опросы репрезентативных выборок жителей ЮАР показывают: 69% населения в возрасте от 18 до 24 лет согласны с тем, что кампании бренда «поднимают замалчиваемую тему домашнего насилия». При этом доля мужчин, открыто выступающих против гендерного насилия, выросла с 30 до 42%.

Тем не менее бренду Carling еще не удалось доказать, что его кампании помогли сократить потребление алкоголя или снизить уровень насилия в отношении женщин. Справедливости ради, программы были запущены совсем недавно — обучение «первых ласточек», например, началось всего год назад. На примере Lifebuoy я убедилась, что значимые социальные преобразования порой требуют десятка лет работы; при этом крайне трудно оценить отдачу от приложенных усилий. И все же мы пристально следим за Carling и AB InBev. Чтобы пре­успеть, им придется применить все стратегии, описанные в этой статье.

Практически каждому бренду по силам взять на себя социальную миссию, которая поможет укрепить бизнес и вместе с тем изменить общество к лучшему, даже если сам бренд имеет косвенное отношение к выбранной сфере или вызывает неоднозначные ассоциации. Но чтобы достичь успеха, программа должна быть долгосрочной и актуальной и к ней следует привлечь множество заинтересованных сторон — власти, общественные организации, сотрудников, клиентов, сообщества, а порой даже конкурирующие компании.

В этой статье я говорила в основном о целях в сфере здравоохранения, однако отправной точкой для выбора миссии бренда может послужить любая из 17 целей в области устойчивого развития, поставленных ООН. Они касаются проблем бедности, голода, образования, изменений климата, гендерного равноправия, экономических возможностей и других общемировых проблем. (Чтобы определить, подходит ли вашему бренду та или иная миссия, используйте врезку «Выберите свою социальную цель».) Описанная выше схема проверялась и совершенствовалась более десяти лет и поможет любой компании или бренду разработать социально ориентированный проект, запустить его, масштабировать и добиться реального результата.

Об авторе

Мириам Сидибе (Myriam Sidibe) — старший научный сотрудник Центра бизнеса и государственного управления Моссавар-Рахмани при Гарвардской школе Кеннеди, бывший директор по глобальной социальной миссии Unilever, автор книги «Brands on a Mission: How to Achieve Social Impact and Business Growth Through Purpose» (Routledge, 2020).

https://hbr-russia.ru/biznes-i-obshchestvo/etika-i-reputatsiya/832784

2020-06-22T17:08:45.597+03:00

Mon, 06 Jul 2020 05:12:46 GMT

Мир в руках маркетологов

Уроки брендов, решающих глобальные проблемы здравоохранения

Бизнес и общество / Этика и репутация

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/4p/ob61q/original-vi8

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия